為什麼要讀羅蘭士？成功投資的要義與策略

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最低調的投資明星之一

先說一下，羅蘭士（Richard H. Lawrence,Jr.）是誰？

他是高觀投資有限公司（Overlook Investments Limited，下稱“高觀”）創始人兼執行主席。他在紐約市郊長大，1978年獲布朗大學經濟學學士學位。1985年來到香港，在第一太平特別資產擔任副總裁，1986年成為亞洲第二位特許金融分析師，1991年創辦高觀，目前在亞洲地區管理70億美元的集中型股票投資組合。

過去30多年間，羅蘭士一直是二級市場上最低調的明星之一。高觀在1991-2021年取得了年化14.3%的業績，平均每年的成績較大盤高出6.5個百分點。這期間高觀經歷了1997-1998年亞洲金融危機和2008年全球金融危機。

14.3%的數字證明高觀能創造長期繁榮的價值，而度過兩次危機則表明其深諳生存之道。

《鑄就——亞洲股權投資40年》是羅蘭士在高觀創立30週年之際創作的作品，書中既有成功的投資案例，也有不少失敗的教訓，還詳細介紹了高觀的投資框架。

他說：“當我們僅是一個小基金時，我們的投資表現優於大盤。今天我們的規模變大了，我們的投資表現仍然優於大盤。唯一合乎邏輯且可信的解釋是，這種成功源於我們對高觀模型的持續貫徹執行。”高觀模型就是“投資理念+商業操作=投資者成功”。

我讀了兩遍《鑄就》，並在北京參加了中信出版集團舉辦的新書釋出會，和羅蘭士先生做了面對面交流。我相信本書無論是對投資者的觀念還是錢包，都能起到開卷有益的作用。

投資中的“三要”

大道至簡。羅蘭士在序言中提出了蘊藏在《鑄就》中的四個簡單真理。分別是：

1、努力工作。

2、抑制貪慾。

3、密切關注亞洲上市公司共同面臨的環境風險，透過投資，為子孫後代創造一個更可持續的世界。

4、享受過程。投資的最大回報其實是這段經歷。

我讀《鑄就》體會到，一家對投資人負責的機構，最重要的是“三要”。

要有自己的理念、框架和堅持

很多人做投資，並無自己明確的想法，而是隨大流、跟風、聽訊息、圖僥倖、追漲殺跌等等。而成功的投資家一定有自己的理念、框架和堅持。

高觀的定位是基本面投資者，致力於搜尋業務模式卓越、管理有方、具有長期投資前景的公司。

高觀不投資市場的寵兒，也不追逐投機市場，而是投資淨現金和現金流為正的公司，珍視現金流、高淨資產收益率、股息、誠信管理、合理估值和公平的投資結構，重點關注議價能力強的公司。

高觀有四大投資理念：卓越的業務模式，誠信管理，廉價估值，長期投資預期。高觀將安全邊際定義為“透過將投資理念與商業操作相結合，持續可靠地為投資者帶來超額投資回報的能力”。

大體而言，高觀分析師一年接觸的上市公司有400家，形成研究報告的有40家，真正投資的有4家，整個投資組合中的公司數量保持在20-24家左右。是非常典型的基於基本面和調查研究、精挑細選公司的投資機構。

要節制

光有理念是不夠的，還需要一套商業操作將理念落實。

高觀商業操作中的第一條就是透過認購上限（將認購增長持續限制在每年8%～9%）以及在必要時向高觀投資者返還資本，來控制資產規模。

很多投資機構在向投資者披露投資回報率的時候，都只公佈“時間加權收益率”而不公佈“資本加權收益率”。

前者計算的是在特定時期內，投資組合中每股資產淨值的複合增長；後者計算的是個人投資者收益和基金所有投資者共同收益的內部收益率，它涵蓋了自基金成立以來進出投資者特定賬戶和基金的所有現金流。

如果一家基金管理的資產增長迅速，或投資於熱門資產類別，或有過高估值的風險，或對FOF（Fund of Funds，即專門投資於其他基金的基金）的風險敞口過大，或運作于波動性較高的行業，資本加權收益率就會低於時間加權收益率，也就是出現“折損”。本質上，這是因為基金在操作中更看重自己的利益，勝於為投資者創造價值。

高觀在多數時候消除了折損，原因就是它規定了“僅允許有限數量的資金穩定進入的法定認購上限”。高觀拒絕以聲譽和投資者的資本加權收益率為代價來換取額外的佣金收入。

要正直

高觀有嚴格的規定，堅決禁止可能導致貪婪和利益衝突的政策。如公司和員工不得接受佣金返利；在業績表現好的時候降低管理費；公司及員工不能透過個人賬戶買入亞洲上市公司的股票，鼓勵員工直接透過高觀投資進行投資，並不受認購上限的限制；高觀投資者，無論體量大小，費用相同。

高觀的成功，是理念和操作融為一體的成功，缺一不可。

要高度重視公司治理

《鑄就》透過解讀高觀投資案例，還提出了一個重要命題，就是要高度重視公司治理。在一定程度上，公司治理決定了公司的增長模式。

羅蘭士在書中對於亞洲包括中國的公司治理提出了很多批評，也指出了少數股東的艱難困境：

所投公司有大量增長但是沒有利潤；
胡亂擴張，有過多的短期債務；
利潤率不可持續；
公司不惜一切代價實現增長；
資本分配不當，不同股東之間存在利益衝突；
不合時宜的多元化；
公司實際控制人非常自大，會計水平則很薄弱。

羅蘭士對過分擴張債務的增長模式持批評態度，認為“未對沖的美元債務的泛濫”是公司的“破產炸彈”，而低債務、高現金流、高收益，以及可以透過內部現金流實現增長的公司，是“防彈資產負債表”。

書中舉出了很多案例。例如東南亞金融危機時的印尼BBL Dharmala公司，該公司對於美元債務有充分對沖，但當控股股東貢多庫蘇莫家族看到1億美元的貨幣對沖比他們持有的公司股份更有價值時，就私吞了貨幣對沖，將對沖從公司中轉移了出去。

而根據印尼法律，高觀沒有追索權。在沒有貨幣對沖後，公司即刻破產，高觀被迫以極低的價格賣掉了股份，6年的內部投資收益率為-57.4%。

又如上世紀80年代高觀在香港投資的A上市公司，持有黃金地段的知名商旅酒店，高觀買入的價格大大低於酒店的真實價值和地皮價值。但有舉報人提醒要注意公司運營中的違規行為，其中包括K酒店的翻新工程。而控股股東利用50.01%的控股權，無需對少數股東負責，也不會被少數股東投票趕出董事會，臨時股東大會也只是走一個讓公眾發洩不滿、質疑和投訴的過場。A公司1991-2021年的複合年均增長僅有3.3%，考慮到資產位於黃金地段，這一回報微不足道。

再如在韓國投資的合成纖維生產商“泰光產業”，一開始表現不錯，但公司在二代接棒後，公然進行不公平的關聯方交易，從控股股東家族所擁有的一家壽險公司那裡收購商業大樓，以彌補家族在壽險業務中的損失。高觀採取了很多措施試圖糾正，但無法改變，最終賣出了泰光的股票，內部收益率為-15.6%。

在新書釋出會上和我一起與羅蘭士交流的望華資本董事長戚克栴，擁有30年金融從業經驗，他也特別提到了亞洲社會的公司治理問題，書中描述的很多場景他都似曾相識。

“羅蘭士在新加坡偶遇的‘超長午休’工廠，令我想到在中國做投資盡調時，見到的流水線上的‘臨時工’，以‘顯示’公司業務的繁忙；令羅蘭士不解的中國小型澱粉公司55%的毛利率，遠高於東南亞成本更低、規模更大的可比公司的水平，使我想起有的中國上市公司，一方面現金高企，另一方面卻無錢支付股息；羅蘭士在韓國所遭遇的股東霸凌，令我想到在中國參加股東會時，被安排坐在兩個‘托兒’之間的場景；高觀所強調的大股東對小股東要‘一視同仁’，令我想起中國股東會上，董事長經常缺席，甚至只有董秘參與的情景。”

大股東專橫的治理模式，是亞洲公司治理的重大風險。當然，情況也在改觀。高觀也找到了不少優秀的公司標的，內地就有我們熟悉的網易、長江電力、美的、山東威高、上海機場等等。

對臺積電的投資

羅蘭士說，高觀在亞洲投資的上市公司，“沒有哪一家能與臺積電相媲美”。他在《鑄就》英文版《The Model》中回顧了這段歷史。

在1997-1998年亞洲金融危機之前，基本面投資在亞洲是一項挑戰。經濟的飛速發展讓亞洲企業在追求增長時忽視了全球規範的商業操作，債務水平不可持續地上升，資本管理雜亂無章，利益衝突主導著公司治理。

慘烈的亞洲金融危機成為一道分水嶺，使亞洲最優秀企業迅速成熟起來，成為有紀律和高回報的公司。它們是亞洲的新贏家。

此時高觀第一次遇到了臺積電。這家企業滿足了卓越的業務模式的所有條件，商業模式盈利出色，現金流充沛，管理層紀律嚴明，才華橫溢。但臺積電的商業操作也存在一個問題，就是沒有為股東帶來價值。2004年7月，羅蘭士致信張忠謀，表達了對臺積電公司治理的擔憂，提出臺積電需要採取四項行動以扭轉當下的局面。

“通常當我寫信給CEO指出現存問題時，都不會對他們的回覆抱有什麼期待。但出乎我意料的是，張博士將這封信分發給了高管層、董事會成員和臺灣‘政府’代表，並告訴我，他們對這些批評很不滿意。然後，他直接給我打了電話。不是首席財務官，不是投資者關係部主管，也不是他的秘書，而是張忠謀本人。”

在接下來的五個月裡，他們就臺積電的公司治理政策展開了積極討論，包括：現金股息政策、臺積電歷來以股票回購代替現金股息的傳統、向員工免費贈送股份的政策，以及在紐約溢價出售美國存託憑證時優先考慮大股東的做法。2004年11月初，臺積電召開了特別股東大會，隨後取消了公司章程中限制現金股息的條款。臺積電還宣佈“今後現金股息將優先於股票回購”。

高觀也許不是呼籲臺積電變革的唯一聲音，但羅蘭士與張忠謀和高管層的互動以及臺積電的公告說明，當時僅管理著2.85億美元資產規模的小小高觀，確實對加快臺積電的重要變革產生了影響。當時臺積電市值為370億美元，2025年1月為1.1萬億美元左右。

2007年11月27日，羅蘭士寫信給巴菲特，建議他可以考慮投資臺積電。信中說，臺積電的以下特質非常值得關注：