如何創造價值？當我們說一個人、一個團隊或一家公司創造了價值時，通常意味著他們做到了超出要求或期望的事情。例如，想象一下你的經理要求你尋找三家能夠提供所需服務的供應商。你提供了一個包含三家供應商的名單，列出了各自的優缺點，並提出了一個潛在的解決方案，即在公司內部自行解決這項服務。
又或者，一位潛在客戶來找你，希望獲得現成的反饋培訓服務，而你的公司確實可以提供。然而，在與他們的領導進行幾次溝通後，你發現他們的問題並不在於員工不擅長給予反饋，而在於不願意這麼做。於是，你提議與他們合作，設計一系列干預措施，旨在激勵員工並讓反饋成為常態。
這兩個例子都說明了創造價值不僅僅在於解決問題，而在於解決正確的問題，以出人意料的方式實現更好的結果。而這類解決方案並非來自我們日常的思維方式，而是來自專家思維、批判性思維、戰略思維和系統思維。這些技能一直以來都在各級領導者必備技能清單上，以應對未來的挑戰。
如果你是一位希望公司為客戶創造價值的領導者，或者是一位希望團隊能夠創造價值的管理者，你需要幫助團隊成員培養這些技能。然而，對於許多領導者和管理者來說，問題在於，當我們使用“專家思維”“批判性思維”“戰略思維”或“系統思維”這些術語時，我們往往不知道何時應用它們，甚至不清楚如何定義它們。
如果我們每次聽到有人說“某某真的需要學會批判性思維”，而他們真正想表達的是某某似乎根本沒在思考，我們就能得到一點錢的話，那麼我們早就富得流油了。專家思維、批判性思維、戰略思維和系統思維並不是“優秀思維”的同義詞。它們各自具有獨特的特點，旨在應對特定型別的挑戰，只在某些條件下適用，並且有著截然不同的目標。要有效教導人們磨練這些技能，必須從理解它們之間的差異開始。
同樣重要的是要認識到，思維技能不太可能自然發展，因為這些思維方式大多並非與生俱來。我們必須有意識地去運用它們。換句話說，這些思維方式並不是我們大腦的本能反應。當然，我們也不必自欺欺人：大多數時候，我們的大腦確實處於“自動駕駛”狀態，但這本身並不一定是壞事。
在這裡，我們將深入探討這四種不同的思維方式，包括它們的含義、何時使用它們，以及一些關於如何將人工智慧工具作為思維夥伴的建議。
1.專家思維
專家思維植根於特定領域的深厚知識。這種專業知識是透過多年的經驗、培訓和持續實踐發展而來的。我們在日常工作中常常不自覺地運用專家思維。專家能夠識別模式並養成精細的習慣，依靠啟發式方法和假設，從而達到新手所缺乏的速度和準確性。在使用人工智慧時，專家能夠迅速區分事實與虛構，而新手可能只會看表面就接受輸出結果。
新手往往更膚淺地觀察情況，不知道自己究竟應該關注什麼。他們花費大量精力去做專家輕而易舉就能完成的事情，而且效果還遠不如專家。他們錯誤地應用規則，而專家則創造規則。大多數公司擅長將新手培養成專家，“專家思維”是他們每天為客戶提供服務的核心。很多時候，當我們說希望員工更具批判性思維時，我們真正想要的是他們更多地運用專家思維。我們也常常忘記，在一個領域成為專家並不意味著在另一個領域也是專家，這就是專家思維的侷限所在。
何時使用專家思維：
• 當某一情況需要基於一套明確規則做出快速、自動的反應時。
• 當以往的經驗和知識可以提供明確解決方案時。
為了說明不同思維方式之間的差異，我們將重新構想“電梯悖論”。
場景：你是寫字樓的業主，收到了大量關於電梯的投訴。租戶聲稱電梯老舊、緩慢且不可靠，並且威脅說如果問題得不到解決，他們就要終止租約。
專家思維者如何解決電梯問題：
由於你不是電梯專家，你會請一位電梯技術人員來診斷問題並建議維修或更換。這種方法幾乎肯定成本高昂，並且在檢查和維修期間會帶來更多不便，但它至少能在一定程度上解決租戶的擔憂。
我們每天依賴專家思維來解決問題，大多數時候，這種思維方式已經足夠。不幸的是，有時問題似乎無法徹底解決，或者即使對專家來說，解決方案也不明顯。這正是我們需要有意識地運用批判性思維的時候。
2.批判性思維
批判性思維要求我們暫時中斷專家思維的慣性推理過程。它意味著要停下來，首先梳理並質疑那些支撐專家結論的基礎假設。在進行批判性思維時，我們會審視手頭資訊的質量：這些資訊是否是最新的？是否準確無誤？是否全面完整，還是我們遺漏了某些關鍵內容？為此，我們會積極尋找並考慮多種不同的觀點，尤其是那些與我們自身觀點截然相反的視角。批判性思維的核心在於追問“為什麼”，而不是盲目接受那些長期被視為真理的觀點。
一個最著名的批判性思維技巧是，質疑我們是否從一開始就問錯了問題。這種被稱為“重新定義問題”的技巧，對於提出更具創新性的解決方案特別有用。例如，城市規劃者如果想減少交通擁堵，最初可能會想到增加更多道路或車道，但如果問一個不同的問題——“我們如何減少道路上的車輛數量？”——突然之間，鼓勵公共交通和遠端工作的解決方案就會變得更加突出。透過重新定義問題，許多之前被忽視的解決方案可能會浮現出來。
人工智慧工具可以幫助我們梳理假設、獲得新視角，甚至重新定義問題。以下是一些示例提示：
• 我對這個問題持有哪些假設？
• 從另一個人的角度來看，這個問題是什麼？
• 在採取這個解決方案之前，我需要哪些資訊？
批判性思維可能會面臨一些挑戰。例如，對於人工智慧，常見的建議是讓使用者對人工智慧的輸出進行批判性思考。但在你並不擅長的領域進行批判性思考是困難的。雖然可以應用批判性思維原則來質疑人工智慧輸出的有效性，但知道該問哪些問題以及哪些答案是合適的，仍然需要專家的判斷。
當然，停下來收集、質疑和驗證資訊會減慢工作進度，並可能抵消人工智慧本應帶來的節省時間的好處。對於領導層而言，挑戰現有的認知和做事方式，或者重新定義問題，可能看起來像是顛覆性行為，或者至少會打斷專案的推進勢頭。儘管批判性思維存在這些潛在的“減速”效應，我們依然極力推崇它。因為它能夠引導我們將注意力聚焦到真正關鍵的問題上，從而在長期內節省時間和資源，即便在實施過程中，這種效果可能並不總是立竿見影。
何時使用批判性思維：
• 當專家們對解決方案意見不一時。
• 當傳統方法無法解決問題時。
• 當問題的症狀反覆出現時。
批判性思維者如何解決電梯問題：
很容易假設問題是電梯太慢——畢竟，這是租戶告訴你的。批判性思維可能會讓你質疑這一假設。租戶為什麼說電梯太慢？是因為太多人同時使用電梯嗎？如果是這樣，可能需要協調租戶使用電梯的時間。或者是因為等待電梯很煩人？如果是這樣，那麼在大廳裡設定一些分散注意力的東西，比如鏡子、音樂或電視，可能會讓等待時間感覺更短。透過這些方式重新定義問題，可能會讓你想到其他更有效、成本更低的可能性，而這些你可能之前從未考慮過。
無論是批判性思維還是專家思維，通常都始於一個需要解決的具體問題，但它們都不擅長幫助你思考未來，超越現狀去探索可能性。為此，你需要具備戰略思維。
3.戰略思維
戰略思維涉及從長期、宏觀的角度看待問題。它要求我們超越當前的情況，突破我們現有的知識和做事方式的限制。人們常常將戰略思維與分析性、嚴謹性或執行性思維混淆。如果有什麼區別的話，戰略思維的決定性特徵在於想象力的運用——敢於提出“可能會怎樣？”或“如果……會怎樣？”這樣的問題。
為了幫助你提出這些問題，在沒有思維夥伴的情況下，人工智慧工具可以支援你的探索。嘗試使用不同的提示來深入瞭解可能性。以下是一些示例提示：
• 對大樓電梯服務進行重大投資的SWOT分析。
• 研究新建築在垂直運輸方面的當前趨勢。
• 提供紐約市曼哈頓中心現代化基礎設施需求增長的預測，並進行資料視覺化，重點關注電梯領域。
何時使用戰略思維：
• 當做出具有長期影響的重大決策時，這些決策將塑造或限制你的未來。
• 當思考你的團隊或公司的未來時。
• 當試圖預測市場力量和客戶需求可能如何變化時。
戰略思維者如何解決電梯問題：
當然，你可以讓電梯執行得更好一些，也許讓等待時間變得不那麼煩人。但最終，你可能會懷疑這些改進措施並不夠好，並準備去想象一些更好的方案：一些能讓你的建築對新型租戶更具吸引力的東西，從而讓你能夠收取更高的租金。你可以諮詢建築公司，研究建築藍圖，或者聘請工程師討論分割槽規劃，並共同探討可行方案。
戰略思維為組織創新提供了機會。運用戰略想象力，問“如果……會怎樣？”可以讓組織超越現狀，塑造環境，而不是被動地適應和反應。以我們的電梯例子來說，從傳統辦公空間轉向吸引尚未開發的新型租戶可能是一種冒險，因為你可能會失去穩定的收入流。在邁出這一步之前，用系統思維——我們的第四種思維方式——來推演可能的結果，是一種有效的方法。
4.系統思維
系統思維是看到事物相互關聯的能力。它涉及理解系統中不同部分之間的相互作用，以及系統中一個部分的變化如何影響其他部分。系統思維要求瞭解相互依賴關係，並能夠同時且整體地看待系統的所有元素——這對人類大腦來說絕非易事。這也是為什麼系統思維如此依賴有效的視覺化方法——比如使用二維白板或三維樂高積木——來幫助我們的大腦在工作記憶的限制下，同時處理一個系統中許多潛在的複雜部分。
人工智慧工具能夠填補空白，並識別系統內外不明顯的影響因素，從而提供幫助。示例提示包括：
• 租戶和電梯（系統的一部分）是如何相互作用的？
• 我的系統模型中還缺少哪些內部或外部影響因素？
• 這個系統中正在出現哪些模式？
何時使用系統思維：
• 當你需要理解一個包含相互關聯元素的複雜情境時；
• 當你想識別系統內的模式和關係時；
• 當你需要設計或考慮“湧現性”（Emergence）——即系統整體表現出的特性，這些特性並非來自系統的任何單一組成部分，而是由各部分相互作用產生的整體效果。例如，金融市場的價格泡沫和交通擁堵是系統層面的特性，而非個別交易者或司機單獨產生的。
系統思維者如何解決電梯問題：
在花費資金進行昂貴的維修之前，你可以思考整個建築生態系統。有哪些型別的租戶，他們位於哪些樓層，以及他們是如何使用電梯的？瞭解這些資訊可能會幫助你判斷是否需要為乘客或貨物設定第二個電梯組。當然，電梯並不是唯一的上樓方式：樓梯呢？你的租戶是否也在使用它們，如果沒有，為什麼？
此外，系統思維要求你提升思考層次，考慮所有影響建築入住率的因素。對司機徵收新的擁堵費，會給你大樓所在的市中心地段帶來哪些影響？附近新建的多層停車場，又將產生怎樣的作用？你所在區域的商業空間供應，是會增加，還是變得愈發稀缺？
這些寶貴的思維方式是現代領導力的必備工具，每一種都可以也應該在每個組織中進行傳授。瞭解每種思維方式的用途以及何時使用它們，為領導者提供了一種通用語言，以及在正確的時間選擇正確的工具來應對正確的問題。雖然你一次只能使用一種工具，但這並不妨礙你用每種思維方式去思考一個問題、計劃、挑戰或機會。透過讓專家提出他們的見解，再借助批判性思維去質疑假設，將經過驗證的資訊納入系統思維的框架，最後透過“如果……會怎樣？”這樣的提問來激發你的戰略想象力，你就能獲得最全面的視野。
需要指出的是，每種思維方式最好是在團隊中進行，而不是個人單獨完成。有了他人的參與，從不同角度提供觀點，共同提出更優質的問題，任何思維都會變得更全面、更準確、更具創新性。
關鍵詞：思維
海蒂·格蘭特（Heidi Grant）、肖恩·麥肯（Shawn McCann）| 文
海蒂·格蘭特是一位研究動機科學的社會心理學家，她專注於研究、寫作和演講。她的著作包括《如何讓別人幫助你》《成功人士的九種不同做法》以及《沒人理解你，那該怎麼辦》。她是安永美國學習研發總監。肖恩·麥肯是安永美國行為科學與洞察團隊的高階研究員，同時也是英國坎布里亞大學職業軍事教育學教授。
Kimi、豆包 | 譯 周強 | 編校
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