出品/聯商專欄
撰文/雲棲居士
編輯/薇薇
最近，盒馬NB和奧樂齊新店以幾百平方米的營業面積創造過百萬的開業銷售業績，徹底帶火了“硬折扣社群超市”業態，吸引了不少零售企業紛紛效仿和對標，並開出自己的硬折扣社群超市。
為此，筆者專門去現場看了下杭州聯華富德和深圳沃爾瑪新開的社群硬折扣店，筆者認為，“硬折扣社群超市”業態不是今天才出現的，為什麼大家現在才開始對標盒馬NB和奧樂齊呢？是因為看到它們的模式跑通可以複製了？從現場調研的結果來看，大家對標的結果並不理想。
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硬折扣模式價值重構
盒馬NB與奧樂齊的成功正在重塑行業認知，其“硬折扣模型”成為行業模仿標杆，展現出“小業態大能量”特性，單店SKU控制在2000個以內，實現低價與盈利的平衡。在當前傳統商超生存危機與轉型緊迫性的境況下，盒馬NB與奧樂齊的標杆示範效應顯著。
當前，傳統零售企業一方面面臨即時零售衝擊，美團小象超市、叮咚買菜、樸樸超市等即時零售平臺，其30分鐘生鮮配送服務不斷搶佔家庭即時需求，導致傳統商超生鮮銷售額同比大幅下降。另一方面又面臨會員店的中高階顧客分流。
根據公開資料，山姆會員店在2019年至2024年間，會員數量從200萬增長到突破800萬，其“差異化+高性價比+高品質”模式吸引了大量中產及高淨值家庭批次採購。而沃爾瑪中國2025年一季度財報資料也顯示，其一季度淨銷售額增長22.5%，山姆會員單次消費達800-1000元，電商業務飆升34%，同時山姆會員數突破800萬，續費率超60%。
那行業為什麼現在才反應過來，才開始聚焦到硬折扣社群超市賽道呢？筆者認為行業滯後反應的深層原因主要是硬折扣模式的規模化落地受以下兩個因素影響：
一是認知和行業慣性影響：2016-2020年行業聚焦“新零售”概念，資本過度追捧新零售和前置倉等模式，社群場景被視為“低價值業態”，社群超市獲投金額佔比僅為個位數。
二是供應鏈門檻影響：例如奧樂齊經過五年多的發展，在中國持續最佳化其本土供應鏈，目前才實現本土化，超過80%的供應商為本地合作伙伴。據官方披露，奧樂齊的自有品牌SKU佔比已經達到90%以上，而大多數中國區域商超卻缺乏跨區域集採能力，主因就是無法突破區域供應商的價格同盟，自有品牌佔比低。
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硬折扣社群店增長的四維驅動力
1、消費市場的結構性變遷
當前消費市場呈現“K型分化”特徵：
價格敏感型客群擴容：國家統計局資料顯示，2024年人均可支配收入實際增速5.1%，低於2019年的5.8%，催生“斤斤計較”消費觀，價格敏感型客群擴容。
生鮮消費剛需化：根據艾瑞諮詢調研顯示，62%的消費者每週至少購買3次生鮮，硬折扣社群店透過“爆品策略”鎖定高頻需求，同時帶動關聯品類銷售增長。
2、供應鏈的工業化革命
硬折扣模式的本質是“供應鏈效率革命”，體現在三個層面：
生產端直連：例如截至2025年5月，盒馬在全國建立了185個“盒馬村”，實現蔬菜從採摘到上架24小時直達，損耗率比傳統流通環節大幅降低。
流通環節極簡：例如硬折扣社群店一般均採用“區域中心倉+衛星店”模式，透過中心倉輻射周邊門店，配送時效控制在4小時內，降低物流成本。
數字化品控體系：例如引入AI視覺檢測系統，對葉菜類商品實行“秒級損耗預判”，透過動態調價系統，將臨期商品佔比控制在較低水平。
3、社群場景的不可替代性價值
離消費者越近，離競爭就越遠，社群店構建起“最後500米護城河”：
物理場景優勢：500㎡標準店覆蓋3000戶家庭，步行10分鐘可達，符合中老年客群消費習慣。例如奧樂齊上海古北店周邊1公里內老年人口占比28%，其早市客流佔比達40%。
體驗不可複製：生鮮商品的非標屬性(如水果甜度、肉類肥瘦)需要線下觸感體驗；另外如設定的“試吃專區”，試吃轉化率遠高於線上轉化率。
社交屬性賦能：例如社群門店設定的“社群廚房”，每週舉辦烹飪課堂，帶動關聯商品銷售增長，形成“購物+社交”的複合場景。
4、資本與政策的雙重催化
資本轉向價值投資：2024年社群硬折扣賽道獲投金額超50億元，梅花創投、紅杉中國等機構重點佈局。例如去年7月，湖南聚焦餐桌鮮食硬折扣的“本社·回家吃飯”宣佈完成上千萬天使輪融資。
政策紅利釋放：鄉村振興戰略推動農產品供應鏈升級，財政部對冷鏈物流建設補貼比例最高提升至30%。
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未來競爭格局與決勝要素
1、未來三年競爭圖譜預測
頭部陣營固化：盒馬NB、奧樂齊等頭部企業或將佔據20%-35%市場份額，形成“兩強”格局。盒馬NB憑藉阿里生態賦能，在供應鏈和資料中臺方面建立壁壘；奧樂齊則在自有品牌方面建立強壁壘。
區域品牌差異化生存：區域企業則可依託本地化供應鏈構建特色壁壘。如武漢硬折扣社群店可引入熱乾麵、鴨脖子等本地SKU，強化區域客群滲透率。
併購整合加速：筆者預計2025年至2027年間，資金鍊脆弱的企業將面臨被收購命運，業態整合在未來三年將成常態。
2、企業勝出的五大核心能力
供應鏈垂直整合深度：例如盒馬NB生鮮商品產地直採率達70%以上，物流成本佔比控制在4%以內，支撐起其長期低價策略。
自有品牌創新力：盒馬NB採用“金字塔模型”——底層為民生剛需品，中層為差異化商品，頂層為獨家爆品；而奧樂齊則設立“消費者實驗室”，每月進行2000+樣本的盲測，上市即爆款。
數字化運營精度：一是採用智慧選品系統，透過LSTM演算法預測社群需求；二是採用動態定價體系，部署即時價格引擎，根據天氣、競品調價等多個維度自動調價，促銷響應速度縮短至分鐘級。
社群滲透密度與成本平衡：根據測算顯示，單一城市社群門店數需要突破50家後才能初具規模效應，突破規模閾值。
組織敏捷性建設：據知情人士透露，某零售企業為折扣店業務單獨設立“硬折扣商學院”，開發《供應鏈成本控制12講》、《社群客群運營實戰》等課程，2024年培訓店長超2000人次。
但是做硬折扣社群店也有潛在風險，需提前準備好應對策略。
首先是同質化競爭陷阱。例如比宜德曾因缺乏商品創新，同質化嚴重導致單店日均客流急劇下降，最終閉店。
其次，下沉市場面臨特殊挑戰。低線城市物流配送成本對比一線城市一般往往要高2倍以上，解決方案是採用“中心倉+雲倉+衛星店”三級網路，透過雲倉輻射周邊衛星店，配送時效控制在4小時內。
最後，供應鏈韌性也需經受考驗。建議建立“彈性採購網路”，例如盒馬NB同時與雲南、山東、福建三地基地簽約，當單一產區不能滿足需求時，24小時內可切換至其他產區供貨。
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硬折扣的進化方向與行業影響
1、模式迭代的三大趨勢
會員制深化：推出“付費會員體系”，提供專屬商品和優先配送服務，目標將會員復購率提升至85%。
場景融合創新：例如採用“折扣店+早餐檔口”模式，引入巴比饅頭等品牌，提升早餐時段銷售額佔比。
可持續發展實踐：推出“綠色硬折扣”，降低包裝成本，同時提升有機商品佔比，吸引關注健康和環保意識強的客群。
2、對零售業的生態影響
倒逼傳統商超轉型：例如某超市計劃2025年前將30%門店改造為折扣業態，並透過“供應鏈共享平臺”向加盟店開放直採資源，降低單店經營成本。
重塑供應商關係：硬折扣模式推動供應商從“渠道分銷”轉向“聯合研發”，例如某調味品企業與奧樂齊共同開發小規格包裝，銷量增長300%，但毛利提升8個百分點。
推動社群商業升級：社群硬折扣店正成為“一刻鐘便民生活圈”核心業態，部分地方政府還有配套政策包括租金補貼和物業協調。
寫在最後
硬折扣社群超市的崛起，本質是零售業對“價效比終極追求”的迴歸。這場革命不僅是價格策略的調整，更是從供應鏈研發、門店運營到使用者經營的全鏈條效率重構。
對於從業者而言，需清醒認識到：低價只是表象，供應鏈深度、商品創新力與社群黏性才是底層密碼。未來的競爭，將是“系統能力”的較量——誰能在效率、體驗、成本之間找到最優解，誰就能在社群商業的藍海中佔據先機。對於消費者而言，這場變革意味著更觸手可及的品質生活；對於行業而言，則預示著一個“效率優先、體驗為王”的新零售時代的到來。
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