請問，這兩年，你有沒有這麼一種感覺：
再想要把一件事做成，格外不容易。
從前的誰誰誰拿到了融資，誰誰誰把業務做成了增長神話，已經很少再聽到。取而代之的，是誰誰誰關店了，誰誰誰跑路了……
再後來，一些還留在牌桌上的朋友和我聊到，今天除了卷產品，他們還在卷內容，做IP、做直播、做短影片……
不變的是，依然很難：不投放不行，投放又太燒錢。並且花了錢，也不一定有效果。好多次看到那個ROI，都感覺這事兒沒法繼續幹了。
太難了，怎麼辦？
前段時間，我的訪談欄目《進化者》請來了一個人。如果向對商業感興趣的人介紹他，我可能甚至都不需要加太多字首，因為他是：江南春。
作為分眾傳媒的創始人，很多人可能會第一個想到他的運氣。比如，在全世界之前，發現了“電梯傳媒”這件事，還把這件事幹到了上市，幹成了一個年營收超過百億的集團。
但研究他的人，可能還會發現：疫情，他經歷過不止1次，經濟氣候突變，他也經歷過不止1次。
更不用說那些經典款的創業問題：想做，但不讓做。做了，但錢不夠了。錢夠了，但又有新的障礙……
他是怎麼打通這些難關，把事兒做成的？
和他聊完後，我有一個感覺：
真正能成事的人，不一定每次都有運氣，但一定每次都有辦法。
什麼辦法？作為一個從前的增長神話，今天的百億公司老闆，他的辦法，會不會都是一些基於過去那個時代，針對大公司的方法論？
不。一個格外有意思的點在於，因為最近開始藉著AI，把業務覆蓋到了很多新創業的小公司、個體創業者，他在這次聊的時候，分享了很多新的洞察，和2套今天還在卷生卷死、摸著石頭過河的人，也可以直接拿來用的辦法。
今天，趁著下半年剛剛全新開啟，很多人在覆盤自己，規劃下半年要怎麼辦的時候，和你分享。
希望，對你有用。
要真正理解江南春的2套辦法，或許，你可以先看看他過去做成的2件事。
先說第1件。
我問江南春，是怎麼在全世界之前，發現“電梯媒體”這件事的？
他說，他在太平洋百貨等電梯時，看到電梯門上貼了張化妝品海報。
然後發現：“所有人，全都在大眼瞪小眼地看舒淇。”
一個空間上封閉、時間上碎片、不但注意力天然更集中，注意的人還又多又有購買力的使用者觸點。
還有什麼，比這更好的廣告位？
江南春直接找到了一棟豪華大樓：上海國際貿易中心，和他們的人吃了個飯，要租電梯，貼廣告。
然而，沒做成。對方說：“肯定不可能。”
那麼豪華的樓，把門賣給你貼廣告海報？太不像話了。
怎麼辦？
他想了一個辦法：把貼廣告海報，換成在電梯口放個螢幕。
坐電梯的人，能更好地打發時間。物業的人，能更方便地做樓內宣傳。搞定這件事的人，還能賺到錢。
一件事，讓所有人都受益。成了。
先是那棟豪華大樓，再是上海最豪華的100棟樓，然後全中國的樓……今天，幾乎很少再有坐電梯的人，會覺得“電梯有塊廣告屏”這件事新鮮了。沒有才新鮮。
2005年，江南春的分眾傳媒成功上市，市值一路衝到86億美金。
但時代，也在這時打了個響指，開始和人開玩笑。
2008年到2009年，1年之內，分眾傳媒的市值，從86億美金，變成了6億美金。
86億，6億。
怎麼回事？
有大環境的原因。雷曼兄弟，金融風暴，客戶撤單……
這些，也是運氣，沒有辦法。
但，江南春說，也有自己的原因。
當時覺得要增長，必須要進入新的領域，就收購了很多網際網路廣告公司。
而那些公司，一開始是賺錢的，後來分崩離析了。
然後，股價腰斬，腰斬，再腰斬……
怎麼辦？
江南春想了一個辦法：聚焦。
他找到那些收購了的公司，和他們說：“我們不要了”。
收購時說的那2億兌價，不要了。收購時花的那8000萬，也不要了。
止損，全清。然後，把自己的注意力和資源收回來，全部用在提升自己的核心價值上。
江南春說，在做成一件事後，很容易有一個感覺：我能做成一件事，就還能橫向發展，做成很多事。
但其實，不是的。
增長，也分肌肉式增長，脂肪式增長、甚至是腫瘤式增長。
一味地為做大而做大，拼營收、拼規模……最終長出來的，可能只是“脂肪”和“腫瘤”。
不但不能給你力量，還可能會分散你的力量，最終沒有產生很強的核心價值，你會發覺一切來得快的，去得也快。
所以，別橫向片面地去追求這種增長。一旦發現，要堅決減掉、割掉。
要長，就長“肌肉”。
肌肉，怎麼長？就是一定不能發展，不能收購嗎？
當然不是。去發展、去收購，本身沒問題。
比如微軟，也是從Windows，到Office，再發展到智慧雲，後來又收購了OpenAI。
問題在於：你真正懂的是什麼？你業務的核心價值是什麼？分散了你資源的那些增長，能不能在你的核心價值上產生本質性的協同？
你有沒有聚焦自己真正有本事的領域，去賺自己認知範圍內的錢，長出真正能幫你加強核心價值的“肌肉”？
江南春說，後來，他的公司哪怕今天出海，要收購那邊很多戶外媒體公司已經不那麼難，他們也依然保持聚焦。
不再碰自己不熟悉的行業，只紮根在自己最初的，也是和自己核心價值最相關的那塊業務裡。
有意思。今天，很多人也在說，越是資源有限、大環境不穩，越要提高自己的確定性，別浪費盲目擴張，只做自己真正懂的事。
但是，聚焦，也有聚焦的問題：
困在自己領域裡，增長很快碰到天花板怎麼辦？
江南春分享了他的公司今天正在用的3個辦法。
前2個，我猜你一定也想得到。
第一：下沉。
江南春說，今天，他們已經下沉到了200多個城市，在未來5年內，還會往下繼續沉，下沉到500個城市。
中國14億人口，空間還很大。
可是，覆蓋到6億多人口之後，下沉帶來的增長畢竟有限了，怎麼辦？
第二：出海。
今天，出海已經不是一個新鮮詞了。但江南春說，他相信未來十年，這個能擴張覆蓋人群的機會，還會是很多人的關鍵詞。
比如，Tiktok，短劇，還有前段時間剛上熱搜的釘釘……今天很多的中國創業者，已經有了能向世界輸出的先進模式、經驗和底氣。
但是，出海也會見頂。還有沒有辦法？
第三：技術。
今天的技術，怎麼幫助業務增長？
江南春說，一開始，他們透過技術幫助的，是一些比較大的品牌客戶。
比如，用大資料幫他們追投廣告，更精準地營銷，更高效地轉化。
今天，一個消費者，可能剛在手機上加購、甚至多看幾眼某個品牌的商品，就可能在電梯一抬頭時，再次在電子螢幕上看到那個品牌的廣告，進一步產生購買衝動。
聽起來確實很高效，那，小客戶呢？今天很多小公司、自由職業者，是不是也能用這個技術提效？
比如，我小區樓下的小餐館，是不是也可以用電梯的電子屏，在它附近3公里的小區電梯裡，都投這種廣告？
很難。江南春說，這樣的生意，在中國有巨大的空間，但他們要想進入，服務到這種小客戶，曾經一直有2個障礙。
舉個例子，就說那個小餐館。
首先，是預算問題。一個小餐館，預算有限，可能只夠也只需要投放附近某幾個小區，甚至某幾個時段的廣告。
這種零散但定製化的需求，怎麼在有限的預算裡滿足？
其次，是效率問題。就算能投放，但要投放真正有效果，它的廣告文案怎麼寫？海報怎麼設計？配音怎麼弄？甚至畫面怎麼上傳？
要為他們做好這些服務，得鋪多少人力？又要做到什麼效率，才能收回成本？
本來很難。但這兩年，他們找到了新辦法：AI。
要自由選擇？那就打造一套自助體系。想要哪些區域，什麼時段？客戶自己點選完，就能投放。
不會弄文案，畫面和配音？AI也能幫你自動生成。
從只能服務大的品牌客戶，到能服務到小商戶，甚至個人，增長的天花板，又高了。
有意思。
今天，很多人都在說太捲了，再要做成一個事兒，其實也要面臨那2個很經典的障礙。
比如，今天除了要抓產品，還得要懂內容，懂投放。那麼問題來了：
首先，還是預算問題：要有錢能投。
但今天，擺在很多人面前的題，除了怎麼燒錢投流，還有怎麼低預算、甚至無預算地做營銷。
其次，還是效率問題：投了要有用。
但今天，很多人都已經不再指望流量紅利，每天看到的更多是“觸底的ROI”……
怎麼辦？
電梯廣告傳媒，做的就是注意力的生意，天天打交道的那些大小客戶，也是最重視營銷的品牌商，這麼多年下來，有沒有什麼辦法可以分享？
你們那套幫助預算有限的小客戶的AI產品，又是用什麼辦法幫他們提高轉化的？
江南春和我聊了2套辦法。
你聽聽看，有沒有能拿來用的。
先說，最近最常聽到的那個問題吧：事做了，但沒用。
做了沒用？找到“三合一”的發力點
前段時間，和我聊過的幾個創業者，都聊到過一個已經自帶焦慮氣氛的詞：ROI。
今天，流量紅利越來越少，同質化卻越來越重了，還能怎麼卷？
卷內容，卷投放。捲到後來就是：內容也越來越卷，ROI還越來越低。
怎麼辦？怎麼才能突圍，讓消費者更願意選擇我？
江南春先分享的，是他們在用AI幫客戶出內容時，一般要問的3個問題。
第一，你的優勢點是什麼？
你的核心價值是什麼？你的產品優勢是什麼？
比如，你做杯子，你是一個鈦杯，你更輕，內膽也更不容易氧化。
第二，你和競爭對手的差異點是什麼？
你的競爭對手是誰？你跟競爭對手的主要差異是什麼？
比如，你這個鈦杯，跟不鏽鋼杯有什麼區別？
第三，你解決了消費者什麼痛點？
你能幫什麼人解決一個什麼問題？什麼場景最需要你？
比如，小朋友揹著不會很重。你的果汁放在裡面，保鮮效果更好。
優勢點。差異點。痛點。
找到“三合一”的那個點，就找到了突圍的辦法。
比如呢？我要找一些案例學習的時候，對標什麼樣的比較好？找到後，怎麼才能確定那不是自嗨，而是真的三點合一？
有一個辦法可以幫你檢驗和對標：
看最後出來的那個廣告，銷售用不用？對手恨不恨？顧客認不認？
什麼意思？
江南春舉了個例子，飛鶴奶粉。
請問，如果今天你是飛鶴奶粉，你要突圍，你眼前的戰場卷不卷？
乳製品賽道。國產品牌。競爭對手還都是國際大品牌。並且，還是在三聚氰胺事件之後。怎麼逆襲？
你說，我們有5個博士後工作站，產品配方非常好？
達能、雀巢、美贊臣，誰家沒有博士後？
銷售，不會用。
你說，我們奶源好，是北緯 47 度黃金奶源帶？
荷蘭、紐西蘭、愛爾蘭，哪個不在核心奶源帶？
對手，不會恨。
那怎麼辦？飛鶴還有一句：
我們是更適合中國寶寶體質的奶粉。
一方水土養一方人。我們的奶源在中國黑龍江，研發也是55年專為中國人研發。
你們呢？
對手恨，銷售用，顧客認。
江南春說，他們幫助客戶提效的那套AI ，本質上，就是圍繞這3個點，3個標準去做的。
有意思。可是，我就是一個普通人，沒有那麼多預算開發AI，也沒有那些知識庫和大資料，怎麼才能想到這麼“三合一”的點？
也有3個辦法。
江南春說，他經常把這套辦法叫做：
逼死老闆，尋找銷冠，尋找忠誠顧客。
第一，逼死老闆。
老闆都是自信的。你問老闆，我們的優勢點是什麼？他可能會告訴你3大優勢， 7大賣點……說到你想去上廁所。怎麼辦？
逼他。讓他做減法，如果只能說一句，那個選擇你而不選擇別人的理由，到底是什麼？
第二，尋找銷冠。
你的銷售冠軍在終端說服客戶時，通常說什麼？
他怎麼就成為銷冠了呢？
第三，尋找忠誠顧客。
那個買了你的東西，自發到處向別人推薦的人，是怎麼推薦的？
哪個利益點，讓他那麼堅定地選了你，而沒有選別人？
發現了嗎？
你要找的那個“三合一”的點，其實可能早就存在了。
除了坐在辦公室裡苦思冥想，你還可以開啟思路，走出去，把那句最有用的話找出來、問出來、搜出來。
嗯，一旦找到那個“三合一”的點，投放就能有的放矢。營銷的效率，ROI的比例，可能都會不一樣。
但是，但是，如果連我的預算都有限，還有沒有辦法能幫我把事做成？
還有。
預算有限？找到“起步就是第一”的無人區
江南春先提了幾個已經被想出來，並被“親測有效”的辦法。
每個辦法的背後，都是一種不同的角色。
你可以先聽聽看，也歡迎對號入座。
首先，如果你是行業的老大，打哪個點？
就說自己是老大。
比如：“上天貓，就夠了。”
別的地方都不用去了。
如果是老二呢？
不佔全部，就先佔據一個特性。
比如：“多快好省。”
我不一定最全，最起碼更快。上午買，下午就能給你送到家。
那老三呢？
暫時打不過，就專注聚焦一個點。
比如：“品牌特賣，就是超值。”
那如果來晚了，一開始前三都不是，怎麼辦？
開創新品類。找到有需求的無人區。
比如：“拼著買，更便宜。”
江南春說，那些幫人成事兒的辦法，看著千變萬化，但其實，是有邏輯的。
你在什麼位置，就有適合什麼位置的辦法。
現在，例子看完，總結一下：
對於大部分人來說，能借鑑的辦法有3種：
1，往上衝。
江南春說，今天，很多行業的市場供需關係，早就過剩了。
再要做成一件事，最簡單的就是：
在一個品類裡，做到最上面的那個位置。
市場裡的東西可以無限多，但消費者的心智空間卻是有限的。
一個品類裡，他會記住的，不是老大就是老二。
比如：波司登。席夢思。可口可樂和百事可樂。
看懂這個，你就看懂了為什麼今天，那麼多人要絞盡腦汁做爆品，出爆款。
可是，往上爬這件事，看起來最簡單，做起來卻可能最不簡單。
畢竟，老大就一個。
還能怎麼辦？
2，往下切。
細分一下，在細分市場做老大。
江南春說，很多人的誤區在於，我的品質比你更好，價格比你更便宜，就有機會成功。
可是，真的是這樣嗎？不是的。
老大，有老大的優勢：規模。
而規模，又意味著更低的成本，更高的價效比。這些，都是老大的護城河。
那不是老大的怎麼辦？別硬卷。
功能、場景、人群。
做不了整個品類的首選，還可以往下切，聚焦資源去做這些特性裡的首選。
油煙機打不過人家，還可以打“大吸力”油煙機。
雞蛋打不過人家，還可以打“可生食”雞蛋。
服裝打不過人家，還可以打“年輕人通勤”首選。
3，往外打。
直接開創一個新類別。
去破壞性創新。去不對稱競爭。
江南春說，電梯媒體剛出來時，誰會把它當對手？
電視、報紙……就算細分到戶外媒體，都不一定注意得到。
畢竟，在當時，公交車是主流，地鐵是主流，機場是主流，電梯？算什麼？
20年後，分眾傳媒發展成了全世界最大的戶外媒體公司。
這，就是降落在無人區。
品類的創新，是終極的創新。
一旦找到這種位置，佔住了，把那個品類和自己的品牌劃上等號，不用爭奪，你起步就是第一。
這意味著什麼？
很多本來舉步維艱的“預算”和“效率”問題，都會變成另一個維度的問題，甚至不再是問題。
愛因斯坦曾說：“解決一個問題的答案，往往並不在問題的同一維度，而是在更高維度上。”
物理，是這樣。
商業，也是。
那天，聊完後，我很有感觸。
電梯海報，電梯螢幕。
橫向擴張，重新聚焦。
這些，都是江南春走過的路。
這條路上，不一定每次都有運氣，但必須每一次都有辦法。
否則，走過不去。
而同樣在走這樣一條路的，還有今天很多還留在牌桌上，還在想盡辦法把事做成的人。
接下來，怎麼辦？
江南春也分享了2套他視野裡的辦法。
第1套：事做了，但效果有限，怎麼辦？
逼死老闆，找到能讓對手恨的優勢點。
尋找銷冠，找到能讓銷售用的差異點。
尋找忠誠顧客，找到能讓顧客認的痛點。
然後，找到“三合一”的發力點。
讓自己的投放有的放矢，真正有效率。
就像，當時他從“0”到“1”，又從“脂肪式”、甚至“腫瘤式”的增長困境中突圍的那個辦法一樣：
聚焦，找到並專注自己的核心價值。
第2套：想做成，但預算有限，怎麼辦？
往上衝。成為品類裡的老大。
往下切。成為細分品類的老大。
往外打。直接開創一個新品類。
最好，找到“起步就是第一”的無人區。
讓自己的突圍透過高維度的創新，實現降維打擊。
就像，當時他從“不讓貼的電梯海報”，變成“不被注意的電梯電視”，最後變成“全世界最大的戶外媒體公司”的那個辦法一樣：
品類創新，讓自己降落在無人區，不對稱競爭。
真好。
然而，讓那天聊到最後，我發現讓我很有感觸的辦法，除了上面這2套，還有另外1套。
我問江南春，今天的大環境，不容易。
除了今天，以後，也還會有很多新的挑戰，和很多必須想出辦法，把路走通的人。
有沒有什麼辦法，能讓自己成為一個更能想出辦法，更有機會把路走通、走長的人？
他說，他特別喜歡三個字：
上，止，正。
上，是保持向上。
努力到無能為力時，那個選擇熬住，選擇相信，保持鎮定，硬生生多走了一步的人，事後回憶時常會說自己當時好像如有神助。
但其實，那也可能是，自助者天助。
止，是適可而止。
要前進，但只能在那些“有所為”的地方保持前進。
而在一些“有所不為”的地方，哪怕短期來看有商業可能，甚至有更高的增長效率，也要停止。
正，是正心正念。
一個橘子，可能大而酸，可能小而甜。
有人看到大的就抱怨它很酸，看到甜的就抱怨它很小。
也有人看到大的就感謝它很大，看到小的就感謝它很甜。
兩種人，會得到兩種能量。
說得真好。
共勉。
祝你，總有辦法，能向前一步，更能，一路向前。
祝你，在全新開啟的下半年，把事做成。
P.S.
2024《進化的力量·劉潤年度演講》，正在籌備過程中。今年，我們年度演講的主題詞，是：總會花開。
所以，在10月26日到來之前，我們會不斷尋找那些在困境中盛開的花，和他們給出的解題思路。
比如最近，我們就注意到了一個特別有趣的現象：青年養老院。
顧名思義，青年養老院，就是面向青年的養老院。而且，45歲以上的不收，從來沒有上過班的不收。
這一下就引起了我們的強烈好奇。
所以，我想斗膽請求你，如果你或是你的朋友，就是青年養老院的創辦者，歡迎你在留言區留下聯絡方式（不會放出），給我們一個專門請教的機會。
非常期待你的留言。感謝。
*文章江南春獨立觀點，僅供參考。
觀點 / 江南春主筆 / 尤安 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2298篇原創文章
我們的“劉潤進化者”欄目，每週都會找各行業優秀企業家進行對談。聊聊他們創業路上的經歷和心得，感興趣記得持續關注哦~
掃碼可觀看【劉潤進化者】江南春直播回放▲
品牌推廣 | 培訓合作 | 商業諮詢 | 潤米商城 | 轉載開白
請在公眾號後臺回覆 合作