編譯 | 風衣
編輯 | Panken
智東西1月15日訊息，據彭博社1月5日報道，本次採訪是阿爾特曼（Sam Altman）作為OpenAI CEO接受的、內容最豐富的採訪之一。
在採訪中，阿爾特曼詳細闡釋了四天解僱事件的始末，直言這件事給他帶來了巨大的傷害：他不僅得收拾這群人留下的一大堆爛攤子，還得獨自熬過那段低落又尷尬的時光。但同時也說，自己很理解董事會的憂慮，也尊重他們的真誠信念；但關於自己“不坦率”的說法是捕風捉影，自己從來沒做過見不得光的事情。
關於為什麼要向美國即將上任的總統特朗普捐贈100萬美元的就職基金，阿爾特曼說這完全是愛國行為，並不是出於政治利益。他也相信特朗普的盟友馬斯克不會濫用政治權力進行不正當AI競爭，自己跟馬斯克在之前的合作中也沒什麼不愉快。
阿爾特曼也回顧了OpenAI的創業歷程。是伊利亞（Ilya Sutskever，OpenAI聯合創始人，解僱事件中支援開除阿爾特曼）奠定了AGI的發展戰略，OpenAI至今受用；當初自己力排眾議要推出ChatGPT，自己在風投行業的從業經驗成了一把雙刃劍。披露了OpenAI的實際運營情況以及對AGI*的執著追求。為方便閱讀，採訪內容有適當調整。
*AGI是AI的下一個發展階段，人類智力能夠完成的任務AGI也都能完成，目前還僅存在於理論上。
01.
與伊利亞的雙人晚宴奠定AGI戰略
OpenAI至今遵循晚宴精神
2022年11月30日，OpenAI的網站流量幾乎是零。那時OpenAI還是一家規模很小、沒什麼水花的初創公司，老闆們甚至懶得跟蹤網站流量。2022年11月30日是個平靜的日子，也是OpenAI最後一次體驗這種平靜。在接下來的兩個月內，OpenAI的網站流量超過1億，這些訪問者興奮地嘗試ChatGPT並對它強大的功能感到驚訝。從此以後，一切都變了，尤其是CEO薩姆·阿爾特曼（Sam Altman）的生活。
問：回首過去兩年，你的團隊認為這次訪談是回顧、反思以及澄清的好時機。在此之前，你能再講講OpenAI創始晚宴的故事嗎？隨著AI發展，這次晚宴的含金量還在上升。
大家都想聽到簡潔的故事：某時某刻，某個偉大的想法橫空出世。保守計算，那一年（2015年）也有20次創始晚宴，一次晚宴被載入史冊而後廣為人知。對我個人來說，最重要的是我和伊利亞（Ilya Sutskever）*在加利福尼亞山景城Counter餐館的晚宴，只有我們倆。
再往前倒退，我一直對AI非常感興趣，在本科階段就研究過。後來也分心其他領域，直到2012年伊利亞和其他人做了AlexNet*。我一直在關注AlexNet的進展，心想：“天哪，深度學習好像真的能實現，還有很大的發展空間。這是個前景非常廣闊的領域，應該有人來開拓發展。”
所以我開始和一群人見面，尋找適合一起做這件事的人。在2014年，AGI簡直不能更不入流了。大家都害怕和我說話，因為我說我想啟動一個AGI專案。大家好像覺得我應該打消這個念頭，這個念頭可能會毀了我的職業生涯。
但很多人說，有一個人你確實得跟他談談，那就是伊利亞。所以，在一次會議上我一直密切關注他，我在走廊裡找到了他然後談了談，我覺得“這個人很聰明”。我向他講了我的想法，然後約定吃一頓晚飯。就在那頓晚飯時，雖然使用的字眼跟現在不完全一樣，但伊利亞基本上闡述了我們構建AGI的戰略。
*AlexNet由亞歷克斯·克里熱夫斯基、蘇茨剋夫和傑弗裡·辛頓建立，使用深度卷積神經網路（CNN）來識別影像，比以往任何時候都更準確，開啟了AI的重大進展。
*伊利亞·蘇茨剋夫（Ilya Sutskever）是OpenAI的聯合創始人之一，也是AI領域的頂級研究人員之一。作為董事會成員，他參與了奧特曼在2023年11月的解僱事件，幾天後他對自己的決定公開表示後悔。他於2024年5月離開了OpenAI。
問：至今OpenAI還遵循著那頓晚宴的發展精神嗎？
幾乎所有內容都保留下來了。雖然在此基礎上搭建了更多新的內容，但我都難以置信，那頓晚餐敲定的方法竟然這麼有效：我們對深度學習的願景、實現這一願景的技術路徑以及研究和工程相結合的研究方法。通常你產生這些想法時，想法並不會完全奏效。而我們最開始的想法中，有一部分顯然完全不合適，比如（非盈利的）公司架構以及相關的那些東西*。但相信AGI可能實現、以及實現後AGI會對社會產生重大影響，這就是我們孤注一擲的方向。這個方向是非常正確的。
*OpenAI於2015年作為一個非營利組織成立，其使命是確保AGI造福全人類。但後來引發一系列問題，包括阿爾特曼的解僱風波。
02.
共創AGI理念吸引草莽英才
OpenAI鬆散的頭幾年最為有趣
問：OpenAI初始團隊的優勢之一是人才招募。不知怎的，你們就壟斷了大量頂級AI研究人才，而薪酬又通常比競爭對手少得多。你們是怎麼說服這些人才的？
我們的招聘理念很簡單：共創AGI的未來。這個理念之所以有效——我們當時說要開發AGI，這個想法簡直不能再異端了，所以這會過濾掉99%的人，得到真正有才華的、有獨到見解的思考者，AGI理念的號召是非常強大的。
如果你要做每個人都在做的事情，比如說，你在開發第10,000個照片分享應用？這樣很難招募到人才；但如果讓他們相信沒有人在做這件事，並且要聚集一小部分真正有才華的人？這樣你能把這些人才全都吸引過來，而且他們都想在一起工作。所以我們有一個當時聽起來大膽、甚至異想天開的招聘理念。這個理念排除了領域內所有資深專家，然後我們得到了那些出身草莽、年輕的、有才華的人，與他們共事對從零到一的發展大有裨益。
問：你們很快就確定了角色分工嗎？
大多數人都是全職工作，當時我還有一份工作*，所以一開始我做的不多。隨著時間推移，我越來越為這項事業淪陷，到2018年，我已完全無法自拔了。但一開始OpenAI有點像兄弟連（Band of Brothers）：伊利亞和格雷格（Greg Brockman，OpenAI的聯合創始人，現任總裁）算是在運營公司，但每個人都在做自己的事情。
*2014年，阿爾特曼成為Y Combinator的CEO，這家創業孵化公司孵化出Airbnb，Dropbox和Stripe等公司
▲OpenAI高階管理團隊，攝於2023年3月13日，地點：舊金山總部，左起：阿爾特曼（執行長）、米拉·穆拉蒂（首席技術官）、格雷格（總裁）和伊利亞（首席科學家）。(圖源：Jim Wilson/The New York Times)
問：你似乎對OpenAI最開始的幾年抱有浪漫的看法。
嗯，那幾年肯定是OpenAI歷史上最有趣的時候。我是說，現在也很有趣，但能參與那個我認為會成為科學發現最偉大時期之一的時刻，想著那個發現對世界的影響會有多大？那是一生只會有一次的經歷，你得非常幸運，非常非常幸運。
問：2019年你接任了CEO，那是怎麼發生的？
我試圖同時在OpenAI和Y Combinator任職，這真的很難。我只是為我們真的要開發出AGI這個念頭深深著迷。說來也有趣，我記得當時我對自己說，我們會在2025年做到，但2025只是一個完全隨機的數字，隨便在開始時間上加了10年。那個時候大家經常開玩笑說，我唯一要做的事就是走進會議室說，“擴大規模！”這不是真的，但那段時間確實基本上是這種情況。
03.
阿爾特曼力排眾議釋出ChatGPT
為爭取算力推出訂閱制
問：ChatGPT的官方釋出日期是2022年11月30日。這像是很久以前的事，還是就像一週前的事？
（笑）我明年就40歲了。在我30歲生日那天，我寫了一篇博文，標題是“日子很長但十年很短。”今天早上有人發郵件給我說：“這是我最喜歡的博文，我每年都會讀。當你40歲時，你會寫更新版嗎？”我笑了，因為我肯定不會寫更新版，我沒有時間。但如果我寫了，標題會是“日子很長，十年也很長。”所以正式釋出像是很久很久之前的事情。
問：在第一波使用者開始湧入時，很明顯這將是一件巨大的事情，你有過“臥x”這樣的時刻嗎？
嗯，好吧，有這麼幾件事。首先，我認為它會做得相當好！公司其他人都在說，“你為什麼讓我們釋出這個？這是個錯誤的決定，ChatGPT還沒準備好。”我不常做“我們就是要做這件事”這樣的決定，但這是其中之一。
YC有個著名的圖表，是保羅·格雷厄姆（Paul Graham，Y Combinator的聯合創始人）之前畫的，產品潛力先波動上升，然後新鮮感消退，接著是一個長長的低谷，再往後隨著市場需求波動，最終產品騰飛。這是YC的口口相傳的一個知識。
最初幾天，ChatGPT執行時，白天的使用量更多，晚上更少。團隊說，“哈哈哈，使用量下滑啦。”但我在YC學到的一件事是：如果新的最低點比之前的最高點還要高，那就是有不同尋常的事情發生了。ChatGPT釋出的前五天看起來就是這樣，當時我就覺得，“我們手裡有一些我們還沒意識到價值的東西。”
然後我們瘋狂地爭取大量的算力——當時我們根本沒有——因為我們推出這個產品時沒有商業模式，也沒有商業模式的想法。我記得那年（2022年）12月的一次會議上，我說，“我會考慮所有能支援我們支付（算力）費用的想法，無論如何，我們不能繼續像現在這樣了。”
有些想法真的非常糟糕，也沒有一個好辦法。所以我們就說，“好吧，我們就試試訂閱模式，之後再想辦法。”那就這麼定了。
我們用GPT-3.5推出訂閱模式，由於知道GPT-4很快就會發布，所以我們清楚ChatGPT的表現以後會更好。我開始和使用ChatGPT的人交談，瞭解他們的用途，我就覺得：“我知道我們也能把這些事情變得更好。”我們快速發展ChatGPT，引來了全球媒體的關注時刻，或者隨便你想怎麼稱呼那個時刻。
04.
風投經驗帶來預測發展能力
名氣太大導致尷尬距離感
問：你是個享受成功的人嗎？你能享受這一切，還是已經開始擔心下一階段的發展了？
關於我，或者我的職業生涯，有一個非常奇怪的事情：正常的發展軌跡是，你先經營一家大型的、成功的公司，到了50或60歲時，你不想再那麼努力工作，就成了風險投資者。而我先做風險投資而且從業很長一段時間，然後再經營公司，這是很不尋常的。
在我看來，這種奇怪的發展軌跡有很多問題。但對我有一個很大的好處，就是你會擁有正常來說不會有的預感，因為你觀察並建議過一大堆人該如何應對這些公司問題，所以你知道自己的公司將會面對什麼。我意識到自己既感到無比感激，又覺得，“臥x，我要被綁在火箭上了（指OpenAI將會快速發展），我的生活馬上要翻天覆地但又變得很無趣。”對這個事我有很多黑色幽默，我的丈夫（Oliver Mulherin）會講那個時候的趣事：我回到家時，他會說，“這太好了！”而我會說，“這真的很糟糕，這對你也很糟糕。你只是還沒有意識到，但這真的很糟糕。”[笑]
*阿爾特曼在2024年初與長期伴侶、澳大利亞軟體工程師奧利弗·穆爾赫林（Oliver Mulherin）結婚。他們預計將在2025年3月迎來一個孩子。
問：在矽谷你已經很出名了很長時間，但GPT的到來讓你以巨星般的速度成了世界名人。這是否影響了你管理團隊的能力？
這影響了我正常生活的能力。但在公司裡，不管你這個CEO出不出名，大家都只會說，“他x的，我的GPU呢？”
但在生活的其他方面，我感受到了這種距離感，這真是件很奇怪的事情。不管跟老朋友還是新朋友在一起，只要不是我最親近的人，我都會有這種感受；我猜，如果跟工作裡平時不互動的人待在一塊，我也會有這種感受；加入我必須參加一個會議，裡面的人我都沒怎麼見過，那我也會感受到距離感。但我大部分時間都和研發人員在一塊。我跟你打包票，你來看看我一會的研發會議，你就會看到這群人對我一點都不客氣，這種感覺特別好。
05.
對解僱始料未及
阿爾特曼詳細回顧事件四天全程
問：一家擁有數十億外部投資的盈利公司，卻要向非營利的董事會報告。你記不記得你什麼時候第一次預感到這可能會產生問題？
一定有很多這樣的時刻。但2022年11月到2023年11月那段時間瘋狂又模糊，我幾乎什麼都不記得了。那12個月就像是幾乎從零起步建立了一家公司，而且整個過程是赤裸裸公開的。回首那段時間，我學到的重要教訓是：每個人都說他們不會搞錯重要事情和緊急事情的相對排序*，但每個人都會被緊急事情騙了。所以我會說第一次冷靜面對現實、意識到這種模式行不通，大概是那個星期五下午的12點05分左右*。
*德懷特·艾森豪威爾（Dwight Eisenhower）常說“重要的事情很少是緊急的，緊急的事情很少是重要的”，這催生了艾森豪威爾矩陣，將任務分為四個象限：緊急且重要、重要但不緊急、緊急但不重要、 不緊急且不重要。理解艾森豪威爾矩陣的智慧——忙的時候又忽略了這個矩陣——是創業公司的傳統。
*大約是北京時間2023年11月18日凌晨5點，OpenAI董事會通知阿爾特曼他被解僱了，僅在釋出解僱公告（11月18日凌晨5點21）前5到10分鐘才通知了阿爾特曼。當時阿爾特曼正在Google Meet會議的間隙觀看拉斯維加斯賽車大獎賽（the Las Vegas Grand Prix）。
問：當你被解僱的訊息傳出時，大家都很震驚。但你看起來是一個情商很高的人，你之前有察覺到任何氛圍緊張的跡象嗎？你知道你是緊張氛圍的根源嗎？
我並不認為我是一個情商很高的人，但即使是我，也感受到了那種緊張的氛圍。你知道，董事會里一直有關於安全與能力、董事會應該扮演什麼角色、如何平衡這些事情的討論，所以我知道氛圍有點緊張。但我不是一個情商很高的人，所以我可能只感受到其中的一小部分。
解僱的第一個週末發生了很多煩人的事情。我記得那段時間——可能我會記錯細節——星期五中午，他們解僱了我；當天晚上，很多人都辭職了；當天深夜，我已經開始想：“我們去開啟一個新的AGI專案吧”；當天再晚一點，有管理團隊的人說，“呃，我們覺得我們可能會取消解聘。你冷靜點，再等等。”
週六早上，兩位董事會成員打電話過來，想跟我談談讓我回去的事。我一開始非常生氣，拒絕了他們。後來我就覺得：“行吧，這樣也行”，我真的很關心OpenAI。但我說：“只有整個董事會辭職（我才會回去）。”我現在希望我當時能採取別的辦法，但當時我覺得，這真是再正當不過的請求了。
後來那段時間，我們對董事會非常不滿，所以嘗試協商出一個新的董事會。我認為當時的董事會有一些想法很荒謬，他們也認為我有一些想法很荒謬，但我覺得彼此間還是大體上達成了一致。
然後——這是整個解僱期間我最生氣的時候——（返聘文書）拖了一整個星期天。週六再到週日，他們一直在說：“馬上就好了。我們在等法律意見，但董事會的同意書已經在起草了。”我一直說：“現在是我維繫著公司，決定權在你們手中，你們確定你們跟我說的是實話嗎？”“當然，你很快就要回來了，很快就回來了。”
然後週日晚上他們突然宣佈Emmett Shear是新的CEO。我就覺得：“好吧，我他x真完蛋了”，因為這是實實在在的欺騙。到了週一早上，所有人都威脅要辭職，然後董事會就說：“好吧，我們不能再這麼搞了。”
▲OpenAI舊金山辦公室，攝於2023年3月10日。(圖源：Jim Wilson/The New York Times)
06.
阿爾特曼完全尊重董事會理念
自己從未做過見不得光的事
問：董事會表示，他們進行了一項內部調查，結果是你在與他們的溝通中沒有“始終如一地坦率”。這個說法很具體：他們認為你在撒謊或隱瞞了一些資訊；但也很模糊，因為並沒有說明你到底在哪些方面不坦誠。你現在知道他們指的是什麼嗎？
我聽到過不同版本的說法。比如有這麼一種說法：“Sam甚至沒有告訴董事會他要釋出ChatGPT。”我對這件事有不同的記憶和理解，但無論如何，我絕對沒有說過“我們要釋出這個會引起轟動的東西”或類似的話。我認為，很多類似的事情都被刻畫得很片面。
我更清楚的是，在一些我認為是衝突或有問題的做法上，我和一些董事會成員產生過分歧。而且他們對我試圖把他們趕出董事會的方式很不滿意。真是吃一塹，長一智。
問：我可以提出一個理論嗎？
當然。
問：你在某刻突然意識到，OpenAI的結構會壓垮公司，而且可能是從根本上摧毀公司。因為一個使命驅動的非營利組織永遠無法爭取到算力，也做不到OpenAI需要的快速轉型。董事會成員是一群原教旨主義者（originalists），他們把純粹性置於生存之上。所以你開始做出一些決策，能讓OpenAI具有競爭力。但這就需要有點不那麼光明正大，而董事會——
我沒覺得我做了什麼偷偷摸摸的事情。我覺得我能說的最多是，由於一心追求快速發展，董事會並沒有看到大局。比如曾有過這樣的事：“Sam擁有一筆啟動基金，但他沒有告訴我們。”而這件事之所以會發生，是因為OpenAI的複雜結構：OpenAI本身不能擁有這筆基金，擁有OpenAI股權的人也不能擁有這筆基金。而我恰好是那個沒有OpenAI股權的人，所以我暫時是這筆基金的所有者或普通合夥人，直到建立了能轉移這筆基金的股權結構。
對於董事會應不應該知道這件事，我有不同的看法。但哪怕只是為了避免瓜田李下，以後類似的事情是不是需要更清晰的溝通？對，這點我以後會改進的，但那絕不是偷偷摸摸。這是瘋狂的一年，對吧？OpenAI以極速向各個方向發展。我支援你去問任何一個現任董事會的成員，問問他們是否覺得我做過任何見不得光的事。因為我會刻意避免做那些偷偷摸摸的事。
我認為，舊董事會的堅定信念和對AGI出錯的擔憂都是真誠的。比如，曾有一個董事會成員在那個週末對團隊說：“摧毀公司與非營利董事會的使命可能是一致的”，大家會有點拿她開玩笑。（但）我認為那是深信不疑而後才能擁有的勇氣。我覺得她是認真的，儘管我完全不同意他們所有具體的結論和行動，但我尊重這種信念。
我認為，儘管舊董事會的行動出於錯誤的動機，但確實是源自真誠的堅定信念。也許他們認為，AGI近在眼前，而我們卻沒有負起應有的責任。所以我尊重這一點，同時完全不同意其他所有細節。
07.
被解僱事件深深傷害
收拾爛攤子心神俱疲
問：你現在坐在這兒，無疑獲得了最後勝利。但換個角度想想，難道你沒有被這些事情傷害嗎？
我太受傷了。其實最難的不是挺過解僱那四天，因為在腎上腺素的衝擊下，那四天你可以做很多事情。而且看到公司和各個社群的人支援我，我的心裡暖暖的。但很快，一切都結束了，我卻要面對爛攤子。每一天都更糟糕了，比如又一次政府調查，又有舊董事會的人向媒體洩露假訊息……那些狠狠搞了我、搞了OpenAI的人都拍拍屁股走人了，但我還得給他們收拾爛攤子。
那時差不多也是現在這個季節（十二月），大概下午四點四十五分天就黑了，冰雨刺骨，晚上我常常獨自在房子裡踱步，心灰意冷、心神俱疲，感覺這一切真是太不公平了。先挺過突如其來的解僱，然後一刻不停（地跑去處理爛攤子），因為整個公司都被架在火上，這真是太瘋狂了。
問：當你回到OpenAI時，你是否因為擔心自己的形象被誤解，而有意識地做出重大決策或公告？其實，我說簡單點，你是否覺得有些人認為你不是個好人，而你需要讓他們相信你是個好人？
情況比這還要差。一旦澄清所有事情後，一切就都正常了。但最開始那幾天，沒人知道發生了什麼。所以我走在走廊上，大家都會避開視線，就像我癌症晚期了一樣。有人同情，有人理解，但沒人知道該說什麼。那段時間真的很難。但我想：“我們還有個複雜的工作要做，我會繼續做下去。”
08.
日程表塞滿安排事務
會更多進行小規模內部交流
問：你能描述一下，實際上你是如何管理公司的嗎？你是怎麼度過一天的？比如，你會和工程師個別交流嗎？你有時間走動嗎？
讓我看看我的日程表。我們每週一有一個三小時的執行團隊會議。然後，好，昨天和今天，我和六個工程師進行了一對一交流。我接下來要參加一個研究會議。明天有幾場大型的合作伙伴會議，還有很多計算方面的會議。關於算力建設的會議有五個。我明天有三場產品頭腦風暴會議，之後還和一個重要的硬體合作伙伴有一場大型晚宴。大致就是這樣，有一些是每週例行事務，然後大部分時間是應對各種突發情況。
問：你花多少時間進行溝通，包括內部的和外部的？
更多是內部溝通。我不是那種寫激勵郵件的人，但我有很多一對一、小組會議，然後還大量地用Slack交流。
問：哦，天哪。上帝保佑你。你也陷入了Slack這個資訊泥潭嗎*？
我是Slack的忠實使用者，你可以在Slack這個泥潭裡獲取大量資料。我的意思是，就深度而言，沒有什麼能比得上和小研究團隊開會討論；但就廣度而言，我的天，你真的可以從Slack獲得很多資訊。
*Slack是美國的團隊溝通工具，因資訊過載、頻繁通知讓使用者感到困擾，部分人戲稱它為“泥潭”。
09.
OpenAI的體量要求自己關注宏觀策略
會盡全力保護研究部門
問：你之前談到過，自己在如何設計ChatGPT以及使用者體驗方面有著非常明確的觀點。那有沒有一些時候，你的能力要求你成為更具執行力的上場隊員，而不是做策略的教練？
以如今（OpenAI這麼大）的體量嗎？不太可能出現。昨晚和Sora團隊吃晚飯的時候，我給出了好幾頁已經寫好的、非常詳細的建議，但這種情況一般不太會出現。或者訪談結束後的那次會議，我會給研究團隊非常具體的建議：告訴他們我認為他們在接下來的三個月應該做什麼，而且會提供很多細節，但這也很不常見。
問：我們已經討論過了，科學研究有時會與企業結構出現衝突。而你把研究部門與公司其他部門分開了，距離好幾英里，這個做法是否具有象徵性意圖？
哦，沒有，這只是出於物流和空間規劃的考慮。我們最終會建立一個大型園區。研究部門仍然會有自己的專屬區域。保護研究核心對於我們的業務是極其重要的。
問：保護它不被什麼傷害？
矽谷公司通常的發展路徑是：公司初創時以產品為導向，產品做得很好，公司逐步發展壯大；規模擴大後，收入增長通常會逐漸放緩。此時，CEO可能會萌生建立研究實驗室的想法，想以此產出新創意，進而推動發展。這種方式在歷史上偶有成功，例如貝爾實驗室（Bell Labs，諾基亞的工業研究實驗室）和施樂帕克研究中心（Xerox PARC，滑鼠、乙太網等現代計算機技術的誕生地）。但通常情況下，你會擁有一個非常優秀的產品公司和一個非常糟糕的研究實驗室。
我們非常幸運，OpenAI這個小型產品公司可能是有史以來增長最快的科技公司之一。但這很容易掩蓋研究的魔力，而我絕不想看到這種事情。
我們為了開發AGI、超級AI以及隨之而來的所有事物而存在。在實現這些目標的過程中，我們會遇到很多美妙的事情，其中任何一件都會一定程度上分散注意力。我認為，不被分散注意力至關重要。
10.
AI的五個等級能更好定位進展
能出色完成重要工作才算AGI
問：作為公司領袖，你好像已經不再公開談論AGI，反而開始討論AI和AI等級的差異。但作為個體，你還會談論AGI。
我覺得“AGI”已經成為一個非常模糊的術語。如果你看了我們定義的AI五個級別，你會發現每個級別的AI都有人稱其為AGI。我們希望透過這些級別，更具體地瞭解我們所處的位置和進展情況，而不是簡單地討論是否已經達到AGI。
問：什麼時候你會說，“好吧，我們已經達到AGI的水平了”？
我大致的標準是，一些重要崗位上熟練工能夠完成的工作，AI也能完成，這時我會稱之為AGI。接下來還有許多後續問題，比如，是完成整個工作還是僅部分工作？它是否能夠從一個計算機程式轉變為一名醫生？它能否達到領域內最優秀的人才的水平，或者僅僅是前98%的人才？它的自主性有多高？這些問題我還沒有深刻、精確的答案。但如果你能僱用AI作為遠端員工，它能出色地完成軟體工程師的工作，我想很多人會說，“好吧，這像個AGI的樣子了”。
現在我們要改變現狀，這就是為什麼這個問題很難，但我會堅持上面的答案。當我想到超級智慧時，對我來說最關鍵的一點是，這個系統能否極大加快地球上科學發現的速度。
11.
搜尋、看病的使用者傾向幫助產品規劃
定價策略也結合使用者反饋
問：你們現在已經有超過三億使用者。他們哪些行為改變了你對ChatGPT的理解？
跟大家討論他們使用ChatGPT的目的、不使用ChatGPT的原因，這對我們的產品規劃非常有幫助。一個以前經常出現的問題是，很明顯人們總想把ChatGPT當做搜尋引擎，而這其實不是我們最初發布時的意圖。那時它在搜尋方面表現很差，但顯然這是一個需要開發的重要功能。
坦白說，自從我們在ChatGPT中引入搜尋功能後，我幾乎不再使用Google了。在釋出ChatGPT之前，還處於內部原型階段時，我從來沒想到我會用ChatGPT搜尋而不用Google。
另一個從使用者那裡學到的東西是：人們非常依賴ChatGPT獲取醫療建議。OpenAI的許多員工都收到過非常暖心的郵件，比如有人說：“我生病很多年，但沒有醫生能告訴我病因。我最後把所有症狀和檢測結果輸入ChatGPT，它告訴我患有一種罕見疾病。我去找醫生，他們按照這種病治療我，現在我完全康復了。”這是一個極端的例子，但類似的事情經常發生，這告訴我們人們需要醫療建議服務，我們應該進一步開發這方面的功能。
問：你們的產品有很多不同的定價，從免費到20美元到200美元——彭博社報道可能會有2000美元的級別。你們是如何為這種前所未有的技術定價的？是市場調研還是憑感覺？
我們最初免費推出了ChatGPT，然後人們開始大量使用，我們必須得找到一種支付方式。我記得我們測試了兩個價格，20美元和42美元。人們覺得42美元有點貴，但20美元可以接受，所以我們選擇了20美元，大概是在2022年12月底或2023年初。這並不是一個嚴格的“僱人做定價研究”的過程。
我們還考慮了其他方向。很多客戶告訴我們，他們希望基於使用量的定價。比如，“有些月份我可能需要花費1000美元的計算費用，有些月份我希望花費很少。”我上了點年紀，記得撥號上網時代，AOL提供每月10小時或5小時的套餐。我討厭那種計時的感覺，所以不想要那種氛圍。但我可以想象其他一些基於使用量的定價方式是有意義的。
12.
OpenAI的安全流程亟待簡化
更新產品、不斷學習是應對風險的最好策略
問：你們的安全委員會現在是什麼樣的？在過去的一年或18個月裡發生了哪些變化？
一個有點讓人困惑的問題是——對我們內部來說也是如此——我們有許多不同的安全小組。所以我們有一個內部的安全諮詢小組（SAG），負責系統的技術研究並提出意見；有一個SSC（安全和安保委員會），是董事會的一部分;還有一個與微軟合作的部署安全委員會(DSB)。所以有一個內部小組，一個董事會小組和一個微軟聯合委員會,我們正在努力簡化這個流程。
問：三個小組你都有參與嗎？
這是個很好的問題。SAG向我提交報告，但我不認為我是其中的正式成員。流程是：SAG製作報告，發給我；我大致敲定：“好吧，我同意”或不同意，然後提交給董事會。我不是SSC的成員，我是DSB的成員。現在我們對安全流程有了更清晰的認識，我希望找到一種簡化流程的方法。
問：你對實際風險的看法是否有所變化？
我對短期、中期和長期風險的看法基本沒有變化。我仍然認為在網路安全和生物方面，我們會看到嚴重或潛在的嚴重短期風險，需要加以舒緩。從長遠來看，當你考慮開發一個擁有超強能力的系統時，可能有一些風險是難以精確想象和建模的。但我也可以同時認為這些風險是真實的，也相信唯一能適當應對風險的方法是釋出產品並從中學習。
13.
o3模型突破ARC-AGI難題
與英偉達合作努力搭建晶片供應鏈
問：對於未來短期內的發展，業界似乎已就三種潛在的障礙達成共識：模型擴充套件、晶片稀缺和能源稀缺。我知道三者是互相關聯的，但你能按你的關注程度排序嗎？
對每一個類別，我們都有一個我自認為不錯的計劃。在模型擴充套件方面，我們要繼續在技術進步、能力進步和安全進步方面取得進展。我覺得2025年將是令人難以置信的一年。你知道ARC-AGI挑戰嗎？五年前，ARC-AGI小組設立了這個獎項，作為AGI的北極星目標。他們想要設立一個他們認為很難的基準線，而我們將在週五宣佈的模型（Model o3）通過了ARC-AGI基準線。
五年來，ARC-AGI基準測試一直無人能解*。它包括這樣的難題（指ARC-AGI網站上顯示的抽象網格）。他們說，如果你能在這個基準測試中得分85%，會被認為“透過”。我們的系統——沒有進行任何專門最佳化，僅僅直接拿來測試——得到了87.5%的分數。我們有非常有前景的研究和更好的模型，這些都即將釋出。
我們一直在努力搭建整個晶片供應鏈，所有的合作伙伴都在努力。有人專門給我們建造資料中心、製造晶片，我們有自己的晶片研發團隊。我們與英偉達建立了非常和諧的合作關係，英偉達是絕對是一家超級好的公司，我們在明年（的採訪中）可以更詳細地討論這個事，但現在是我們進一步擴大晶片規模的時候了。
*阿爾特曼打開了ARC-AGI網站，上面顯示了一系列令人困惑的抽象網格。抽象是關鍵；要“解決”這些網格並實現AGI，AI模型必須更多地依賴推理而非資料訓練。
▲英偉達執行長黃仁勳，攝於2024年11月13日東京的一個活動現場。(圖源：Kyodo/AP Images)
14.
核聚變是解決能源問題的最優解
捐贈百萬總統基金只因愛國
問：那麼能源問題……
核聚變會很有用的。
問：核聚變會很有用。嗯，大概要過多久呢？
很快。嗯，很快就會有淨增核聚變（net-gain fusion）的展示。接下來得建立一個不會出問題的系統，得把它擴大規模，得搞清楚怎麼建造一個工廠——建很多工廠——而且你還得獲得監管批准。這些加起來可能需要幾年時間吧？但是我預計Helion會很快向大家證明核聚變是可行的*。
*Helion 是由阿爾特曼和Dustin Moskovitz、Reid Hoffman共同創辦的清潔能源初創公司，專注於開發核聚變。
問：短期內，有沒有辦法在不違背氣候目標的情況下維持AI的增長？
有的，但我認為沒有什麼是比快速批准核聚變反應堆更好的選擇。我認為我們這種核聚變方法實在太好了，我們應該全力以赴地實現核聚變供能，一勞永逸。
問：你剛才說的很多內容都涉及到政府，而我們即將迎來一位新總統。你個人為總統就職基金捐贈了100萬美元，為什麼？
他是美國總統，我支援任何一位美國總統。
問：我理解為什麼要讓OpenAI看起來支援一位著名的“記賬總統”，誰支援了特朗普，他都會一筆一筆記下來。但這100萬美元是個人捐款，而特朗普反對你之前支援的很多事情。我是不是錯誤地認為，這筆捐款更像是效忠特朗普而非愛國行為？
我不支援特朗普做的所有事情、他說的所有話、或他認為的所有事情，我也不支援拜登說的或做的所有事，但我確實支援美利堅合眾國，為了國家的利益，我會在我有能力的範圍內與任何總統合作。特別是為了我自以為這個影響深遠的時刻，我必須超越任何具體的政治利益。
我認為AGI很可能會在特朗普的任期內開發出來，所以為這件事鋪好路非常重要。相較之下，我認為支援就職典禮是件小事，不管怎麼看，我都不覺得這是什麼重大的決定。但我認為，我們都應該盼望著美國總統取得成功。
問：他說他討厭《晶片法案》，而你支援《晶片法案》。
我其實並不支援《晶片法案》，只是覺得這總比什麼都不做好。這也不是我們應該做的事，但我認為這個法案會給後續行動帶來更好的機會。我也不覺得《晶片法案》的效果達到了大家的預期。
15.
馬斯克不會假公濟私
與馬斯克的合作也還算愉快
問：馬斯克顯然會在本屆政府中扮演發揮作用。他在起訴你，同時與你競爭。我看到了你在《DealBook》上的評論，你認為他不會利用自己的地位在AI方面進行不正當競爭。
我確實這麼認為。
▲特朗普與馬斯克在UFC 309賽事期間，攝於2024年11月16日紐約麥迪遜廣場花園。(圖源：Chris Unger/Zuffa LLC)
問：不過，容我多說一句：過去幾年，他購買了Twitter，然後又起訴要退出收購Twitter；他重新解禁了亞歷克斯·瓊斯（Alex Jones）*，挑戰扎克伯格進行鐵籠賽*，這些只是冰山一角。所以，你真的相信他會——
哦，我認為他會壞事做絕，會繼續起訴我們，發起新訴訟，或者做別的什麼。他還沒挑戰我進行鐵籠賽，但我覺得，他也沒那麼認真地想在鐵籠賽裡打贏扎克伯格，結果證明他確實沒那麼認真。
正如你所說的，他說了很多話，開始了很多事，又撤回了。起訴，反起訴，與政府發生衝突，被政府調查，這就是馬斯克的風格。問題是，他會不會濫用自己作為“共同總統”或者現在他自己稱之為什麼官職的政治權力來干擾商業競爭者？我認為他不會這麼做，我真心認為不會，未來的事也可能證明我是錯的。
*Alex Jones是美國極右翼的陰謀論者和媒體人，因散佈虛假資訊而被多次起訴。馬斯克在收購Twitter後，解除Jones的賬戶封禁。
*鐵籠賽（Cage match）是一種摔跤比賽形式，比賽場地是一個金屬鐵籠，選手必須在比賽中克服對方並逃出鐵籠才能獲勝。
問：當你和他一起工作的時候，你會怎麼形容你們之間的關係呢？
也許可以說是精神互補吧。我們不完全知道AI會成為什麼樣子，或者我們會做什麼，或者AI會如何發展。但我們有一個共同的信念，那就是發展AI很重要，這是推進的粗略方向，由此也知道如何調整方向。
問：我很想知道你們的實際工作關係是怎樣的。
除了讓馬斯克離開那次，我不記得我們之間有任何大的衝突。在那次衝突爆發前，儘管有很多人說他如何訓斥別人、如何大發雷霆等等，但我自己並沒有經歷過這些。
問：他能從中東籌集到那麼多資金給xAI，你驚訝嗎？
不，完全不。中東那邊有很多資金，是業內人都想要的。但馬斯克就是馬斯克。
問：假設你是對的，馬斯克和政府有推動AI發展的意圖。那麼，在2025年，特朗普政府能為AI做的最有幫助的事是什麼？
美國本土的基礎設施建設，大規模建設。我非常同意總統的觀點，現在在美國建東西真的是太難了，無論是電廠、資料中心，還是其他類似的設施。我理解官僚體制拖拖拉拉的原因，但這對國家整體沒有幫助，特別是對AI發展不利。
來源：彭博社
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