開篇：當火鍋與汽鍋雞遇見新加坡
新加坡的黃昏從未如此豐盛。海底撈的露臺上，印尼籍服務員用英語為日本遊客唱生日歌，後廚的機械臂分揀著從貴州雷山空運的魚醬酸；而樟宜機場另一端，雲南汽鍋雞的蒸汽混著新加坡叻沙的辛香升騰，馬來西亞華人主廚正將本地斑蘭葉融入宣威火腿炒飯…這些場景互相交織，勾勒出中國餐飲出海的生動畫面。
在本次黑馬全球遊學·新加坡&印尼站，有幸邀請到海底撈國際控股有限公司副董事長兼執行董事周兆呈和雲海餚創始人趙晗同行，向黑馬創業者們分享多年出海的心路歷程。海底撈作為中國餐飲界當之無愧的領軍品牌，憑藉其獨特的服務理念和管理模式，在海外已開設122家門店，其中東南亞門店佔比60%左右；雲海餚則以地域特色餐飲的佼佼者之姿，在新加坡佈局了5家門店。從他們的故事裡，我們試圖去捕捉一些中國餐飲出海的生存法則：“全球化不是簡單的複製貼上，而是基因重組般的融合與創新。”
01
戰略跳板：為什麼是新加坡？
多元文化實驗室：用728平方公里測試全球化變數
新加坡有吸引中國餐飲的天然底氣，約75%華人基底+25%多元族群，讓這座城市成為驗證多元文化的絕佳實驗室。海底撈2012年將海外首店落子克拉碼頭，新加坡著名的商業地標。這裡人流量大，遊客眾多，海底撈在這裡反覆測試調整菜品和服務策略，以適應本地市場和多元消費者的需求；雲海餚2019年搶佔全球知名的交通樞紐——樟宜機場開設首店，這裡每年吸引著大量的國際遊客，藉助這個優勢，雲海餚能夠快速將雲南特色美食推向國際市場。首店開業時，因獨特的雲南美食和良好的用餐體驗，雲海餚吸引了眾多顧客，排隊的隊伍長度達50米。
殘酷淘汰賽：在“大洗牌”中淬鍊生存法則
2024年新加坡餐飲閉店3047家，新開3793家，整個餐飲業經歷了一場殘酷的淘汰賽，每兩家店中就有一家難逃倒閉命運。可就在這樣的環境下，中國餐飲品牌卻逆勢增長，32家中國餐飲品牌在新加坡就開了184家店。它們除了面臨海外選址、用人、供應鏈、合規性、本地化等一系列挑戰，還要應對本土巨頭壟斷高階市場、國際餐飲推出本土化選單分流客群的雙重壓力。這些成功突圍的中國品牌，已然在新加坡市場中煉就了非凡的生存能力。而這份能力，就是它們獲得參與新加坡新一輪市場競爭，以及向其他海外市場進軍的寶貴入場券。
7小時航空圈：構建中國餐飲全球化的生態支點
新加坡的7小時航空圈覆蓋全球50%的人口，天然具備成為中國餐飲品牌全球化跳板的戰略優勢。在全球供應鏈重構的當下，東南亞的戰略地位愈發凸顯，而新加坡作為核心樞紐，憑藉政策支援、交通物流和完善的金融服務體系，為中國餐飲企業搭建起融入全球餐飲供應鏈的理想平臺。透過新加坡這個戰略支點，中國餐飲企業不僅能高效拓展國際市場，更能將在海外積累的成功經驗、資源網路和品牌影響力反哺國內，推動國內外供應鏈資源與本地化經驗的雙向協同，構建起依託全球樞紐的生態化競爭力。
02
全球本土化：東南亞突圍路徑
（黑馬全球遊學·新加坡&印尼站，周兆呈總分享現場照片）
海底撈：從成本中心到利潤引擎的全球化供應鏈架構
在分享現場，周兆呈總著重介紹了海底撈國際化的幾點思考和實踐。海底撈的全球化供應鏈並非一蹴而就，而是經歷了三個階段的務實演進。剛進入新加坡市場時，海底撈選擇與本地最優秀的供應商合作。雖然這一階段由於缺乏規模效應，導致單店採購成本高於其他當地品牌，但海底撈堅持這麼做，一方面是可以避免一上來就自建供應鏈所帶來的過早的重資產投入，從而降低海外試錯風險；另一方面，即便短期成本過高，也可以透過品質服務和後續最佳化來抵消，為海底撈長期全球化供應鏈的搭建鋪就優質且高效的管理道路。隨著新加坡門店增加，海底撈著手建立了自己的區域中央廚房，實現了核心底料標準化率的提升以及配送成本的下降。當中央廚房具備一定規模且門店數量達到可產生規模化效應時，海底撈開始自建供應鏈體系，在第三個階段，不僅實現了自給自足，還將供應鏈服務開放給其他餐飲品牌。透過“輕資產合作供應商嚴控品質、建設區域中央廚房降本增效、自建供應鏈拓展外部服務” 三步戰略推進，海底撈實現了供應鏈從成本中心向利潤引擎的正規化轉變。
組織管理層面，海底撈將“雙手改變命運”的文化基因與管理理念深度融合，在堅持自我的同時，積極落實本土化。例如，在印尼，師徒制管理體系進化為"本地師傅帶華人員工"的協作模式，並透過語言培訓和文化融合活動，使員工流失率顯著降低。同時，海底撈大力鼓勵區域創新。比如，印尼門店推出的每週五巴迪克國服日、新加坡門店推出的麻辣牛奶鍋底，不僅收穫了消費者的熱烈反響，還屢屢在社交媒體上破圈傳播。海底撈在國際化道路上持續探索，力求在文化認同與商業效率之間找到最佳平衡點。
（黑馬全球遊學·新加坡&印尼站，趙晗總分享現場照片）
雲海餚：把雲南IP翻譯成世界語言
剛從印尼回來的趙晗總還沉浸在印尼火熱市場帶來的情緒衝擊中，新加坡市場的成功無疑為雲海餚打開了東南亞更大的想象空間。雲海餚的發展很大程度是獲益於雲南這個IP，出海也是延續了雲海餚擅長的地域文化輸出，而跨境的高保真地域文化輸出對供應鏈提出了不小的挑戰。既要符合新加坡進口制度，又要最大限度的保有地域特色，雲海餚在出海早期採取的分解供應鏈採購的方法，受進口限制的雞肉用柔佛黑腳雞來替代，稀缺的原材料雲南特色野生菌不惜跨境空運。在供應鏈的保障下，雲海餚最大限度地還原並創新產品，營造出獨特的用餐場景，為顧客提供獨特文化體驗。如蒸汽石鍋上桌時的雲霧效果、員工講解香茅草與傣族飲食的關聯，這些使每道菜成為雲南風土的微型展覽。雲海餚用稀缺的食材、獨特的烹飪方式、場景化的文化體驗，在海外市場實現“小品類大滲透”。
這僅僅只是開始，雲海餚在新加坡拓店的過程中，也在持續探索本地市場差異化的競爭方法。考慮到有八成顧客是新加坡人，週末有六成是家庭客，於是推出獨家兒童套餐，而且有屬於小朋友的兒童選單。選單是富有知識性的，如香烤雞翅套餐會有雞、西蘭花和西瓜的照片，以及漢語拼音和英文單詞，讓小朋友邊吃邊學。希望成為能匹敵麥當勞開心餐——全世界最成功的兒童餐的中文版。雲海餚這一策略不僅增強了顧客的就餐體驗，還為品牌的可持續發展奠定了基礎。在業務擴張方面，雲海餚更看好未來鄰里商場這類中端消費帶。這種社群店模式能夠更好地滿足本地居民的日常飲食需求，提升品牌在本地市場的滲透率和影響力。同時，雲海餚還計劃拓展到東南亞其他城市，如馬來西亞吉隆坡和泰國曼谷，透過提供符合當地口味的菜品，滿足不同市場的需求，進一步擴大品牌的市場份額。
03
生態革命：中國餐飲出海的未來
不論是哪種出海路徑，中國餐飲都在積極地探索出海的未來。而這樣的大規模地探索，正帶來全新的生態變革：海底撈以供應鏈從成本中心到利潤引擎的進化，構建起可複用的全球化基礎設施；雲海餚則透過地域文化的高保真輸出，將餐廳轉化為文化體驗的微型載體。二者雖路徑不同，卻共同印證了周兆呈總的判斷：“當中餐成為海外華人的‘剛需配套’，當供應鏈網路沉澱為行業基礎設施，才是真正的全球化。”
資料顯示，中企外派員工 60% 的餐飲消費流向中餐品牌，這不僅是消費偏好，更標誌著中餐出海已從單點突破，轉向與製造、科技等領域的生態協同。正如雲海餚的機場店，不僅是餐廳，更是中國文化輸出的柔性載體。這場始於味蕾的全球化征途，終將在產業鏈的深度融合中，書寫中國餐飲品牌的新傳奇。
參考資料：
1.海底撈2024年度報告
2.雲海餚官網
https://yunnans.sg/contact/
3.新加坡統計局
4.新加坡宗鄉會館聯合總會《華匯》45期
https://mp.weixin.qq.com/s/FeDRE1kYqbBiQbPWSQffsw
5.Batam News Asia
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