經濟全球化被一些人視為世界穩定的最大希望，另一些人則認為它是最大的威脅。但幾乎每個人都接受這樣一個事實，所有型別的企業都必須擁抱全球化。
即使是規模較小的企業，在金融市場、投資銀行家和顧問、媒體以及競爭對手舉動的推動下，也感到以某種形式出海的戰略必要性。儘管當前的金融危機對這一活動造成了抑制，但企業全球化的壓力很可能會持續存在。
在這種不可避免的意識之下，人們很容易忘記一些公司因其全球戰略犯下的嚴重錯誤。例如，荷蘭銀行（ABN Amro）收購了許多國家的銀行，但卻未能實現必要的整合，導致其無法透過國際網路創造價值。1998年，戴姆勒-賓士（Daimler-Benz）與克萊斯勒（Chrysler）合併，成立了跨國公司Welt AG，但卻從未獲得其全球地位所應有的市場和供應商的控制權。
如今，企業界始終未能從錯誤中吸取經驗教訓，繼續照樣向前邁進。於是，行業競爭對手和激進派股東正越來越多地迫使公司撤銷其國際投資，甚至要求公司解僱做出這些決策的高管團隊，儘管在很多情況下，這些投資曾獲得過分析師和市場的早期認可。2007年，荷蘭銀行被分割，按照地理區域分別併入蘇格蘭皇家銀行（Royal Bank of Scotland）、比利時富通銀行（Fortis）和西班牙桑坦德銀行（Banco Santander）。戴姆勒與克萊斯勒併購案的設計者、時任戴姆勒CEO于爾根·施倫姆（Jürgen Schrempp）最終屈服於股東壓力辭職，使其繼任者得以在2007年將克萊斯勒出售給私募股權巨頭Cerberus。
事實上，我們認為，那些全球化戰略考慮不周的企業很可能會成為激進派股東的下一個目標，就像過去那些戰略不當的業務多元化企業一樣，被激進派股東拆分或重組。如今的激進派股東包括私募股權公司、對沖基金和傳統的養老基金，他們透過各種手段施加影響，從利用少數股東的發言權，到全面接管和出售等等。
當然，在當今如此複雜的商業環境中，即使是最優秀的管理團隊也難免犯錯。沒人會否認，全球化的推動力極為強大，成為一家全球化企業所能帶來的商業利益也可能非常可觀。我們擔憂的是，許多公司似乎從不質疑全球化的必要性，雖然他們可能涉入險境，卻因為大多數公司看來安全無虞而卸下心防。在本文中，我們將以普遍存在這種心態的行業，以及已經付出高昂代價的公司，作為討論重點。
避免戰略失敗的三個提問
至少從十七世紀英國東印度公司（British East India）和哈德遜灣公司（Hudson’s Bay）成立以來，許多企業便懷抱進軍國際的雄心壯志。真正意義上的全球性企業在20世紀初開始出現，自那時以來，其數量在不斷增加，過程中既有成功，也有失敗。
在過去15年裡，阻礙跨境貿易和投資的政治和監管障礙加速消除，再加上技術的發展，使公司能夠全天候在世界各地開展業務，因此產業界普遍認為，全球化是必行之路。從20世紀90年代末開始，除了2001-2003年熊市期間的短暫停頓之外，我們目睹了企業界一窩蜂地走向全球化：外國直接投資金額屢創歷史新高，跨國合作和收購急速增長，全球性採購持續增加，對新興經濟體客戶的追逐日益激烈等。
儘管這些舉措使許多公司受益，或者說至少沒有造成不可挽回的損失，但弊端已經浮現。全球化受挫的企業，有些是因為其全球戰略受到嚴重誤導，有些則是因為執行過程比預期中困難。
我們認為，許多失敗是可以避免的，如果企業認真思考以下三個看似簡單的問題，就能防患於未然。
公司可能獲得哪些好處？對競爭對手或其他行業有利的舉措，並不意味著對你的公司或行業也有好處。全球化的競賽有時會讓人們高估獲益的規模。
公司是否具備必要的管理技能？即便潛在的利益確實存在，公司也可能沒有能力實現。全球化的理論優勢（例如規模經濟），在實踐中極其難以達成，公司往往缺乏開啟這扇寶藏之門所需的管理鑰匙。
成本是否大於收益？即便你能夠實現全球化行動所帶來的好處，但仍會因蒙受始料未及的間接損失，而使該行動收到反效果。公司常常未能意識到，全球化的全面成本可能遠遠超過一個可觀的收益。例如，企業在努力協調各國業務部門時，可能會導致客戶流失，或是分散各國管理團隊對本國市場需求的注意力。
全球化誘惑下的三大受害產業
企業之所以忽視這些看似顯而易見的問題，是因為它們自以為是地認為“走出去”是件好事，而股票市場誘人的投資資訊又強化了這種想法。儘管全球化的誘惑已經把各類公司引向了這一危機四伏的戰略領域，但最近，全球化的召喚在某些行業環境中尤其狡猾，以下將討論三個受害產業。
放松管制的產業。電信、郵政服務和公用事業等前國有行業的許多企業，在解除管制後，都在積極走向全球。面對有限的增長機會和競爭日益激烈的國內市場，企業認為自由運用其新戰略的最佳方式，就是把事業版圖擴大到其他國家。這些公司主張，他們可以將現有的核心能力應用到新市場——例如提供語音和資料通訊、遞送信件和包裹、輸送水電，甚至協助企業應對放松管制的過程。他們認為，透過在國際業務中共享資源，可以在節省大量成本的同時“堅守本業”。專注於自己擅長的業務是這項主張的關鍵部分，因為不相關多元化（曾是一種廣受推崇的戰略）現已被大部分企業所遺棄了。
這個邏輯表面看起來無懈可擊，然而，許多案例可以證明，它只是被投資銀行家誇大了，或者根本就是站不住腳的。公司為了開啟海外市場，往往投入過多的成本。此外，許多放松管制的行業都是“全球本地化”（glocal）的——也就是說，看似全球標準化的服務，其客戶期望、經營環境和管理實踐都會因地點不同而大相徑庭。例如，水務業在兩個不同國家的監管環境下，實際上可能分別屬於不同的行業。此外，跨境經濟效益即使存在，企業也很難成功實現。例如，若不同國家之間的電網未經調整互通，電力公司也很難順利把電輸往他國。
面對這樣的挑戰，一些公司在全球化的道路上舉步維艱，甚至半途而廢。英國水務公司Kelda在收購美國業務六年後將其出售，因為雙方在定價、環保法規和分銷方面的差異太大，該業務只能獨立運營。
德國電信公司（Deutsche Telekom）不再參與其在美國的子公司T-Mobile USA的運營，而把它當作一個完全獨立的業務，隨時可能出售，部分原因是兩國的顧客行為差異。其競爭對手電信運營商沃達豐（Vodafone）則因股東不滿而被迫出售其日本子公司J-Phone。
服務業。在傳統的本國市場或高度分散市場從事服務業的公司，如零售、消費銀行和保險企業等，通常將全球化視為實現規模經濟的方式，也是在本國市場面臨外國競爭者壓力時，維持增長的途徑。某些企業走向全球化似乎是合理的，因為他們的客戶和供應商也越來越全球化。
然而，與放松管制的行業一樣，“全球”客戶可能比預期的更加本地化。再者，許多公司缺乏在國外實現規模經濟所需的管理技能和經驗。例如，要讓多個國家的辦事處，共同為全球客戶提供一貫的服務，這並不是件容易的事。
服務業要想從全球化戰略中獲益，就必須像放松管制的產業一樣，注意全球化和本地化因素的結合。各國辦事處根據仔細的跨國協調採取一致做法，可能會使採購受益，但過於標準化可能會使營銷和銷售受挫。某些服務比其他看似非常相近的服務，要更適合在海外發展。例如，在鞋類零售業，針對富裕階層或年輕人的產品，遠比針對中產階級市場的產品更適合全球化，因為後者始終堅持本土化。
在服務業實施全球戰略的許多挑戰，都涉及人員或流程的協調。例如，沃爾瑪（Wal-Mart）一直在努力讓其海外合作伙伴或員工，採用沃爾瑪的常規工作方式。荷蘭銀行的全球帝國之所以被競爭者們拆解，是因為其國際業務是由從巴西到摩納哥等多個國家的互不相關的業務組成的，只能達到有限的規模經濟。例如，在市場營銷方面，它沒有享受到單一全球品牌所帶來的效率，因為當地銀行大多保留了原有的名稱。此外，該公司在共享資訊系統、管理流程和其他基礎設施方面的嘗試一再被推遲，實施時也顯得雜亂無章，因此幾乎沒有節省開支。
一些其他服務業公司的全球化戰略，結果雖然沒有那麼慘淡，但仍未能達到預期。儘管星巴克以驚人的速度追求國際增長，然而其海外門店的利潤率僅為美國的一半左右。
製造業。在過去的十年中，汽車和通訊裝置等製造業的公司將快速的跨國整合視為生存的必要條件。全球兼併與合作似乎是建立足夠規模，以幫助企業達到下列三個目標的唯一途徑：與不斷兼併的對手競爭、減少對國內市場的依賴並獲得製造業的規模經濟效益。
由於製造業在地域差異方面的問題似乎較少，這些好處可能比服務業渴望追求的利益更容易實現，但它們也常常會因為企業在運營和組織上的挑戰而打折扣。整合跨國組織與運營是很複雜的，可能導致代價高昂的延誤或失敗。更何況，大多數公司也沒有充裕的時間來實現整合的收益。許多製造商都期待規模經濟創造的利益，能使公司迅速實現盈利，也因此變得特別容易受到經濟放緩的影響，因為經濟放緩會使他們無力支付擴張和整合的費用，隨著負債比率不斷上升，公司的管理團隊不得不將控制權讓給資本提供者，或是新的管理團隊。
戴姆勒-賓士和克萊斯勒的合併就是這一問題的典型代表：德國和美國的汽車製造商，從公司文化到採購方式的幾乎所有方面都存在差異。而且，原本雙方預估可以透過共同供應鏈管理節省數十億美元，但實際上卻從未享受過這個好處。
危險依然存在
我們並不是說所有的全球化戰略都有問題。西班牙前壟斷企業西班牙電信公司（Telefónica）已成功地將業務擴充套件到全世界大部分的西班牙語地區。過去五年裡（指2003年-2008年——編者注），通用電氣的商業金融業務迅速而有效地進入了數十個海外市場。法國雷諾汽車（Renault）與日產汽車（Nissan）的開創性結盟行動，至今對法國和日本的汽車製造商有利。
但是，如果我們把焦點放在這些成功案例上，只會強化大家既有的觀念，即所有行業都必須採取全球化戰略，這又會造成許多公司對其全球化方案審查不足。
由於各行各業的公司都在盲目追求全球化戰略，我們預計這一趨勢將繼續下去。以開發生物燃料、太陽能和風能技術的新興可再生能源產業為例，我們曾與一些高管交談過，他們為了在這一蓬勃發展的領域確立全球地位，計劃在未來幾年內在非洲、亞洲和拉丁美洲迅速擴張，但卻完全低估了其中的管理挑戰。許多公司在獲得金融市場的熱烈反響之後，將發現他們匆忙制定的戰略在事後會受到激進派股東的質疑。
我們還預計，早先急於採用全球化戰略的行業，將會再次出現問題，一旦出現管理不善的證據，激進派股東就會隨時向這些公司發起進攻。在本文提到的一些公司中，激進派股東已經佔據了重要地位。其他一些備受矚目的公司，也許直接干預的時機還不成熟，當前的信貸危機和動盪的股票市場也讓這些公司暫時免受攻擊，但它們依然會受到競爭對手的董事會、養老基金投資委員會和私募股權公司的討論。
諷刺的是，某些併購者即使知道其他公司全球戰略的弱點，還是可能會落入同樣的陷阱。例如，蘇格蘭皇家銀行（RBS）因2000年成功收購英國規模更大的競爭對手國民西敏寺（NatWest）銀行而聞名，接著又徹底改造了西敏寺銀行的企業文化。但蘇格蘭皇家銀行在處理從荷蘭銀行收購來的銀行資產時，可能會發現難以取得類似的效果，因為荷蘭銀行的資產分散在五十多個國家。最近蘇格蘭皇家銀行和富通銀行接受了政府救助，雖然並不是因為執行國際化戰略的直接結果，但收購荷蘭銀行的資產使它們的資產負債表更加緊張，也讓這些公司在金融危機中變得更為脆弱。
我們還擔心，激進股東和私募股權公司在處理自己的投資組合時可能會重蹈覆轍，採取有問題的全球化戰略。與30年前許多後來被拆分出售的大型企業集團相比，現在這些大規模的私募股權公司持有的投資組合非常多元，有更多的業務種類和海外據點。當你放眼商業世界，到處都是因全球化戰略失敗而被肢解、削弱的公司的殘骸時，你可能不禁會問：今天的掠奪者，是否將成為明天的獵物？
關鍵詞：全球化
馬庫斯·亞歷山大（Marcus Alexander） 哈里·科林（Harry Korine）| 文
馬庫斯·亞歷山大是倫敦商學院戰略與國際管理兼職教授、倫敦Ashridge戰略管理中心主任，與安德魯·坎普貝爾（Andrew Campbell）合著了《戰略出了什麼問題？》（《哈佛商業評論》，1997年11-12月刊）。哈里·科林是倫敦商學院戰略與國際管理學講師，也是法國里昂IFGE的高階研究員。他與皮埃爾-伊夫·戈麥斯（Pierre-Yves Gomez）合著了《全球化的飛躍》（Jossey-Bass出版社，2002年）和《企業家與民主》（劍橋大學出版社，2008年）。兩位作者都曾與本文提到的一些公司合作。
ChatGPT | 譯 廖琦菁 | 編校
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