在我職業生涯的早期，我從諮詢行業轉行，加入了一家小型科技基金公司擔任股票分析師。我還記得第一次參加華爾街大型投資會議時的場景，當時我很期待CEO主題演講後的問答環節。
在與已故的傑拉爾德·萊文的一次會議上，當時他擔任新合併的美國線上時代華納公司的CEO，我問了一個基本的、帶有一些質疑意味的戰略問題，即該集團計劃如何利用美國線上的技術和平臺。萊文的回答讓我目瞪口呆。他沒有給出有力的回答，而是開始滔滔不絕地講述美國線上公司即時通訊產品的威力和功能，還使用了大量的流行術語，使我很難理解。
作為一個科技愛好者，我曾經組裝了幾臺電腦，並在當時的網際網路上花費了不少時間，我很清楚，萊文對美國線上產品的實際運作方式知之甚少。我不禁懷疑，一個技術知識如此有限的業務主管，怎麼能管理世界上最大的媒體和技術公司之一？
然而，正如我很快了解到的那樣，萊文並非個例。激進投資者卡爾·伊坎有一個理論：美國大部分企業在選擇新CEO的過程中存在管理混亂。他稱之為反達爾文主義——與自然選擇的殘酷過程完全相反，後者只允許最適應的物種生存和繁衍。
伊坎觀察到，有能力的高管經常被邊緣化，取而代之的是更討人喜歡但能力較差的人，這個現象源於公司內部的行為激勵機制。那些晉升到公司高層的人，就像大學兄弟會的會長一樣。他們與董事會友好相處，對現任CEO也不構成威脅。他們不是天才，但他們和藹可親，尤其當你心情不好時，他們總能陪你喝一杯。正如伊坎所說，這些人物（他們大多是男性）“不是最聰明的，不是最機靈的，也不是最佳的，但很討人喜歡，也還算可靠”。
CEO希望自己能長期留在公司。因此，很顯然，他們不願帶領一個更聰明且有可能取代他們的直接下屬。他們傾向於選擇一個略遜色於自己的人。當CEO最終離職時，善於逢迎的高管往往會因與董事會的關係融洽而被提升，延續“劣幣驅逐良幣”的迴圈，這位新任CEO也開啟了類似的週期。
在過去的幾十年裡，我見過多個有商業背景而非技術背景的高管成為大型科技公司CEO的例子，就像傑拉爾德·萊文和美國線上時代華納公司一樣。結果卻通常是平庸的，甚至更糟糕。
微軟的史蒂夫·鮑爾默就是一個經典的例子。鮑爾默的職業生涯開始於寶潔公司的市場經理，後來他在斯坦福大學攻讀工商管理碩士，然後於1980年加入微軟。他是比爾·蓋茨僱用的第一位業務經理；他曾擔任運營、銷售和企業高管，但在技術方面幾乎沒有任何實踐經驗。
他在科技領域的聲譽不佳。《華爾街日報》的前專欄作家沃爾特·莫斯伯格曾講述了他與蘋果公司CEO史蒂夫·喬布斯的一次談話。
莫斯伯格坐下來準備採訪喬布斯時，喬布斯卻先問起他最近一次去微軟採訪的情況。喬布斯饒有興致地詢問他，鮑爾默是否仍然牢牢掌控著這家軟體巨頭公司？當莫斯伯格予以肯定答覆時，喬布斯停頓了一下，然後振臂高呼道：“太好了！”莫斯伯格進一步解釋說，雖然喬布斯非常尊重蓋茨，但幾乎毫不尊重鮑爾默。
喬布斯是對的。在鮑爾默的領導下，微軟錯過了轉型至移動計算的契機，還進行了一系列糟糕的收購，包括aQuantive公司和諾基亞。在鮑爾默擔任CEO的14年裡，微軟的股價下跌了30%以上。
此前，蘋果公司也遇到過類似的問題，公司CEO同樣是商業背景多於技術背景。喬布斯在1985年被蘋果公司董事會排擠出局，取而代之的是百事公司前營銷專家約翰·斯卡利。斯卡利在初期取得了一些成功，他提出了以越來越高的價格銷售越來越好的電腦的戰略。但隨後他在科技產品上做出了一系列錯誤決策，例如，推出個人數字助理“蘋果牛頓”，並在20世紀90年代初為Mac選用了PowerPC處理器。技術創新的停滯使蘋果公司在10年後瀕臨破產。
儘管鮑爾默和斯卡利比任何人都更擅長銷售不同版本的Window系統或昂貴的PowerBook筆記型電腦，但他們無法預知技術的下一步發展方向。蘋果公司甚至無法將其作業系統升級到現代標準，直到後來收購了喬布斯的NeXT，後者的技術成為Mac OS X的基礎。
英特爾則是另一個案例。鮑勃·斯旺於2016年加入英特爾並擔任首席財務官，2年後他升任CEO。斯旺是財務背景出身，他之前在eBay公司以及IBM前銷售員H. 羅斯·佩羅創立的電子資料系統公司擔任首席財務官。在斯旺的領導下，英特爾在向更先進的晶片製造技術和下一代處理器發展過程中屢次延誤，導致其落後於競爭對手AMD。
更糟糕的是，斯旺的主要精力都集中在執行數十億美元的股票回購計劃和發放數十億美元的股息上，以此來抬高公司股價，這導致研發投資的資金被抽調。英特爾的表現是如此糟糕，以致其各項業務的市場份額大幅下降，並失去了市場的領導地位，還把CPU領域的領先地位讓給了AMD。當時的AMD由蘇姿豐領導，相比之下，蘇姿豐擁有強大的工程背景。
事實證明，斯旺也是一位糟糕的經理和資源分配者。與英偉達類似，在2010年代末，英特爾在AI方面投入巨大。2016年，英特爾為了開發AI晶片，以4.08億美元收購了深度學習初創公司Nervana Systems。2017年，英特爾聘請了AMD圖形晶片部門前負責人拉賈·科杜裡來負責GPU研發。2019年，英特爾以20億美元收購了以色列的Habana Labs公司，進一步擴大了公司的人工智慧產品組合。但英特爾缺乏連貫的戰略，並且同時開展了多個獨立的人工智慧相關晶片專案，反而分散了資源和注意力。
這種狀況在很大程度上是因為斯旺對英特爾的技術業務並不熟悉。由於缺乏相關知識，他無法就公司的發展重點做出明智的決定，也不知道誰應該真正負責這些決定。相反，據一位英特爾前高管說，他太容易受精彩演示的影響，即使這種演示沒有任何現實依據。
在斯旺的領導下，英特爾做出了一系列糟糕的產品決策。在人工智慧方面，英特爾關閉了Nervana Systems公司，儘管這家初創公司的產品很有前景，而且幾乎已經準備就緒。相反，公司轉而與Habana合作開展人工智慧業務，實際上浪費了前幾年的開發時間。
在英特爾收購Habana後，英偉達的GPU工程負責人喬納·阿爾本評論了英特爾的人工智慧計劃：“英特爾的人工智慧戰略就像投飛鏢。他們不知道該做什麼，但覺得需要買點什麼，所以他們什麼都買。”
CEO數學
英偉達之所以能規避類似的陷阱，是因為它擁有一位技術型CEO——黃仁勳。“當你遇到黃仁勳，就算市場上還有其他幾十家圖形公司，你也會意識到這是一個你想與之合作的人，”英偉達的早期投資者之一，至今仍在董事會任職的坦奇·考克斯說，“他之所以出色，是因為他是工程師兼計算機科學家。”
前產品經理阿里·辛納德回憶起自己曾參與開發的一款Wi-Fi產品，這款產品一直沒有釋出，部分原因是黃仁勳的極度嚴謹。“黃仁勳令人敬畏，”辛納德說，“你去參加產品會議，但他對產品的瞭解比你還多。”在產品會議期間，黃仁勳明確表示，他了解各種Wi-Fi標準的所有技術細節。雖然該產品對英偉達的戰略並不關鍵，但黃仁勳仍然抽出時間掌握了相關技術和規格。“他了解一切。在我們參加的每次會議上，他可能都是準備最充分的人。”
黃仁勳活躍於英偉達內部眾多主題電子郵件討論組，透過這種方式跟上趨勢、擴充套件知識。在“深度學習”郵件列表中，工程師會討論人工智慧的最新技術發展，黃仁勳則習慣轉發一些自己感興趣的文章。“你很清楚黃仁勳在想什麼。”英偉達前高階研究科學家利奧·塔姆說。
前市場營銷高管凱文·克魯韋爾回憶起在路上遇到黃仁勳的情景，當時他們都前往參加2016年12月在西班牙巴塞羅那舉辦的神經資訊處理系統大會。機器學習和神經科學領域的專家會在這個學術會議上展示最新的研究成果。
這個會議不像計算機圖形影像特別興趣小組年會或遊戲開發者大會那樣為公眾所熟知——可以說，神經資訊處理系統大會更加專業、硬核。克魯韋爾知道會議並沒有安排黃仁勳發言，便問他來參加會議做什麼。黃仁勳回答說：“我是來學習的。”
英偉達的CEO並沒有指派別人代表他出席會議並做筆記，而是親自出席會議來了解人工智慧的最新發展。他想深入參與這一領域，便參加各種會議，與演講者、學生和教授交談。後來，他開始聘用許多在會議上認識的人。
黃仁勳曾多次表示，如果對技術本身沒有深入瞭解，他就無法有效履行自己的職責。“我們必須理解技術的基本原理，這樣你才能直觀地瞭解行業將如何變化，”他說，“我們的推斷能力和前瞻性非常重要，因為技術日新月異，但我們仍然需要幾年時間來打造一個優秀的解決方案。”只有具備各領域的專業知識，才能決定支援哪些專案，估算這些專案需要多長時間，然後合理分配資源以獲取最佳的長期回報。
過於深入細節也有一個壞處：可能導致決策癱瘓。一個優秀的領導者必須及時做出決策，即使決策不夠精確。黃仁勳很早就在一門工程課程中學到了這一點，這門課程由俄勒岡州立大學的唐納德·阿莫特教授負責教學。阿莫特在上課時總是使用整數。
“我討厭這樣，”黃仁勳說，“我們使用指數和現實世界中精確到小數點後3位的數字。”然而，如果過於精確會使阿莫特變慢，所以阿莫特拒絕這種精確；例如，他會將0.68四捨五入為0.7。他教導學生不要忽視大局。“這曾經讓我抓狂，但多年來我學會了，虛假的精確毫無意義。”
黃仁勳把整數法則也用於英偉達的運營中。他的員工半開玩笑半親切地稱之為“CEO數學”。這使他能夠進行大局戰略思考，而不為細節所困擾。他可以快速確定一個新市場的規模，以及其為英偉達帶來利潤的潛力，然後將更多的精力投入分析競爭格局和制定進入策略等更復雜和直觀的任務上。正如坦奇·考克斯所指出的，“用電子表格獲得任何你想看到的東西很容易，但黃仁勳能熟練使用‘CEO數學’對他自己來說是一個巨大的成長”。
黃仁勳對數學的處理方式——直接、簡潔，並面向大局——也是他與英偉達員工進行更廣泛溝通的方式。由於英偉達的一切都在他的職責範圍內，因此他必須高效地對外傳遞資訊。根據傑夫·費希爾的說法，“他的電子郵件簡短而優美，有時甚至太短了”。
“他的電子郵件就像俳句一樣。”布賴恩·卡坦扎羅認同道。
這個比喻恰如其分。這種三行的詩歌體，常常難以理解或模稜兩可——這對新員工來說是一個挑戰，他們難以適應黃仁勳電子郵件溝通的簡潔性。即使是資深員工，也經常要花費數小時討論黃仁勳的某封電子郵件到底是什麼意思，當他們無法在內部達成一致時，他們會去找黃仁勳問清楚。
然而，就某種程度而言，這正是黃仁勳所希望的。英偉達大多數高層領導者認為，黃仁勳希望員工能對他的指示做出正確的判斷。他並不想控制每一個決策；事實上，過分詳細的規定可能會扼殺他想要培養的獨立性和行動傾向。相反，他希望確保他們已經盡職盡責，並考慮了所有可能的影響。卡坦扎羅強調，黃仁勳的方法不僅僅是他的個人喜好。
“我們都很忙，”卡坦扎羅說，“我們的電子郵件多得看不完。我們要傳達的核心資訊是，你應該對你工作彙報的物件抱有同理心。不要只是把所有東西都扔給他們，而是要以一種能激發他們興趣的方式給他們，如果他們願意，他們可以詢問更多的細節。黃仁勳正在試圖幫助我們成為一個更有效率的公司，並謹慎佔用彼此的時間。如果你想在一個大型組織中發揮影響力，就不要浪費別人的時間。”
人工智慧時代的“贏家通吃”
沒有比這更高的賭注。
黃仁勳總是提醒員工，公司只要做出一個錯誤的決定，就可能會走向淘汰。與公司時敵時友的英特爾的發展歷史已經清晰地展示這一風險。當英特爾一錯再錯時，英偉達則專注於開啟GPU時代。在黃仁勳的領導下，公司在CUDA上進行了大量投資，從而使其成為人工智慧開發者的基礎生態系統。英偉達還進行了明智的收購，包括高速網路領導者Mellanox，從而完善公司的資料中心計算產品線。英偉達頂住了華爾街要求降低成本、增加利潤的壓力，做出了這些決定。而華爾街的這些要求，正是英特爾拒絕採用ARM架構和GPU時所考慮的原因。這是創新者的窘境的一個例項：英特爾作為當時的市場領導者沒有抓住、利用新技術，結果導致更敏捷的英偉達顛覆了其整個商業模式。
到目前為止，每個主要的計算時代都見證了一個現象：技術偏愛於那些能夠開發出市場領先平臺的大玩家，即所謂的“贏家通吃”。“Wintel”在個人電腦領域的主導地位，就是英偉達在AI硬體和軟體領導地位的範本。在2023年8月的一份報告中，傑富瑞公司的分析師馬克·利帕西斯估計，“Wintel”聯盟在個人電腦時代佔據了整個行業營業利潤的80%；隨著網際網路的興起，谷歌佔據了90%的搜尋市場；蘋果在智慧手機行業時代佔據了行業利潤的近80%。
這段歷史或許表明，人工智慧時代的大部分收益將歸英偉達所有。CUDA與唯一能夠執行CUDA的晶片—英偉達GPU的結合所產生的效用，就像微軟Windows作業系統和英特爾的x86處理器在個人電腦蓬勃發展時期所實現的“鎖定效應”一樣。正如企業建立在Windows系統庫之上，人工智慧模型製造商和企業也建立在CUDA軟體庫之上。
當然，英偉達也有可能像IBM和英特爾一樣，躊躇不前並且錯失新一輪的計算浪潮。如果英偉達希望在行業仍有一席之地，就必須保持警惕。格爾辛格讚揚黃仁勳從未放棄對加速計算願景的堅持。“我非常尊敬黃仁勳，因為他始終忠於自己的使命。”格爾辛格說。但這不僅僅是戰略願景的問題。英偉達仍繼續像一家科技公司那樣運作，而不是像投資工具。它不會因專注於利潤率和盈利而犧牲對創新的開發，即使這些創新可能會拖累英偉達的利潤。
“只有持續投資研發，我們才能持續有一席之地，”黃仁勳說，“在我的行業裡，如果你不投資研發，那麼很快就會被淘汰。”
換句話說，黃仁勳相信在高度技術化的晶片行業中，創新工程遠比財務指標更加重要。這一信念也許就是黃仁勳與同行最大的區別。
英偉達之道：黃仁勳和他的科技帝國
原名：THE NVIDIA WAY:Jensen Huang and the Making of a Tech Giant
作者：金泰（Tae Kim）
譯者：董世敏 周康林
出版社：漫遊者｜中信出版
文｜金泰
編輯｜喻舟
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