屈光視光雙聚焦，眼科服務市場迎來創新新勢力！

“中國民營眼科醫療服務的未來，將不再追求大規模體量，而是會轉而追求‘小而精’。”

葉朝紅，這位曾先後在國內兩家眼科醫療服務上市公司中擔任高管且擁有近30年眼科醫療服務投資管理經驗的老兵，表達了對中國民營眼科醫療服務未來走向的看法。

而其擔任董事長的上海悅瞳嘉視醫院管理有限公司（下文簡稱悅瞳眼科），便堅定地走在了“小而精”的眼科醫療服務機構探索道路上。

從追求規模到追求“小而精”，這是否意味著“眼科下行”?

弗若斯特沙利文的資料給出了強有力的否定回答。2015年至2024年，中國眼科醫療服務市場的總體規模已由730億元增長至了2231億元，且民營眼科醫療機構增速相對更快，2024年達到2015年市場規模的5倍多。這表明，眼科醫療服務市場的天花板，還遠未到來。

那麼，是什麼驅使了行業發展趨勢的轉變？結合悅瞳眼科的訪談，我們得知了答案。

一方面，消費的階段性疲軟、入局者的增加、人工晶體集採的施行，疊加同質化競爭背景下興起的價格戰壓力，使得民營眼科醫療機構的營收壓力“陡增”，盈利週期爬坡期也被拉長；另一方面，Z世代消費力量崛起，“不盲從品牌”“注重消費體驗”“個性化”是Z世代消費的關鍵詞。“小而精”的機構一方面因經營面積較小，經營成本相對較低，能夠滿足民營眼科醫療機構當下“降本增效”的經營需求。

另一方面，“小而精”的機構多注重差異化服務的提供，因此也能滿足患者個性化、舒適化的就診需求，且由於其多毗鄰社群，也便於和周邊居民保持較高黏性，在提高復購機率的同時也方便透過良好的口碑傳播，擴容自身客戶群體……在種種因素綜合作用之下，“小而精”成為了民營眼科醫療機構擴張的主要選擇。

具象化理解“小而精”，“小”主要是指經營面積、投入成本的相對較小。“精”則可以擴充套件為客群“精準”、業務“精細”以及服務“精緻”。

業務“精細”：視光、屈光雙聚焦

聚焦到悅瞳眼科的實踐，客群“精準”主要是指其目標客群以城市白領、金領人群（及其家庭）為主。此類人群對於眼健康相關需求更為旺盛且支付能力較強。

悅瞳眼科的業務“精細”則與其行業洞察有關。

由於精力、資金投入的相對有限，加之增強患者黏性等綜合因素的考量，多數眼科醫療服務機構往往會採用以某一業務為主，其他相關業務為輔的業務體系，且通常情況下，這“某一業務”往往指的便是視光類近視防控業務。

背後的原因已不用贅述，與利好政策、市場需求等不無關係。需要看到的是，除了和其他“小而精”的機構一樣擁有視光業務外，悅瞳眼科的主營業務還包括了屈光業務，甚至其現階段80%的營收均由屈光業務板塊貢獻。

換言之，悅瞳眼科的主營業務就是視光+屈光業務雙聚焦。

選擇視光+屈光為主營業務的原因在於以下兩點：首先，這兩項主營業務是眼科醫療服務機構的營收乃至盈利支柱，而以“小而精”的模式佈局視光+屈光服務，則在“無形中”增加了機構盈利的空間，縮短了從前大型綜合眼科醫院在前期投入中不可避免的長時間現金流平衡週期。

以悅瞳眼科為例，其只用相當於大型綜合眼科醫院三分之一的房租、三分之一的人力成本即可“收割”大型綜合眼科醫院70%—80%的營業收入（即屈光、視光業務所佔營收比例）。這種相對低成本的“掐尖”業務模式，顯然更有效率，其坪效比更高，這便是悅瞳眼科的一大核心競爭力。

其次，視光+屈光的全覆蓋也意味著，從兒童到少年再到成人，幾乎所有年齡段的視光問題均能在此業務體系下找到對應的解決方案。這不失為另一種層面的業務“全覆蓋”。進一步來看，視光與屈光二者本身便具有強業務協同效應：視光業務所提供的早期篩查服務可為屈光業務積累潛在患者，並透過持續的細緻服務培養患者的品牌忠誠度；同樣屈光業務也能為視光環節所篩查出的成年患者提供專業的屈光手術服務，形成業務閉環。

結合以上兩點，透過視光+屈光業務的全覆蓋，悅瞳眼科不僅能最大程度的拓展客群範圍，為目標客群提供儘可能全面的眼健康服務，還能提升客群對品牌的黏性和忠誠度。畢竟“如果一個小孩，從8歲起便選擇同一家機構為其開展視光醫療服務，那麼，當其成年後有屈光手術需求時，這家機構大機率會成為其首要選擇。”悅瞳眼科CEO劉林如是說道。

服務“精緻”：打造差異化服務體系

選擇視光、屈光業務雙聚焦的同時，考慮到白領、金領人群（及其家庭）對個性化、舒適化服務的強烈需求，悅瞳眼科也在不斷打磨自身的服務體系，圍繞診前、診中、診後三大關鍵節點最佳化就診流程及體驗。

但是，服務的優劣，其判斷標準常常難以統一和量化。對此，訪談中動脈網問了葉朝紅一個問題：如何具象化地理解悅瞳眼科的“服務最佳化”？

片刻之後，葉朝紅透露了細節。“細節”即是答案。從手術時間自選，專車接送，到抵達後的一杯溫水，到當面撕開的酒精消毒棉片，以及專屬攝影影片留念定製等等……在診前預約、診中導引、診後隨訪的服務基礎框架裡，悅瞳眼科一直在打磨一些“看不見”的種種細節，也正是這些細節，讓悅瞳眼科的服務體驗感悄悄上升。

“悅瞳其實一直在服務細節方面潛心學習亞朵酒店，倡導三個高峰值體驗節點突出。”葉朝紅表示，“我要求各地CEO每個季度都帶著家人去體驗一個週末的亞朵酒店服務，感受與時俱進的細節打磨提升。因為，優質的服務體驗是業績倍增的放大器。這一點在同質化競爭的大環境下尤顯重要。”

創新模式：“1+N”模式獨立運營視光門診

所謂“1+N”模式是指在某一城市設立1家眼科醫院+N家視光門診部。這聽上去似乎與目前業界主流的分級診療模式相同。但訪談中葉朝紅數次強調的一句話道出了悅瞳眼科“1+N”模式的不同——悅瞳眼科的視光門診部，不是眼科醫院的“附屬”，兩者之間並不存在“總-分”關係。

因為，在葉朝紅看來，現階段多數綜合眼科醫院開設視光門診不達預期的原因之一便是將視光門診視為了綜合眼科醫院的附屬品。進一步來看，屈光業務由於主要向成人群體提供，這類群體已有支付能力且決策相對更快，再疊加屈光業務利潤率較高等因素，使得屈光業務具有投產比較高的特點；而視光業務由於主要面向兒童青少年群體，決策主體往往是家長，決策鏈條拉長的同時也意味著投入時間、成本的升高，因此，相較於屈光業務，視光業務投產比較低。

正因如此，通常情況下，綜合眼科醫院的資源往往會向屈光科室傾斜，視光科室所得資源相對被壓縮。而如果將其放在“總-分”的管理機制下，視光業務的資源可能會被進一步搶佔。

所以，葉朝紅提出，在管理機制上，視光業務需要獨立執行，在悅瞳眼科的每一個專案，其視光業務都擁有獨立的運營團隊。

截至目前，悅瞳眼科已在深圳、武漢、成都開設了3家機構，其中深圳和武漢的門店2023年總接待人次分別達到了10289人次和11753人次，且營收自開業以來呈現出每月增長態勢。

對於現有門店的營收，葉朝紅十分有信心。而對於悅瞳眼科未來的擴張，他的回答又顯得十分理性：“在如今的市場大環境下，我們的發展策略是‘千方百計活下去，日積跬步好起來’”。

具體而言，在市場擴張方面，持續保持穩健發展態勢，邊打磨邊探索。悅瞳眼科計劃在2025年於新的城市進行拓張，開設眼科視光醫院，以差異化服務切入當地市場。並且，在訪談中葉朝紅還表明了，在業務拓展方面，悅瞳眼科十分看好老視手術業務的發展前景，未來將重點佈局。