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/聯商網
撰文/韻凝
林永強於1999年入行，在商超領域擁有25年的豐富經驗。他曾是福建冠超市的董事長，用二十年時間將冠超市做到了20億左右的規模。
2023年，林永強決心二次創業，告別了原有傳統超市業務和團隊，全力投入運營硬折扣超市品牌“冠派客”。2023年4月，首家冠派客超市在福州開業。在林永強的帶領下，冠派客發展迅速。截至目前，其已經在福建、浙江等地佈局了33家門店。
為什麼在關鍵董事會上，
林永強
毅然宣佈放下以往的所有，轉身踏入競爭白熱化的硬折扣超市領域？是什麼讓他做出如此大膽的抉擇？轉型背後又隱藏著怎樣的商業策略？又將給商超行業帶來哪些新思路？我們一起走進冠派客創始人林永強，一探究竟。
以下為
《聯商網》
與林永強的對話：
01
為何放下傳統存量，轉型硬折扣？
聯商網：
為什麼2023年決定放下做了20多年的商超行業，投身做硬折扣冠派客？當時是如何做創業決策的？
林永強：超市這個業務，在過去的20多年時間中，應該有一個紅利期。但是從線上到現在的到家業務，原有的格局已經被打破。在這幾年，我發現超市整個流通效率非常低下，環節跟渠道太多，加價率太高，快消品從出廠到消費者環節，至少要加一倍或者兩倍的價格。只要從供應鏈路上做一些改造，硬折扣就有很大的機會，折扣化的轉型實際上是把品類進行最佳化。
我在國外進行了很多學習，這個時期大家消費會比較理性，這是折扣業務發展的一個很好的機會。所以我果斷放棄掉原來的存量，然後帶一批新的團隊成員來開始創業。我們研究折扣店的起點，就來自於德國的ALDI和LIDL，它們門店的收銀員就是理貨員。所以我們冠派客門店裡面，收銀員也就是理貨員。當時我們去看它們一家店6個人，現在我們也做到了一家店5個人。
聯商網：因為有之前(傳統商超)的積累和認知，您認為進入硬折扣賽道會有哪些便利？
林永強：我們是優於新進入者的，經驗這個東西一定是有幫助的，但也會有一些問題。我們團隊很大一部分成員是新人，組合成為我們現在的買手。我們不希望他們有原來的這種慣性思維。品類組合上面完全不一樣，做超商的時候是供應鏈導向，供應商告訴你，你要賣哪些產品。
現在我們完全不是，我們先判斷誰是我們的
消費者，他們需要什麼樣的產品，顧客熟悉的品牌才是大牌。
所以供應鏈路完全也突破了，我們只有不到百分之十是用到原來的供應鏈路。
02
做硬折扣的核心理念與競爭壁壘
聯商網：做硬折扣的核心關鍵是什麼？
林永強：我所有的業務動作就三個字：“做簡單”！“
做簡單”就會有很多的機會，我這幾年特別迷戀第一性原理，所有的事情都從根刨起來，重點要看解決什麼問題，能不能從最根本上去滿足需求。“
做簡單”這個理念，
在所有的運營採購、供應鏈組合上都發揮了很大的作用，我們完全破除掉了原來的方法。
折扣這個詞雖然非常火，但是“火”不一定對行業有很大幫助，最後做下來可能會一地雞毛。我們還是要堅持長期主義，有自己的邏輯和主張。實際上，
硬折扣業務需要有自有品牌
，這樣才能做出更多折扣。當品牌心智還沒有完全出來的時候，我希望是用消費者熟悉的品牌，來建立我的價格心智、價效比心智。
我們的一些經營主張，是貼在店鋪牆上的，也不斷透過廣播去傳播。很有意思的是，我們的顧客會跟另外的顧客說：“他們家就是用自助收銀，就是把人都省下來，把成本都節省下來，所以才會這麼便宜。”顧客現在都會講我們這樣的故事。
我們有一家店生意特別好，但是現場特別凌亂，顧客也會這樣講：“他們之所以那麼亂，是因為東西賣得很快，我們的貨架是空的，顧客反而有購買的慾望”。“你看價格牌都褪色了”。
聯商網：為什麼褪色了？感覺價格牌真的好久都沒動過。
林永強：對，我們一直都賣這個價。現場的商品動銷很快，這種磁場顧客也能感受得到，反而覺得在這樣的賣場裡面購物，是一件很享受的事情。
雖然我的門店投入很簡單，但是在購物中心裡面，大家都認為我們是一個很有品質感的門店。
所以，我們有著比較特別的能力，那就是透過設計來彌補投入的不足。比如說我們的購物袋，對標的是免稅店用的材質，設計感、質感很好，而且很耐用，給消費者傳達出來的心智是，我們是有品質感的。我在福建三明上高鐵的時候，看到有十幾個人拎著冠派客的袋子，感到特別激動和驕傲。
聯商網：怎樣才能透過價格傳達給消費者非常好的心智？
林永強：其實不只是價格，應該叫價效比。硬折扣業務肯定先從破價開始，如果沒有這個動作，實際上很難去打動消費者。在流轉的過程中，我覺得有很大的空間。比如，在流轉效率和訂貨量週轉環節，都可以把成本降下來。這個跟第一性原理類似，週轉效率快，加價率可以不需要很高。快速把產品流轉出去，這樣的做法是更有效率的。
聯商網：大家都在講低價、做折扣破價，破到最後不可能再破到成本價，因為一定會劣幣驅逐良幣。您覺得市場會有哪些變化？
林永強：實際上，硬折扣的價格空間肯定是有限的，破價的機會也有，但是不多，要看最終你的價格能不能比別人低。其實我覺得比較難的還是在運營這一端。實際上，我們現在把所有的事情做簡單，把成本做低，運營成本的降低才是你最高的那個壁壘。
假如說，我們現在的設計是在18-20個點的毛利，那我的成本就必須控制在10個點之內。需要把所有的流程重新打破，進行設計，同時要進行供應鏈改造。硬折扣最終誰能勝出，關鍵還是在運營，在所有的流程設計上。
聯商網：運營流程的設計需要很多細節和時機把控，您都要親自抓、親自看？
林永強：
本身我對這個事情有興趣，每天早上我到辦公室，會跟買手團隊進行簡單交流碰撞。因為我們要求快，這個產品到底是優化了原來的產品，還是補充了原來類目的空缺？大家一起來討論這些產品是留存，還是給試的機會。
我上午在辦公室，如果不出差的話，下午的時間我就在賣場跟員工和顧客交流，很多資訊都是我在一線收集反饋回來，這些對我們調整業務有相當大的幫助。我會把購物中心所有的零售業態看一遍，做折扣業務的不同品牌、玩家都看一遍。別人一天走一萬步是運動，對我來說就是工作狀態。
但這些反饋回來的資訊還是偏主觀的，我要求我們的團隊在數字化上要更深一步，所以我們會不斷地去強化自身的資料分析能錄。經過科學的資料分析後，我們做決定會更加理性、客觀與高效。比如，我們開一家新店，需要用數字化工具將一家店的棚格表一鍵生成，然後買手再去做調校，整個效率就會高很多。
03
商超如何做折扣化轉型？
聯商網：你覺得傳統商超如何做折扣化轉型？
林永強：我們現在也在幫助一些區域零售商去做折扣化轉型。朋友找到我們，但又達不到冠派客那麼極致的要求，我們就幫助他去做折扣化轉型，進行一些設計，現場規劃以及商品佈局等，更需要用到數字化工具。當然，有一些產品還是需要在地化解決，所以我們大概能解決他們70%的供應問題。
更重要的是思維的轉變，他們一旦具備這樣的能力，也很容易去駕馭經營。這些夥伴們也希望冠派客的店能開到他們的區域。當我們的區域密度達到一定的狀態，且運營能力具備時，我們也可能會開到那個市場的。
聯商網：對於加盟，有市場聲音稱，加盟是割韭菜，做直營和貨的管控，才能更好地做出好品質，您這麼看待？
林永強：我個人對品牌還是有情懷的，對自己的品牌要求比較高，想要把品牌的標準和心智傳遞給消費者。
小店大連鎖，加盟應該是一個比較好的方式。每個店如果都需要我們去管理的話，精細化程度反而不如加盟業者，他們在門店的精細化管理上，會比我們做得更好。我們會把精力跟能力放在後端供應鏈和系統化建設上，包括運營方式的不斷迭代。
第一，選址我一定要把關；第二，對參與業務的人，是否有精力運營好也很重要。我還是希望未來品牌能夠呈現出更多的張力，帶給加盟商一些回報。但實際上，我們還在測試過程中，透過一年多的測試，我覺得是能夠跑通的，基礎也不錯，團隊也在成長，所以我們在福建區域需要不斷加密。零售區域核心的擴張也很重要，我們周邊一些區域，比如浙江、廣東等，同業在跟我們做協同。我們也會把自有品牌逐漸呈現出來，不斷漸入佳境。
聯商網：所有的時間都花在工作上了，您怎麼樣更好地生活呢？
林永強：我對摺扣零售工作很有興趣，它是我生活一部分，沒有衝突的。
寫在最後
整個採訪中，林永強在談到第一性原理，以及在路上看到顧客揹著冠派客袋子時，眼中充滿了光芒。從傳統商超到轉型硬折扣，對於他來說，不僅是個人事業的突破，更是為零售行業點亮了新的燈塔。
冠派客的硬折扣實踐，鼓勵著更多零售從業者勇敢突破傳統，在變革中尋找生機，共同推動零售行業邁向更高效的未來，讓商業的價值真正迴歸到滿足大眾需求的本質上。
最後祝福林總所願皆成，依舊保持熱愛與激情！
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