在現實生活中，領導者要在不同風格間進行切換，以達到最佳的效果。正如心理學家丹尼爾·戈爾曼說：“一個領導者的成功取決於為他們工作的人的生產力和生產效率。如果你採用一種對他們的表現起反作用的領導方式，那你就是在搬起石頭砸自己的腳。”
關於常見的領導風格，以及如何確定適合你自己的領導風格——無論是事務型還是變革型，官僚型還是自由放任型——已經有很多文章對此加以說明了。但以情商研究而著稱的心理學家丹尼爾·戈爾曼表示：“成為一名偉大的領導者意味著要認識到，不同的情況下可能需要不同的方法。”
根據他的研究和經驗，戈爾曼確定了六種不同的領導風格，管理者可以根據實際情況和團隊成員的需求來選擇不同的風格。他在2000年發表在《哈佛商業評論》的一篇文章中首次介紹了這些風格，這篇文章的題目叫作：“能夠取得成效的領導力”，從那以後，這六種風格被廣泛認為是有效領導力的基本框架。
這六種領導風格包括：
強制型，要求人們立即服從自己的命令。
權威型，動員人們朝著一個共同的願景前進。
帶頭型，追求卓越和自我導向。
親和型，以建立情感紐帶為中心。
民主型，強調建立共識。
教練型，側重於面向未來發展人才。
儘管這個世界在過去的二十年裡發生了一些變化，但是這些領導風格仍然具有現實意義。掌握它們有利於幫助你駕馭不同情況下的複雜性問題，提高士氣，並推動你的團隊進進一步發展。
考慮到這一點，下面就讓我們來仔細看看這六種領導風格中的每一種——以及應當何時使用它們——以適應當今的商業環境。
六種型別的領導風格
1.強制型
根據戈爾曼的說法，在所有的領導風格中，強制型在大多數情況下是最無效的。其中原因並不難理解。他說，這種風格的特點是自上而下的決策，一種專制獨裁的方法和苛刻的、“我說什麼就做什麼”的態度。雖然這種風格在短期內可能會產生效果；但長期來看，它對公司的文化卻具有腐蝕性：會導致員工流失率增高，讓員工逐漸失望，變得閒散和不投入。
何時使用
這種指揮-控制式的領導風格在某些危急情況下可能會起作用，比如說，在公司收購過程中或者在急診室裡，這些場合需要迅速、果斷的行動和明確的指揮鏈。戈爾曼說，雖然如此，在大多數情況下，這種方法可能是有害的。
2.權威型
權威型領導風格，不要與威權型相混淆，前者意味著透過將團隊成員的工作與更宏觀的組織戰略聯絡起來，以達到激勵他們的效果；並幫助他們理解，他們的日常任務如何為更大的目標的實現做出貢獻。因此，權威型領導應該制定明確的指導方針，而不是進行微觀管理。它還意味著你需要信任自己的員工，讓他們發揮自主性和創造力，為共同的願景而努力。這樣才能提高員工們的敬業度，提高他們的工作滿意度。如果說強制型領導是最糟糕的領導方式，那麼權威型領導則是最有效的、最能鼓舞人心的領導方式。
何時使用
這種領導風格在很多情況下都是有益的，而且在情況發生變動或者充滿不確定性的時期尤其有效。它還可以滲透到公司的日常運營中，透過一種有機的方式提醒團隊成員們牢記公司的使命。例如，一名製藥公司的高管可能會說：“我們的工作將使許多患者受益。”而保險公司的負責人則可能會說：“我們正在幫助人們保障他們的未來。”這些提醒使組織的目標和使命對團隊成員來說更具有切實性和意義感。
3.帶頭型
這種領導風格意味著對自己和他人都保持高標準的要求。雖然追求卓越是令人欽佩的，但如果你關注的是失敗而不是成功，那麼樹立榜樣帶頭人的方法就會適得其反。戈爾曼說，對效率和結果的不斷追求也會創造出一種“高壓鍋式”的工作環境。
過分追求完美也會讓員工們很難看到他們的個人努力如何能夠融入公司大局，而這可能會導致員工流失率的增加。戈爾曼說：“如果你最優秀的員工離職，是因為你疏遠了他們或者給他們帶來了壓力，那麼你的行為就沒有考慮到公司的長遠利益。”
何時使用
雖然這種風格不應該經常使用，但在某些情況下，比如說，如果你的員工非常有動力，而且非常有能力，這種領導風格就能起作用。它可能更適合專門化的團隊，就像研發或者法律團隊。但即使是在這些情境下，領導者重點要做的也應該是平衡帶頭型風格和其他型別的領導風格，以避免員工產生倦怠等後果。
4.親和型
這種領導風格意味著管理者與下屬之間建立起強烈的情感紐帶，創造一種同志情誼和團隊精神，並培養一個積極的、支援性的工作場所。這有助於團隊成員提高自己的歸屬感，他們可以自由地相互分享想法和反饋，並朝著共同的目標而努力。
根據戈爾曼的說法，這種以建立關係為導向的風格在塑造積極的工作環境方面尤其有價值；在一些公司要求員工開始轉回線下辦公的時候，這一點尤為重要。他表示，透過在個人層面瞭解員工並祝賀他們的成功，你可以建立一個充滿愛心的、有凝聚力的共同體，而不只是一個管理機器。
何時使用
這種風格有助於管理者與員工之間建立聯絡，創造一種積極的公司文化；但我們不應該孤立地使用它。因為它可能無法提供足夠的反饋來解決績效問題或處理複雜的挑戰。我們可以將這種方法與鼓舞人心的、權威型的風格結合起來使用，透過向員工提供支援和指導，以創造更多的平衡。
5. 民主型
民主型的領導風格指的是讓你的團隊在決策中擁有發言權。你需要花時間收集意見，傾聽人們的關切點和不同的觀點，並整合反饋。由此，你可以向團隊成員們展示：他們的意見是很重要的，他們的聲音被聽到了，他們的貢獻是有價值的。這給予他們一種主人翁意識和責任感。
何時使用
如果你尚不確定最佳的行動方案，並且想要產生新的想法時，這種風格是很理想的。但是，當你的團隊成員們缺乏經驗或資訊時，或者在危機時刻，這就並不是一個好的策略。
6. 教練型
教練型風格側重於個人的成長，比如花時間瞭解團隊成員們的長期目標，包括他們的私人和職業的發展方向。“你需要問這樣的問題：‘你想從你的生活、事業和這份工作中得到什麼？我能在哪些方面幫到你嗎？’你應該鼓勵你的員工反思自己的願望，並努力實現這些願望。”戈爾曼如是說。透過真正關心他們的發展，你會讓你的員工感受到重視，並讓他們更有動力。
何時使用
戈爾曼說，這種風格在一對一的績效評估中特別有效，但你也可以把它融入到日常的談話中。教練型的領導者可能會這樣說：“你在XYZ方面做得很好，但當你做ABC時，由於以下的原因，就做得不是那麼好了。你有沒有考慮過嘗試另一種方法？”這種即時的反饋有助於幫助員工成長和學習，而不是讓潛在的問題持續存在。
如何調整你的領導風格
來適應所處的環境
研究表明，最有效的領導者會根據不同的情況來調整自己的風格——無論是環境的變化、組織動態的轉變，還是商業週期的轉折。這就是為何你需要適應自己所在的環境，瞭解你對他人的影響，並相應地調整你的方法。
正如戈爾曼在他2000年發表的文章中所寫的那樣：“最有效的領導者會根據需要在不同的領導風格之間進行靈活的轉換……(他們)不會機械地調整自己的風格來適應各種情況——他們的靈活性要大得多。他們對於自己對他人所產生的影響非常敏感，並且能夠無縫隙地調整自己的風格，以達到最佳的效果。”
在現實生活中，領導者要在不同風格間進行切換，情況應當如此：當啟動一個新專案時，領導者應該使用權威型風格，因為此時需要明確的方向和令人信服的願景，來將團隊凝聚在一起，並激勵人們朝著共同的目標前進；當員工在某項任務上遇到困難時，你需要幫助他們學習一項新的技能，你就應該轉向教練型風格；而當你的團隊中充滿動力和經驗豐富的員工需要在一個具有挑戰性的截止日期前完成任務時，你就應該採用一種帶頭型風格。
但是，如果你覺得自己還沒有準備好去接受一種新的、不同的領導風格——更不用說多種領導風格了——那你該怎麼辦？
戈爾曼說，任何人都可以透過專注的練習和重複性的訓練來拓展自己的領導風格。他還建議，管理者應該專注於培養自己的情商。他在2000年《哈佛商業評論》的一篇文章中寫道：“為了擴大（他們的風格儲備），領導者必須首先了解他們缺乏的領導風格背後的哪些情商能力。”“然後，他們可以努力提高自己這部分的情商。比如說，一個親和型領導者在三項情商能力上是有優勢的：同理心、建立關係和溝通能力……這種關於增加能力的建議可能看起來比較簡單——去改變自己——但是透過不斷的實踐，提高情商是完全有可能的。”
······
好訊息是，性格並不能決定最終的命運。即使你天生內向，或者是你傾向於受資料和分析而非情感驅動，你仍然可以學習如何適應不同的領導風格，來組織、激勵和指導你的團隊。
戈爾曼說：“一個領導者的成功取決於為他們工作的人的生產力和生產效率。如果你採用一種對他們的表現起反作用的領導方式，那你就是在搬起石頭砸自己的腳。”
關鍵詞：領導力
麗貝卡·奈特（Rebecca Knight）| 文
麗貝卡·奈特是一名記者，她的文章都是關於職業生涯和工作場所性質的變化。她的文章和報道曾在《波士頓環球報》、《商業內幕》、《紐約時報》、BBC和《基督教科學箴言報》上發表。在她職業生涯的早期，她在紐約、倫敦和波士頓的《金融時報》做了十年的編輯和記者。
張振濤 | 譯 周強 | 編校
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