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對話 / 何建志 × 吳曉波
整理 / 巴九靈（微信公眾號：吳曉波頻道）
4月底，吳曉波老師來到黑龍江伊春市，走進一片寂靜的白樺林。
白樺樹，可以淨化空氣，也可以拿來做木材傢俱。但是在今年，白樺樹的經濟價值又一次被放大。在國內社交平臺上，網民都在討論一款現象級的飲品：白樺樹汁。
它是在特定時期從白樺樹樹幹採集的汁液。目前正是白樺樹汁的採集期。
盛產白樺樹的俄羅斯、中國東北等地區，都有飲用白樺樹汁的傳統。作家遲子建在小說《額爾古納河右岸》中，描述了鄂溫克族人採集樺樹汁的過程：“你只要用獵刀在樹根那裡輕輕劃一個口，插上一根草棍，擺好樺皮桶，樺樹汁就順著草棍像泉水一樣流進了樺皮桶裡。那汁液純淨透明，非常清甜，喝上一口，滿嘴都是清香。”
上世紀80年代，伊春的林業科研人員研發了樺樹汁的濃縮技術，但這款冷門的土特產始終沒能走向全國。
直到2020年冬天，事情迎來了轉機。
一個名叫何建志的創業者，冒著零下40度的嚴寒來到伊春。他和團隊花了三天時間，走訪工廠、瞭解工藝、調研產業。當時的產業規模很小，當地幾家白樺樹汁工廠的銷售額就是百萬級，產量也就小几千噸。
起初，何建志採購了18萬元的白樺樹汁作為樣品進行體驗。後於2022年上架至自家的“遠方好物”微信小程式電商平臺上，這個單品——濃縮白樺樹汁經過三年的孵化、推廣，最終成為平臺超級爆品，去年在遠方好物上的銷售額超過了2億元。後來，越來越多的白樺樹汁玩家入場，這也帶動了當地農戶的增收致富。
吳老師在白樺林裡與何建志見面，稍後又進行了詳談。
這是何建志的團隊第13次進入伊春。他們來此地是為溯源——追蹤源頭，掌握白樺樹汁從原料到生產的各個環節，以確保產品質量。
對於遠方好物，何建志就提出“信任電商”的概念。要贏得市場的信任，溯源只是其中的一環。實際上，遠方好物透過三種機制構建起了信任壁壘：
1.全鏈路品控：耗費數千萬元巨資進行抽檢，一切產品以讓孩子放心吃的安全標準來檢測；
2.透明工廠體系：要求合作廠商安裝7×24小時的多機位監控攝像頭，開放生產全流程；
3.使用者共治生態：平臺的會員參加溯源，可直接對接廠商，反饋問題，形成高效的監督機制。
正是由於這些舉措，白樺樹汁才得以成為爆品，遠方好物才得以壯大。遠方好物會員數從2023年初的2.8萬暴增到今天的70萬，2024年銷售額突破20億元。
白樺樹汁
問起何建志的創業初衷，他給了一個非常樸素而直接的答案——孩子。他的女兒出生後，就像天下所有的父母一樣，他希望孩子吃得健康。基於此，遠方好物的定位為“讓孩子放心吃的健康安全食品平臺”。
以下是吳曉波與何建志的對談內容精編。
爆品白樺樹汁背後的平臺
吳曉波：三千多年前，我們的先人就知道白樺樹汁。中華藥典中也有諸多記載。甚至連熊在冬眠後都知道喝點白樺樹汁，迎接新的一年。
1986年，伊春的林業科技人員研發出了樺樹汁的濃縮技術，但一直沒能產業化。直到2020年冬天，何建志帶著團隊來到東北，挖掘產品、孵化品牌、教育市場助力其成功形成產業化。現在樺樹汁每年產量能達到約10萬噸，去年白樺樹汁在遠方好物平臺的銷售額超過2億元。
目前遠方好物已經實現了白樺樹汁全產業鏈覆蓋。
收集白樺樹汁
何建志：沒錯。遠方好物做了一系列衍生品，比如賣了幾十萬單的白樺樹汁面膜、精華水、安瓶等，還有白樺樹汁雪糕、白樺樹汁午餐肉、白樺樹汁家紡，現在還在研發白樺樹汁醬油等產品。任何用到水的產品，都可以用白樺樹汁替代。
我認為，中國市場不缺產品，甚至也不缺好產品，缺的是追求極致的好產品。遠方好物的標準是，能夠給自己的孩子吃自己的家人吃，而不是僅僅拿來賣。
吳曉波：以前有人說過，在中國無論你多麼富有，有兩件事和別人是一樣的，第一，呼吸的空氣；第二，吃的食品。大家都知道，食品非常難做。你做電商已經十幾年了，一直都做得很好，為什麼五年前萌生出要做一個私域平臺——遠方好物的想法？
何建志：2015年我女兒出生後，我開始關注孩子吃得是否健康。當時我和幾個做電商的朋友一起整合資源，嘗試做一些對孩子健康有益的產品，希望能讓我的女兒吃得更放心。
後來我發現，周圍很多有孩子的朋友們也有同樣的需求。於是從2020年開始，我們組建了一個供應鏈，專注於提供健康安全的食品。到了2022年，我們正式上線了遠方好物微信小程式電商平臺，定位為“讓孩子放心吃的健康安全食品平臺”。
選擇健康食品
建立信任壁壘
吳曉波：羅納德·科斯提出的企業社會契約理論中，有一個非常重要的知識點，即建立契約就會有成本，所有成本中最不可測的就是信用。遠方好物提出了一個概念，叫作“信任電商”，你們怎麼理解信任這件事？
何建志：電商發展二十多年，大家都形成了共識：流量最貴、流量為王。但是，遠方好物認為，私域電商的核心是信任，是一種有溫度的情感連結。就算我們微信上加了8000萬人當好友，那還是流量，不是私域，不代表信任。有多少人不重要，有多少人相信我們才最重要。
目前，遠方好物的會員才七十幾萬人，購買使用者都算上也才三百多萬人，但我們能做到這個成績，就是因為不僅有流量，更有一點點積累出來的信任。流量的紅利已經結束，信任的紅利才剛剛開始。
吳曉波：但建立信任也是最難的一件事情。
何建志：很多正確的事情都不容易。這幾年，我認為我在公司最重要的職位就是首席選品官，我把所有的時間和精力都放在產品上，到目前為止，我們每天上新的產品只有兩三款。
遠方好物選產品有一個理念是將售後問題解決在售前，確保商品在銷售前就達到高標準。例如，傳統鳳梨的採摘是一天內全園採摘，而我們逐個檢查每個鳳梨是否達到成熟標準，這使得成本略高。發貨前，我們會逐一檢查並剔除不合格的鳳梨，因此買到不好吃的鳳梨機率非常低。我們注重健康和口感，停用除草劑和膨大劑，併為每款水果設定20多個質量控制點，每個水果至少經過4次人工檢測。
為了保證品質，我們深入產區進行溯源考察，指導農戶使用人工除草，並提高每斤收購價。許多產區一聽遠方好物來了，就知道這是個好機會。比如耙耙柑，第一年只有一個片區達標，第二年擴充套件到三四片，第三年已經有十幾片達標。我們堅持“賣完即止”的原則，如果某種水果賣完了，就不會再加單。有些年份，我們跑遍整個產區都沒找到符合標準的水果，那這一年就不上這個水果。
吳曉波：除了把關品質，平臺還有哪些舉措？
何建志：遠方好物有幾種方式去建立信任。
首先，商品想進入遠方好物平臺，得加入“透明工廠·雲溯源”體系。我們推行在商品的生產工廠和種、養基地設定5個以上的多角度攝像頭，7×24小時監控工廠狀況。這是標配。消費者可以點選觀看生產線狀況。不敢放攝像頭、不敢做到透明的企業，就不要在遠方好物平臺賣貨。
其次，嚴苛的質檢體系。遠方好物每年投入大量資金進行抽檢，平臺當作神秘顧客，自費購買商品送去檢測。
吳曉波：第一是抽檢。第二是在生產車間裡加攝像頭。看到這兩條，很多公司都得繞著走了。
何建志：還有很重要的一點。遠方好物構建了一個透明、公開的體系，平臺的70萬會員可直接對接供應商，會員們可以加供應商負責人、老闆的微信，出現問題，會員可以直接跟對方溝通。
舉兩個例子。第一個案例是雞爪產品下架。這款雞爪年銷售額2000萬元，但供應商卻主動下架。我去詢問供應商，對方解釋是因為代工廠的小問題頻繁被會員投訴，導致壓力過大。這裡的關鍵點在於，平臺會員直接與老闆溝通問題，而不是透過客服，這導致供應商不得不重視每個小問題。
第二個案例是一款午餐肉。會員收到的午餐肉破損長毛後，平臺下架了商品。這家企業規模很大，年銷售額達到上百億。此事驚動了對方的董事長。排查發現，問題出現在物流環節。會員的積極參與和高層介入，強化了供應商的責任，最終透過整改恢復上架。
也就是說，我們依靠70萬會員進行監督，問題直達廠商高層，這改變了傳統客服處理的模式，形成一個小生態。最終讓遠方好物的信任電商模式營造出來良幣驅逐劣幣的生態。
吳老師對話何建志
吳曉波：中國有很多人是匠人匠心。我相信，在今天的中國，有很多人認同你的看法。有商家不願意使用除草劑、膨大劑，並且願意開放生產車間供消費者參觀。現在面臨的一個特別大的問題是，這些堅持高標準生產的產品缺乏一個集中的市場或平臺來展示和銷售，導致真正認同這種消費理念的人難以找到併購買到這樣的產品。
何建志：很多時候他們是被現實所打敗。你擁有匠人匠心，但渠道不支援，市場沒人買單。大家都覺得你這樣生產產品是不是瘋了，因為根本沒人買。還有人懷疑，遠方好物是過度檢測，懷疑其實際價值。
吳曉波：我認為在食品安全方面，沒有“過度”的概念。
何建志：大家往往只有在遇到食品安全問題時，才會意識到嚴格檢測的重要性。比如說，去年我在網上看到不少關於人們不敢吃活魚的討論，提到有些活魚可能會添加藥物，如孔雀石綠和抗生素來保鮮。
遠方好物對所有的海鮮產品進行檢測，確保不含孔雀石綠等物質，這些都是我們的必檢專案。不過，因為我們過去不太注重宣傳，很多人可能沒有注意到我們在這些方面的努力。實際上，很多食品安全事故中出現的問題，我們都早已排除在外了。
國家最近禁止在麵點類食品中使用脫氫乙酸鈉，而遠方好物從第一天起，就從未允許這種成分出現在我們的麵點產品中。
遠方好物展銷會
零售業的核心邏輯
吳曉波：遠方好物目前大約有一兩千個SKU，這些商品是透過你們主動發掘找到的，還是商家主動聯絡你們的呢？
何建志：起初，我們不得不親自外出尋找合適的供應商，而現在則有許多企業主動聯絡我們。早期我們沒有知名度，到工廠洽談，對方經常不相信我們。
我們的合作策略是這樣的：首先與廠商討論定製需求，並確保按我們的標準生產。在合同簽訂後，我們會先支付30%的定金，貨物完成後再支付70%的尾款。這種方式為廠商提供了直接的資金支援，所以幾乎沒有商家會拒絕。
隨著時間的推移，現在的狀況已經改變。如今，商家會先按照遠方好物的標準準備好產品，期望能入駐平臺並幫助他們銷售出去。換句話說，現在的流程是商家先把產品準備好，只要求我們能幫他們銷售。
吳曉波：遠方好物目前擁有70萬會員。最初的使用者是從哪裡來的？
何建志：最初的使用者主要來自我們做電商的朋友。遠方好物在2022年1月1日上線。第一年我們只招募了8000名會員，到2023年底，總共只有約28000名會員。2024年我們迎來了爆發式增長，從28000名會員迅速增長到50萬，目前會員數已超過70萬。
早期的發展非常艱難，需要一個產品一個產品地篩選，一個使用者一個使用者地積累。但我們始終堅持高標準。我在朋友圈分享了這些標準，一位農業領域的朋友直接懟我：按照這種標準，大部分的產品會被篩掉。我回應說，那我們就賣剩下的2%，因為我們的初衷是為孩子們提供放心吃的健康安全的食品。
剛開始時，我們幾個創業的夥伴並沒有期望把生意做得很大，只是希望能有一個平臺讓自己家的孩子吃得放心。前兩年我們一直在虧損，第一年就虧了七百多萬。不過，我們堅持下來了，並逐步建立了更大的市場影響力。
吳曉波：從一萬多使用者增長到今天70萬用戶，背後的原因是什麼？
何建志：遠方好物在特定時機下才顯得特別有價值。以前生意容易做，大家看不上慢賺模式。一般來說，我們平臺需要三到六個月才能盈利，但一旦建立，基礎就非常穩定。2024年的大環境也讓大家重新審視這種穩健模式。
五年前沒人願意做低利潤生意。我們賣米麵油、肉蛋奶等產品，利潤微薄。但我們透過長期積累，逐漸形成了優勢。
我們堅持品質、價效比和服務，這就是“長期主義”。很多服務商前兩年沒賺到錢，但他們認同我們的理念，依然堅持。
吳曉波：我見過的很多企業，在某個階段會忘記他們的初心。這不僅是因為創始人忘記了初衷，更是因為周圍的員工、合作伙伴和投資人的壓力迫使他們偏離了初衷。我覺得，你們有可能成為一個行穩致遠的企業，但前提是你們必須堅守今天所說的每一句話。
何建志：去年我們增速很快。我在內部會議中定了基調：希望遠方好物成為一家能連續30年增長的企業。實現連續30年的增長非常難，但如果我們能做到，那我們將是全球卓越的企業。
如果30年後我們依然存在，這意味著我們現在做出的所有決策，在未來回頭看依然是正確的。我們也在思考零售業的核心邏輯。我認為這並不複雜，做好產品是關鍵。儘管商業界常說“擁抱變化”，但就像亞馬遜創始人貝索斯說的那樣，要專注於不變的東西。
在零售領域，使用者的需求始終不變：用更少的錢買到更好的產品。因此，我們在做任何事情時都要思考，這是否提升了品質、價效比和服務。
吳曉波：信任電商模式是一件特別難而正確的事情。信任很難建立，且一旦建立起來也非常脆弱。但如果能細心呵護，它就會變得非常珍貴。遠方好物已經透過信任聚集了70萬人，未來可能會擴充套件到100萬、200萬甚至300萬人。隨著基數的不斷擴大，也許，中國的電商環境將會因此撕開一個裂口。
對談整理 |馬淚淚、蔣紫涵| 責任編輯 | 徐濤
主編 | 何夢飛 | 圖源 | VCG
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