中午12點半，羅恩齊任職的北京某MANNER咖啡店迎來了中午高峰期。
“一杯乾薑美式，自帶杯減5元，您掃碼就可以。”羅恩齊邊說邊把顧客手上的杯子接了過去，來人是店裡的常客，他早已和對方形成了某種默契，有時對方不用開口，他也知道顧客要點什麼。
這是MANNER輿論事件爆發的第二天，店裡照例坐滿了人，約20平方米的店鋪容納了17位顧客。外賣單子還在接連不斷地往外冒，羅恩齊和另外一位店員馬不停蹄地做著。
門店的平靜和熱搜的喧鬧形成了鮮明的對比。
有意思報告統計，從6月20日開始，因“咖啡師情緒失控向顧客潑咖啡粉”“咖啡師和催單顧客發生肢體衝突”“咖啡師與顧客互扇耳光”等事件，MANNER咖啡短短幾天內已經上了40次熱搜。
網路與現實彷彿是割裂的兩個世界，羅恩齊向有意思報告表示，熱搜一事對門店業績沒什麼影響，工作也一切如常。在門店攝像頭的監控之下，沒有人敢停下來。
“停下來意味著什麼？”
“意味著工作不認真、不飽和，前者有收警告單的風險，後者會引發砍員、砍時間。”
6月21日晚，MANNER在微博上公開致歉，稱對公司近日發生咖啡師夥伴與顧客衝突事件深表歉意，也對當事咖啡師夥伴進行了安撫。“公司已經深刻意識到自身不足，會從加強員工培訓教育、最佳化門店運營安排、加強對咖啡師夥伴的日常關心三個方面積極整改和調整。”
不過在採訪中，多位MANNER咖啡師對有意思報告表示，不會對公司的改變抱有期待。
監控之下的咖啡師
早上5：30，北京的天才剛剛亮，羅恩齊就已經起床了。
他今天是早班，要在7點之前到達門店，做好營業前的準備工作——調磨機器，以保持濃縮液的穩定品質與口感。
“這是營業前的必要步驟，引數一定要準確，並拍照上傳。此外，開檔前的工作還包括配消毒水、檢查冰塊質量、清理前一天已消毒的糖漿泵頭、確認營業外賣時間、提前備品、理貨等。”羅恩齊介紹，“門店監控是無死角的，工作區有三個監控在時刻盯著你，所以每一步都不能出錯。”
總部監控稽核是MANNER管理門店的重要方式，上班時間全天監控員工工作狀態，發現有不符合運營要求的行為會提出警告，嚴重的則會開警告單。有意思報告在北京朝陽、海淀、西城的4家MANNER咖啡店中，均看到了3—5個監控攝像頭。
圖/蘇影攝
來自上海的MANNER咖啡師肖正豪對監控一事也深有體會。“一般來說，除去客區，用來監控員工的攝像頭應該是3—4個，收銀一個、出品一個、咖啡機一個、倉庫一個，有的門店如果吧檯比較大會有5個。”
肖正豪表示，總部稽核的監控內容非常廣泛，包括上班時間不允許使用個人手機、有沒有跟客人打招呼、萃粉區髒不髒、奶布是否有發黃、配料是否在臺面擺放過久、奶缸有沒有清洗、已經出餐很久的有沒有打電話……不會放過從大到小的任何一處細節。“總之就是，任何行為舉止皆在監控之內。”
事實上，肖正豪的工作門店只有他一位咖啡師全職在崗，每天上班十幾個小時，要做200-300杯咖啡，工作本就繁忙的他還要時刻眼觀六路，耳聽八方。
“監控給的壓力很大，一點小事就會被抓住，真的很像在24小時監視。”肖正豪無奈地表示。
肖正豪所言非虛，此前羅恩齊的所在門店就曾因檯面垃圾桶沒有蓋蓋子、點單話術不齊全、服務態度不熱情、外場沒有及時清理等被點名。
在採訪過程中，有意思報告瞭解到，MANNER針對員工的警告包括口頭警告和警告單警告兩種，口頭警告一般影響不大，被開警告單的後果則嚴重得多。
“一張警告單意味著一個季度不能晉升，三張警告單有可能被勸退。”肖正豪補充道。
長期的高壓監控稽核，帶來的是身體和精神的雙重壓力。
在交談過程中，羅恩齊和肖正豪均曾多次以“牛馬”自詡，試圖以此作為排解工作壓力的一種方式。
MANNER是如何走到今天這一步的？
降本增效從員工開始
MANNER COFFEE成立於2015年，第一家店位於上海市靜安區，是一個僅有2平方米的小檔口。公開資料顯示，其創始人韓玉龍、陸劍霞夫婦是狂熱的咖啡愛好者，崇尚品質，堅持用半自動咖啡機萃取，走精品咖啡路線。
不過與一般意義上的精品咖啡館不同，MANNER近年來的開店速度相當之快。
窄門餐眼資料統計，2020年至今，MANNER在全國累計新開1276家門店，門店總數來到1295家，是國內規模最大的精品咖啡館。據過往報道，MANNER希望能在2024年實現2000家門店的規模。
MANNER之所以如此熱衷於擴張，說到底還是資本入局後傳導過來的壓力。
2018年，隨著今日資本攜帶8000萬元進入MANNER，命運的齒輪開始轉動。此後2020年和2021年，H Capital、Coatue Management、淡馬錫、美團龍珠、字節跳動等機構先後進入這家精品咖啡館，公司估值也一度高達13億美元（約94.39億元）。
據《2024年胡潤全球獨角獸榜》顯示，當前，MANNER以200億元的估值排在榜單第385位。
資本入局，自然是希望MANNER能帶來回報。
圖/蘇影攝
一位咖啡行業專業人士對有意思報告分析，資本退出有四種模式，IPO退出、回購退出、股權轉讓退出和清算退出。除了各方最不願意看到的清算結果之外，前面三種都需要有一定規模才可以實現。而且不管是透過PE（市盈率）還是PS（市銷率），都需要有高營收和高利潤，才可以支撐公司的高估值，特別是高利潤。
然而隨著咖啡市場越來越卷，想要獲得高利潤，最好的辦法就是降本增效。
運營一家咖啡店，成本包括門店裝修、裝置採購、原材料、人工和租金等。以精品咖啡立身的MANNER，裝修、原材料、位置幾乎都降無可降，所以員工成為降本增效的答案。
據有數DataVison統計，對比星巴克、瑞幸、Tims中國三家同行，MANNER的人工成本佔比為12.5%，為四家中最低水平。
這出乎很多人的預料。要知道，僅從員工薪資來看，MANNER的薪水在行業內處於偏高位置。
以北京MANNER為例，員工的月最低工作時長為167小時，入職薪資是6500元/月，以此推算其時薪約為39元/時，高於北京瑞幸招聘App介紹的30元/時。
一位MANNER南京的女咖啡師柳思悅也表示，本地連鎖店或私人店的員工工資普遍在4500元-4800元/月，其在MANNER入職薪資為5850元/月。對比之下，MANNER薪水明顯更高。
但從結果來看，享受著高薪的MANNER員工也明顯承擔著不小的工作強度。
有意思報告走訪MANNER北京環宇薈門店時發現，晚上19：50也只有一名店員在崗，一個人要負責點單、收銀、製作、打包、出餐等多項工作。雖然晚上點單人數不算多，但同一商場的瑞幸和星巴克，則分別有3位和2位店員。
MANNER一般會根據業績安排門店店員。柳思悅介紹，其所在門店日均營業額5500元-7000元（約400杯咖啡），配兩名店員上早晚班，每人月工時都會超額。“低於這個營業額的就只配一個人了。”
柳思悅提到，早高峰是壓力很大的一個時間段，如果當天沒有兼職人員，一個人要做兩個外賣平臺+線上及門店點單的幾十杯飲品。
“半自動咖啡機效率很低的，萃一份濃縮，8秒接粉，36秒出液，加上貼杯、加冰、加原料、封口裝袋這些流程，一杯飲品兩分鐘能做好已經算快的了。做不完的時候外賣小哥催、顧客催，心態不好的人真的很容易崩潰。”柳思悅補充道。
香頌資本董事沈萌對有意思報告分析，MANNER在追求規模擴張的過程中，為了控制成本，導致人員配置和管理能力未能及時跟上擴張步伐，從而為員工和顧客間的矛盾衝突問題埋下伏筆。
此外，咖啡價格戰的背景也不能忽視。近年來，隨著咖啡市場的不斷擴大和競爭加劇，瑞幸、庫迪、幸運咖等品牌將現制咖啡價格內卷至9塊9、8塊8甚至6塊6的低價，這也在一定程度上增加了同行咖啡品牌的競爭壓力。
盤古智庫高階研究員江瀚表示，透過此次MANNER咖啡事件，我們可以看到價格戰所帶來的原罪。由於市場競爭激烈，MANNER咖啡不得不採取一些降低成本的措施來應對價格戰的壓力，例如減少門店員工配備等。這些措施雖然在一定程度上降低了成本，但也導致了消費者體驗的下降和品牌形象的受損。
精品咖啡能做規模化嗎？
在這次事件中，也有人提出了疑問，精品咖啡到底適不適合做規模？
過去，精品咖啡與規模擴張幾乎如魚和熊掌一般不可兼得——想做到高品質咖啡就難以實現規模化，想能做規模化就難以保證咖啡的高品質。
Bluebottle在全球僅有100多家門店，國內最早的連鎖精品咖啡店Seesaw目前門店數只剩下85家，曾獲得小紅書投資的M Stand門店數也僅為535家。
MANNER的成功之處在於價效比。有不少消費者表示，雖然MANNER的杯型更小，但咖啡卻更濃。MANNER小杯的容量為237毫升，而星巴克容量最少也有360毫升。不過，星巴克咖啡粉用量大概在14—18克/杯，而MANNER的用粉量則為25克/杯。
關鍵是價格更令人動心，一杯最普通的美式只要15元，超大杯的拿鐵不過25元，定價遠低於星巴克。如果自帶杯的話還能再減5元，換算下來，濃縮只需5元，小杯拿鐵和超大美式僅需10元，價格競爭力不輸瑞幸的9塊9。
連鎖戰略與資本專家、和弘諮詢總經理文志宏將MANNER的策略解釋為，如同星巴克一般的選址和目標受眾，與星巴克一樣甚至更好的咖啡品質，但砍掉部分服務，如空間等等，變成“有限服務”模式，最終實現了“實惠”。
但隨著規模的不斷擴張，消費者還是不是拿MANNER當精品咖啡已經不好說了。從此次曝光的衝突影片看，引發消費者與員工矛盾的重要原因之一，是等候時間過長。
“可是精品咖啡不就是需要時間嗎？”採訪中一位MANNER的咖啡師反問道。
葉檀財經此前曾總結道：“越有效率，越低階。日銷量越小，越高階。鄙視鏈越往上走，優越感就越不在於咖啡本身，而是在於咖啡背後，你支付的時間成本。”
圖/蘇影攝
MANNER可能也沒想到，規模和效率讓自己在消費者心中“貶值”了，進而可能動搖其精品咖啡的定位。
上述咖啡行業專業人士表示，精品本質特性之一就是非規模化。這意味著，真正的精品通常無法實現大規模生產，因為一旦精品開始規模化，其獨特的價值和稀缺性就會降低，導致產品貶值。
更重要的是，當消費者不再仰視MANNER的咖啡師，只當其是普通打工人時，這些員工或許也在潛移默化中懷疑自己。
MANNER堅持使用半自動咖啡機，這需要搭配具有豐富經驗的資深咖啡師。因此不少來MANNER應聘的咖啡師，對自己的定位也相對高一些。“當時多少都有些憧憬，不過現在顧不上了談夢想了。”一位咖啡師這樣說道。
談及致歉信中提到的變革，MANNER的咖啡師均表達了悲觀態度，他們普遍認為公司的管理模式已經根深蒂固，如果員工真的無法承受這種壓力，只能選擇自行離開。
或許，MANNER咖啡該好好想想，自己的員工究竟是人才還是耗材？
（應受訪者要求，文中羅恩齊、肖正豪、柳思悅均為化名）
作者：蘇影
編輯：餘源
頭圖設計：王歡
值班編輯：賈詩卉
有意思報告影片
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