“靠故事溢價、靠營銷割韭菜” 的時代，已經過去。
作者 | 劉萍
編輯 | 杜仲
來源 | 觀潮新消費（ID：TideSight）
2025年的夏天格外炎熱，曾在中國冰淇淋高階市場風光無比的品牌們卻集體遭遇“寒流”。從夢龍的戰略調整，到鍾薛高的破產審查，高階冰淇淋的光環正在快速褪色。
這種冷熱反差的背後，是市場價格帶的結構性重塑。如今超市貨架上的冰淇淋，大多穩定在3-10元區間，曾動輒售價幾十元“雪糕刺客”幾近絕跡，5元左右的平價產品已成為消費主流。
資料最能說明問題。美國食品巨頭通用磨坊（哈根達斯母公司）最新財報顯示，哈格達斯在華淨銷售額同比下滑3.2%至1.38億美元。今年6月，多家媒體報道稱“通用磨坊考慮出售哈根達斯在華門店業務”，公司對此表示“不予置評”。
聯合利華旗下擁有全球銷量前10名冰淇淋品牌中的5個，是世界上最大的冰淇淋生產商，但業績長期低迷，今年一季度，聯合利華冰淇淋業務營收為18億歐元（約149億元），同比增長2.8%，其中銷量增長1.8%，價格增長2.2%，提價是增長主因。
7月16日，鍾薛高全資子公司盤箸有喜（上海）生物科技有限公司被申請破產審查，理由是法院在執行中發現鍾薛高不能清償到期債務，且資產不足以清償全部債務。
高階品牌教育消費者的時代結束了，輪到消費者定義市場。
冰櫃大戰，高階雪糕站上神壇
聯合利華賣冰淇淋的歷史長達百年。1922年，聯合利華收購了英國的一家冰淇淋製造公司Wall's（和路雪），在倫敦生產出了第一支冰淇淋。
此後的數十年間，透過收購與品牌擴充套件，聯合利華將冰淇淋業務拓展到全球市場，並推出了夢龍（Magnum）和可愛多（Carte d'Or）等標誌性品牌。1993年，聯合利華透過與群星集團達成合作組建合資公司，和路雪進軍中國市場。
20世紀90年代前，中國冰淇淋市場是“地方諸侯”的天下。上海光明、廣東五羊、黑龍江老鼎豐、甘肅504等品牌，憑藉本地化生產，以及單支多為0.5-2元的低價策略，牢牢佔據區域市場，來自不同地方的消費者，都有專屬的童年味蕾記憶。
和路雪並沒有直接打價格戰，而是掀起了“冰櫃大戰”，其免費給店家提供帶和路雪Logo的紅色冰櫃，並且配了一把紅白相間的遮陽傘，條件是冰櫃裡只能賣和路雪的產品。
這一策略直擊本土品牌的渠道弱點，廣大中小商家缺乏冷藏裝置，免費冰櫃可謂是“雪中送炭”，自然願意接種這種排他性合作。
公開資料顯示，直至2003年，和路雪累計投放6萬臺紅色冰櫃，覆蓋全國一二線城市及鄉鎮商鋪。紅色冰櫃與紅白遮陽傘成為90後、00後的夏日記憶符號，也讓和路雪在消費者心中建立了“夏天 = 紅色冰櫃 = 和路雪” 的強關聯，當時《北京晚報》用“滿城飄滿和路雪”來形容和路雪掀起的夏日風暴。
渠道站穩後，和路雪釋放產品力，引入夢龍、可愛多、百樂寶等20多個品牌。其中，又以夢龍打造得最成功。
夢龍走高階路線，以華麗的包裝、醇厚的巧克力脆皮和濃郁奶油的口感，顛覆了中國消費者對冰淇淋的認知，而當時國內冰淇淋市場主要以傳統冰棒和簡單的奶油冰淇淋為主。
所以，在普通冰淇淋賣0.5元的年代，夢龍敢賣7元，仍輕鬆成為眾多消費者的心頭好。
幫助和路雪贏得中國市場的，不僅是燒錢的“冰櫃大戰”，還有成熟的冷鏈物流能力。
當時中國本土品牌無法走向全國，冷鏈技術便是一大妨礙。國內很多地方的冷藏運輸是用大錘敲碎大冰塊，再把碎冰撒到裝載著食品的車廂這一土方法。
和路雪進軍中國市場後，在北京、上海等地先後建立現代化工廠，實現本土化生產，並在廣州建立大型冷庫，無論是裝置還是技術都是從國外進口。可見，夢龍的突圍，表面是品牌光環的勝利，實則是冷鏈物流、供應鏈控制力的較量。
晚一步的哈根達斯，重新整理了消費者對“高階冰淇淋的”的認知上限。
圖片來源：哈根達斯中國官網
1996年，在上海南京路，哈根達斯中國首家門店在這裡開業。勃艮第紅的店面、北歐風格的品牌名、“單球25元” 的定價，從一開始就與“平價” 劃清界限。據《上海統計年鑑》資料，當年上海職工的月平均工資為889元，意味著吃一顆單球哈根達斯，幾乎要花掉1天的工資。
為了讓消費者買單，哈根達斯採用兩大策略，將高價轉化為高價值。
首先是透過情感繫結，一句“愛她，就帶她去哈根達斯” 的廣告語，將吃冰淇淋與浪漫約會的儀式感掛鉤，讓消費行為成為“表達愛意” 的載體。
然後打造場景溢價，放棄小賣部、超市等渠道，以獨立門店打造輕奢空間，讓消費者覺得買的不僅是冰淇淋，更是“高階體驗”，使吃哈根達斯成為身份的象徵。
恰逢中國經濟快速發展，居民收入提升，尤其是上海，1990年上海職工的月平均工資只有229元，短短6年漲了近4倍，部分人群開始追求個性化消費。
哈根達斯母公司通用磨坊的過往財報顯示，2006年至2015年，哈根達斯在中國市場的銷售額實現了年均23%的複合增長趨勢。2017年迎來巔峰時刻，其銷售額佔據了哈根達斯全球業務的近50%。哈根達斯高管曾對外表示，“全世界總共有六七百家哈根達斯線下門店，僅中國市場就佔了400多家。”
中國冰淇淋市場的變遷，既是外資品牌憑藉資本與技術破局的過程，也是冰淇淋從“夏日解渴零食”向 “情感消費符號”的升級史，完成了對消費者接受“冰淇淋可以賣得貴”的教育，這為後來的本土品牌提供了一套“造神模板”，鍾薛高一度是最接近的本土品牌。
高階冰淇淋成時代的眼淚
童年記憶重佔冰櫃
資料顯示，2024年按零售總額計算，中國冰淇淋市場的前三大公司分別為伊利、聯合利華、蒙牛；前三大品牌分別為巧樂茲（伊利旗下）、伊利、可愛多，均是以“平價大眾”為核心定位的品牌。
以伊利為代表的本土品牌開始“上位”，就發生在夢龍登陸中國市場的第2年。
1997年，伊利以一款“苦咖啡冰淇淋“迅速開啟知名度，瞄準中低端冰淇淋市場。憑藉著價格優勢，加之在奶製品領域積累的原料與渠道資源，五六年後就做到了市場第一。
更大的轉折點在2022年前後。
2021年7月，夢龍因“雙標”問題“翻車”，即大陸版冰淇淋成分為大比例植物油和少量的奶粉，歐洲版卻用牛奶製作。
事件發酵後，大量網友質疑夢龍區別對待消費者。8月5日，聯合利華中國區副總裁稱此次夢龍事件是“無妄之災”。但在8月19日，聯合利華承認夢龍在歐洲使用濃縮牛奶，在中國使用奶粉。
夢龍在中國享受了品牌溢價20多年，消費者花高價卻未得到相應品質的原料，這無疑是對品牌信任的嚴重傷害，形象一落千丈。
同年，有留學生在社交平臺分享，美國超市的828毫升大桶裝哈根達斯僅售5.99美元（當時兌換成人民幣約43元），而同規格產品在中國賣108元。
這又一次讓消費者意識到，所謂高階的背後，隱藏著“定價歧視”，網友們紛紛吐槽“中國消費者成了哈根達斯提款機”，戳破了哈根達斯的輕奢光環。
作為本土高階網紅代表，鍾薛高出圈得快，衰落也猝不及防。
2018年，鍾薛高橫空出世，以一支66元的 “厄瓜多粉鑽”冰淇淋徹底出圈，創造了單日銷售2萬支的奇蹟。
鍾薛高弱化渠道，不依賴傳統冰櫃，透過電商和社交平臺打造“網紅爆款”，包裝採用國潮設計，強調“零新增” 健康話術，成功賣出了奢侈品般的架勢，部分單品的毛利率甚至短暫“跑贏”LV。
2022年，一段“鍾薛高火燒不化”的影片引爆全網，引發配料合規性質疑。
消費者順藤摸瓜發現，鍾薛高號稱的“特級紅提”，實為散裝葡萄乾；“不加一滴水”的配料表上，則明晃晃標註著水，此前還因虛假廣告多次被行政處罰。
種種問題直指核心，其66元的定價並非基於高品質原料，而是依賴營銷包裝和流量炒作。至此，“雪糕刺客”的標籤牢牢貼在鍾薛高身上，造成了難以挽回的負面影響，高階形象再也立不住。
消費者的失望，反映在品牌業績和生存狀態上。
2024全年，聯合利華的冰淇淋業務為83億歐元，增長主要靠提價驅動，反映出“量減價升”的壓力。中國曾是聯合利華冰淇淋的前五大市場之一，但2024年其前五大市場已變為美國、土耳其等。中國市場的疲軟，成為拖累其冰淇淋業務全球業績的主因之一。
今年一季度，聯合利華冰淇淋業務營收為18億歐元（約149億元），同比增長2.8%。其中基本銷售額增長4.0%，銷量增長1.8%，價格增長2.2%。提價仍是增長主因。
哈根達斯的處境更糟，其母公司通用磨坊釋出的2025財年第三季度（截至2025年2月23日的三個月）財報顯示，在華淨銷售額為1.38億美元，同比下挫3.2%。通用磨坊CEO公開承認，哈根達斯在華的店鋪客流量“出現兩位數百分比的下滑”。
極海品牌監測顯示，2024年開始，哈根達斯的門店規模呈斷崖式收縮，目前僅剩不到270家門店，三、四線城市早已難覓其蹤影。
圖截自極海品牌監測
過去兩年間，鍾薛高嘗試了多種自救辦法，包括推出平價產品，如定價3.5元的Sa‘saa，但因前期品牌形象已經固化，消費者對於其平價產品的接受度並不高，轉型之路困難重重。
後來，創始人林盛啟動直播帶貨“賣紅薯” 還債，但拖欠工資導致員工大量離職，法人被限制高消費，不斷傳出破產訊息，倒在了親手製造的消費泡沫裡。
消費者覺醒，定義高階冰淇淋
由於業績不佳，聯合利華在2023年7月考慮整體出售冰淇淋板塊，估值約150億英鎊（約1400 億元）。
到了2024年3月，聯合利華又宣佈放棄出售，改為“分拆 + 獨立上市”，設立獨立法人實體 “夢龍冰淇淋公司”。
兜兜轉轉，聯合利華不捨得賣出冰淇淋業務，或是看中冰淇淋市場仍在增長的空間。
中研網資料顯示，2024年，中國冰淇淋市場規模成功突破2000億元大關，且根據市場趨勢預測，到2030年，這一規模有望達到2500億元，年複合增長率(CAGR)穩定在6.5%左右。從人均消費量看，中國僅為3公斤/年，遠低於美國的25.8公斤和日本的11公斤。
被蜜雪冰城、瑞幸等新消費品牌“教育”過的消費者，在產品選擇上變得更加精明，倒逼定位高階的品牌們降價。伊利 “須盡歡” 從18元降至10元，夢龍從15元降至8元，哈根達斯也透過折扣促銷變相降價。
高階品牌的退潮，背後是一場消費祛魅。過去，冰淇淋的消費意義被不斷拔高：從解暑工具，到身份符號，再到社交貨幣等。如今，消費者重新定義了“冰淇淋的價值”，推動平價復興潮。
雪糕是解暑品，不是奢侈品。1元的老冰棒、2元的蜜雪冰城甜筒、3元的巧樂茲，在不同的渠道“稱王”。其單價不高，讓消費者決策輕鬆，瞬間帶來滿足感。
然而，降價潮並不代表高價市場消亡，而是消費者對“高階”的要求更苛刻，需要實打實的品質與體驗支撐，Gelato的走紅正印證了這一點。
Gelato是源於義大利的傳統手工冰淇淋，以牛奶、奶油、時令水果和天然堅果為主要原料，製作時不新增水分，採用慢速攪拌與均勻降溫工藝，口感綿密且低脂，精準契合健康消費趨勢。
艾媒諮詢資料顯示，2024年中國冰淇淋市場規模1835億元，Gelato以10%的增速突破120億元，成為高階市場的新增長點。
圖片來源：野人先生官網
2011年進入中國的Venchi，單球定價39-59元，主打一線城市高階商場。而本土品牌如“野人先生” 則透過規模化運營下沉，窄眼餐門資料顯示，其現有門店566家，75元3次卡的團購套餐將單球價格壓至15元，既保留高階標籤，又透過價效比觸達更多消費者。
Gelato的成功邏輯比較清晰，源於健康屬性與消費體驗的雙重升級，而非單純依賴品牌故事。尤其是手工製作、高顏值等特點，滿足了年輕人的社交分享需求。
可以肯定的是，“靠故事溢價、靠營銷割韭菜” 的時代，已經過去。無論市場如何變化，能精準匹配消費者需求的品牌，總能找到自己的位置。
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