在追求出色業績表現的過程中，CEO和高管們往往忽視了組織成功的一個關鍵因素：領導團隊的整體狀態。這是一個大問題，一個功能失調的團隊可能會嚴重拖累戰略執行、削弱士氣。不僅如此，領導團隊的整體狀態還可能決定CEO任期的長短。
大多數CEO不喜歡公開談論領導團隊中存在的問題，這情有可原。但我們的研究表明，功能失調的現象相當普遍。許多團隊並未齊心協力推進公司利益，而是拖拖拉拉、政治內訌、無益爭論、自滿懈怠等等。結果，這些本應由他們領導的公司卻深受其害。
當然，每個高層領導團隊都有其獨特的行動方式，但我們的研究揭示了一些重複出現的模式。在這篇文章中，我們將介紹領導團隊常見的功能失調型別，並提供一些補救措施，幫助領導者解決團隊的具體問題，實現團隊的協調一致，從而達成高績效。
鯊魚池、寵物園與平庸制
領導團隊往往會表現出三種主要的功能失調模式。第一種，以內部鬥爭和政治操縱為特徵，我們稱之為“鯊魚池”（Shark Tanks）。第二種，以迴避衝突和過分強調合作為特徵，我們稱之為“寵物園”（Petting Zoos）。第三種情況的特點是自滿、能力不足和不健康地關注過去的成功，我們稱之為“平庸制”（Mediocracies）。這三種情況都會對團隊和企業的績效產生負面影響，並且都可能造成相同程度的破壞。
鯊魚池。只有雄心勃勃的領導者才能躋身高層團隊，因此他們不可避免地會相互競爭——為了推動自己的想法、爭取稀缺資源或贏得晉升。在一定範圍內，這種競爭是健康且重要的，因為它促進了創新，產出了成果。但是，如果競爭失去控制，就會導致自私自利、破壞性的“捕食爭奪戰”，集體會議變成了個人議題的戰場，權力鬥爭而非公開討論決定著決策制定，團隊難以達成共識，也無法執行戰略計劃。這就是鯊魚池中的生活。
為什麼領導團隊會變成“鯊魚池”？我們的研究表明，這通常是因為CEO或領導該團隊的高管未能提供明確的方向或設定界限，也沒有在團隊成員之間初現攻擊性行為時進行遏制。哪怕只是一名為一己私利肆意妄為的成員，也可能迫使其他人放棄協作精神，從而降低士氣和團隊效能。
對於一些預示著競爭性高管團隊有可能演變成“鯊魚池”的現象，領導者應該有所警惕。團隊成員們可能會開始單獨向CEO彙報本應在團隊會議上討論的話題。或者，他們可能會避免就關鍵決策進行集體討論和辯論，開始在會議之外相互談判或進行權力鬥爭。另一個警示訊號是，決策過程變成了爭吵，或者即使是相對簡單的決策也會變成拉鋸戰。計劃制定後，高管們可能會繼續質疑和批評，或者抵制執行計劃。他們可能會開始相互唱衰，結成聯盟對抗對手，將個人利益置於集體利益之上。
寵物園。第二種功能失調模式是對合作的錯誤尊重。與競爭一樣，合作對於一個健康的團隊也是必不可少的，但如果領導團隊的成員為了表面和諧犧牲了積極的辯論，那麼組織的績效就會受到影響。
被困在“寵物園”中的團隊成員往往忘記了一點：高管工作本質上是一項接觸性活動。高層團隊面臨的問題很少有顯而易見的解決方案，這也是這些問題未能在組織的較低層級上得到解決的原因。為了應對這些複雜的問題，領導團隊的成員必須積極“搏鬥”。他們必須挑戰彼此的想法，質疑假設，並在辯論中提出異議。即使是在合作實現共同目標的過程中，他們也會受到衝突、競爭和雄心等力量的推動。當這些力量逐漸消失時，剩下的就是一個“寵物園”，裡面充斥著無效的友好氣氛。每個人都回避衝突，會議變成了迴音室，想法無人質疑，決策也沒有經過充分的批判性評估。因此，團隊很少有創新、改進和成長的機會。
當一個團隊開始向“寵物園”過渡時，並不是那麼容易被察覺，因為這種變化是逐漸發生的，而且不涉及人盡皆知的衝突。從表面上看，領導團隊的合作似乎很順利。需要注意的跡象包括：討論變得平淡無奇，缺乏情感強度，很少有激烈的辯論。有時，領導團隊根本不願意，或者說是沒有能力，為找到最佳解決方案進行一場有效的爭論。相反，高管們可能會上演“績效表演”，關注正面訊息，淡化問題，而不是將問題擺在檯面上討論。你可能還會注意到，團隊成員選擇就專案和決策進行會外協商，從而避免在會議上發生衝突。
平庸制。前兩種功能失調模式分別源於過分強調競爭或協作，而第三種模式則是由於沒有對競爭和協作足夠重視。團隊成員缺乏推動各部門績效所需的技能或動力；同時，團隊中幾乎沒有協作精神。高管們各自為政，阻礙了協同作用的發揮，導致重複勞動及錯失良機。
在平庸制中，團隊的實際能力和其需要完成的任務之間存在著不匹配。長時間的成功有時會成為罪魁禍首：團隊不是挑戰自我、制定應對未來需求的計劃，而是自滿自足、固守過去的輝煌、對現狀產生有害的偏好。其他時候，問題的根源可能是一個允許團隊分為兩個陣營的領導——一派傾向於競爭，另一派喜歡合作。當領導者未能適應不斷變化的環境時，也會出現平庸制。在穩定環境中運作良好的團隊可能不具備應對經濟危機的能力，而那些最適合領導扭虧為盈的團隊可能無法引導企業穩步增長。
逆轉局勢
如果你察覺到任何這些警示訊號，就必須想辦法讓你的團隊重新回到高績效的軌道上來。如何做到這一點，取決於你面對的是哪種功能失調。
從鯊魚池到明星團隊。在鯊魚池中，衝突無處不在，而平息衝突的唯一辦法就是找到衝突的根源——這往往只是一兩個人的私心作祟，他們將合作變成了割喉般的競爭。如果你發現情況確實如此，就需要與這些人展開對話，讓他們意識到自己行為的影響。你可以從給他們指明方向和提供指導開始，但如果他們不願意或不能夠與你一起改變行為，你可能就需要將他們從團隊中除名。如果他們是高績效人員，這樣做可能會讓你感覺不安，但考慮到他們對整個團隊的負面影響，從長遠來看，這樣做是正確的，而且越早越好。
如果你不僅想控制“鯊魚池”行為，而且還想預防這種行為，就需要為你的團隊明確定義哪些行為是可取的、可接受的，哪些是不可接受的。
榜樣作用對於推動行為改變至關重要。當你也在參與“鯊魚池”行為時，顯然會為團隊樹立不良榜樣。因此，你需要仔細分析自己與團隊之間的互動，並有意識地採用具有模範性的行為。
定期反饋對於化解激烈競爭也很重要。一旦明確了哪些行為是可取的，並且在身體力行，就需要對參與這些行為的人給予正面強化，對不參與的人給予負面強化。
從寵物園到協同團隊。要改變寵物園中的行為，需要採取與鯊魚池中不同的方法：你需要鼓勵領導團隊成員之間以建設性批評辯論的形式發生更多衝突。但是，只有首先建立起信任和心理安全的基礎，你才能做到這一點。團隊中的每個人都必須放心地把問題擺到桌面上，而不必擔心其他團隊成員或CEO可能的反應，甚至利用這種情況。
幫助你的團隊卓有成效地參與困難對話的方法之一，就是確保每個人都能獲得可靠的資料。這有助於將辯論根植於事實，而非個人意見。
抵制“寵物園”心態的另一種方法是對你與團隊參與的討論進行監督，並努力提高其質量。蘇黎世保險公司（Zurich Insurance）的CEO馬里奧·格雷科（Mario Greco）告訴我們：“最初，人們並不願意公開討論。大家不會主動發言，每個人都有防備。有些人甚至會帶著顧問來參加會議。”為了解決這個問題，格雷科將管理層會議的重點從政策和程式問題，轉移到對宗旨和原則的解釋上。在每兩週一次的執行委員會會議上，他都會仔細追蹤討論的數量，發言、提出問題或質疑同事的人數，以及團隊成員對同事質疑的接受程度。格雷科說，這些會議已成為他定期檢查團隊執行情況的一種方式。
當然，更多的辯論可能意味著決策過程中共識的減少。對於“寵物園”的成員來說，他們可能會覺得不對勁，但實際情況並非如此。公司高層管理人員的職責就是討論、辯論和提出不同意見，而領導者的職責是主持這一過程，促進決策的制定，並在無法達成明確共識時擔任裁決者。
從平庸制到高績效團隊。如果你發現大多數領導者都無法勝任他們的角色或難以完成任務，那麼你可能需要對團隊進行重大重組。在重建團隊的過程中，你需要在競爭與合作之間取得適當的平衡，這意味著你要聘用那些才能和風格各異但又互補的人。
戴夫·弗雷德里克森（Dave Fredrickson）是阿斯利康（AstraZeneca）腫瘤業務部門的執行副總裁，他在考慮自己團隊的構成時，優先強調了平衡這一理念。他說：“我希望有規劃者和夢想家，同時也要有意志堅定的執行者。”他還補充說，制定明確的行為期望至關重要。他告訴大家，天生擅長協作的人有時需要表現得更具競爭性，而天生富有競爭意識的人，有時則需要合作行動。因此，他以身作則，示範在特定情況下最為理想的行為模式。
當需要融合不同性格的高管時，明確在哪些領域應以協作為主，哪些領域應以競爭為主，會很有幫助。例如，全球領先的銅製品生產商維蘭德集團（Wieland Group）的CEO埃爾溫·邁爾（Erwin Mayr）向他的團隊明確表示，在某些領域（如資訊科技、可持續發展和採購），他希望以協調和合作的方式解決問題，而在其他領域（如各個市場的產品組合和定價決策），他認為應該採取更具競爭性的方式，給予每個業務部門自主決策的空間。這種方法有助於避免混亂，並大大增強團隊成員的責任感。
邁向高績效團隊
我們的研究表明，領導團隊的功能失調往往源於缺乏清晰度——無論是在戰略、運營和行為方面。如果沒有明確的預期，團隊成員就很難理解自己的角色，也不知道自己的努力如何為整體目標做出貢獻。
無論公司需要解決哪種型別的功能失調，所有領導者都應採取一些通用步驟以確保團隊的健康：
制定明確的願景和目標。在你的任期內闡述一個令人信服的願景，為決策提供路線圖，營造共同目標感。
注重團隊一致性。讓那些技能、氣質與你的願景和目標相一致的人加入團隊。確保他們擁有有助於團隊集體成功的背景、經驗和優勢。
明確職責。清晰界定目標、角色和決策權，以避免混亂和白費力氣。
建立行為規範。明確你希望團隊遵守哪些規範，並透過輔導、榜樣示範以及給予個人和團隊反饋，鼓勵成員遵守這些規範。
誠然，解決領導團隊中的功能失調問題可能會充滿挑戰，因為這需要你對最密切的同事做出艱難的抉擇。但正因如此，你必須拋開個人的偏好和觀點，採用本文推薦的分析方法——首先診斷出困擾你團隊的具體失調模式，然後採取針對性方法加以解決。只有這樣，你才能夠領導一支有能力將組織提升到新績效水平的團隊。
關鍵詞：#團隊管理
托馬斯·凱爾（Thomas Keil）瑪麗安娜·贊格里洛（Marianna Zangrillo）| 文
托馬斯·凱爾是瑞士蘇黎世大學的教授和國際管理講座教授，諮詢公司Next Advisors的合夥人。瑪麗安娜·贊格里洛是諮詢公司Next Advisors的合夥人。
廖琦菁 | 編校
本文選自《哈佛商業評論》中文版2024年10月刊。
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