圖片/CEOBIZ
作者： 陳明，華夏基石集團副總裁，華夏基石產業服務集團聯合創始人
來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）
事業接班人選拔、培養與任用現在成了一個熱門話題。因為大多數上個世紀八九十年代創業成功的企業都面臨一個事業接班人問題，更多的企業正在加緊事業接班人的選拔與培養。
但頗令諸多老闆頭疼的是——他們發現這些事業接班人或業務板塊的一把手經營意識欠缺，用俗話就是說他們不太會在市場中賺錢。如何訓練這些一把手提升經營思維，在市場中找到盈利的機會，實現企業盈利，是幹部隊伍建設的重中之重。中國企業不缺人才，但缺具有經營思維的人才，缺綜合性人才，缺把事情做成的人才，缺會賺錢的人才。
任何企業存在的目的並不是為了賺錢，但賺錢確實是衡量一家市場化企業存在的前提條件。經營意識是一家企業一把手及其團隊核心素質之一，這是任何事業發展壯大的關鍵性因素。
近幾年筆者經常與老闆交流隊伍建設問題，老闆都比較非常關注經營性人才的培養，都在思考如何讓人才具有經營意識，學會賺錢。一個人的經營頭腦到底是天生還是後天開發的呢？筆者認為一個人的經營頭腦可以通過後天的系統化訓練而成，經營才幹可以後天習得。
這種後天習得少不了在書本上，課堂上，但最重要還是在“戰爭中學會戰爭”，“在水中學會游泳”，在市場打拼中學會經營，學會賺錢。市場是個廣闊天地，也是個大有作為的地方，最能鍛鍊一個人經營水平和經營才幹。市場是不相信“眼淚”的，茶壺裡煮餃子，倒不出來，它是不認的。你的才幹、奮鬥和汗水最終必須得到市場的認可，賺取市場上的回報，否則就只有為別人做泥土、嫁衣，或只能被有“良心”的人“追認”為“英雄”，大多數都會被淹沒在歷史塵埃中。
隨著智慧時代的來臨，有人認為企業的很多工作將會被取代，尤其是諸多知識創造的工作。但具備經營思維的人才始終是企業所倚重的人才，市場知識、有關客戶的知識是個活知識，反而不容易被取代。
多年以來筆者一直近距離接觸一些非常優秀的經營性人才，對他們的成長過程頗為了解。筆者還深度參與過一些企業為其一把手及其梯隊的領導力開發以及其轉身計劃的制定和覆盤，其中重點是經營意識的培養，怎麼提升他們的賺錢意識和能力。
本文就是對這些成功實踐經驗的提煉總結和系統化梳理，希望對讀者朋友，無論是經營人才本人還是負責經營人才開發的人都有所啟發和借鑑。
大家先要明確一個概念，什麼是經營？本文雖不是一篇嚴格學術論文，不給出嚴格的定義，但還是要從其內涵解釋開始。
什麼是經營？就是關於企業如何利用包括企業家精神、人力、物質、資料、資本、資訊和知識等在內的經營資源，如何高效組織起來為客戶提供價值。在這個解釋中有以下幾點比較關鍵。
首先，企業家精神要從人力資源中分離獨立出來。關鍵人才必須有企業家精神，這種精神力量可以理解成經營資源中第一要素，是企業發展的第一推動力，經營人才所表現出來的企業家精神尤為關鍵，特別是現在處在全球經濟不景氣的時候，企業家精神就像一顆火苗，更是信心的來源，透過管理把精神變成物質。這一點在下文中還有涉及。
其次，資源連結、聚集和組織起來。這裡涉及到一個最為重要的“技術”——組織起來，其實就是管理，如果單從資源的角度來看，每家企業所面臨的資源其實差不多，但最終企業卻千差萬別，這個當中體現核心競爭力的是管理，管理帶來差異，這非常關鍵。
第三，高效，投入產出比。企業本質是一個價值流，流量要大，流速要快。賬要算的明白，賬要算的過來，必須賺錢，長短利益要平衡，時間上的維度很重要。
第四，要有客戶，也就是要有人買單，不能自唱自嗨。企業價值流的方向必須對準客戶，這是最關鍵的。這也是企業效益的根本來源，透過服務客戶獲取報酬收益。客戶購買的是產品所帶來的功能效果，產品只是其載體。產品力是基礎，但只有產品力不一定就能獲得經營上的成功。這裡強調一下，要有客戶，要有人買單，必須包含爭奪客戶，戰勝競爭對手。在正常的市場經濟中，競爭和超越競爭是推動經濟發展的動力。
這些都是經營中最為重要的內容，一把手必須時刻思考之。
01
經營機會
經營從本質上就是經營機會，這個機會就是企業的成長空間，所謂機會牽引成長。有機會的地方才是產生經營成果的地方。根據管理大師德魯克的觀點，一個企業的成果區域一定是企業的外部，也就是機會在企業之外。這是非常重要的洞見。在實踐中怎麼鍛鍊自己這個方面的能力呢？
首先，學會對標。對標是企業最好的進化方法。中國絕大多數產業整體都屬於“追趕型”，並不是身處“無人區”，前面有人帶路，你在後面追趕就行了。前面有標杆說明市場是存在的，對標就是“盤商機”。這種對標有三個方面。第一，對標行業，自己在行業的佔比和地位，必須跑贏市場大勢，比如你所處的市場容量增速是10%，你自己企業的增速必須超過10%，否則就容易被別人幹掉。各種資料不僅超越行業平均水準，更要對標行業先進水平，向他們學習，縮短與行業先進水平的差距。第二，對標自己，與自己比，不斷超越自己。第三，對標自己的預算目標。
這裡必須強調兩點，這種盤點重點放在商機上。客戶年度採購計劃多少，你在客戶那裡佔比多少，你的競品佔比多少，如何能使自己的佔比比主要競品的佔比提高多一點。這種商機盤點必須進行的比較細緻和紮實，並且具有針對性。這是很多企業下功夫不夠的地方。這個方面情報工作做到越準確，工作開展也越紮實，你的機會就會抓的越牢靠。
還有一點也非常重要。哪個市場或產品、客戶出乎意料的好，這個必須引起我們高度關注，要經常問一個自己一個問題，增加資源（包括人力和預算）是不是能帶來更大的增量。很多企業往往會忽視一個問題，過於關注沒有達標的區域、產品或客戶，如何想辦法改善這些沒有達標的指標，這當然是運營的基本功，但僅僅關注問題是不夠的，最起碼不全面，有的甚至忽視了機會，讓機會悄悄溜走了，或被友商抓住了。
現在確實有很多企業對達成目標或超額達成目標的部分重視不夠，其理由是這些部分我們沒有追加資源就能實現，還是把資源和精力投放到哪些完成不好的地方，決策者要注意的還包括某友商完成比較好的地方，或自己經過完美策劃和精心準備的地方卻失敗了，這些訊號促使企業決策者從辦公室走向市場中去，走到客戶那裡去，看外部世界發生了哪些變化，這些又將意味著什麼機會。
機會好比一個“嬌慣”的孩子，它必須受到寵愛，受到溺愛，集萬千寵愛於一身。你必須順著它，把足夠的“關愛”給它。因為機會非常容易溜走。尤其在數字時代，環境動盪不安，增長乏力，機會窗非常短，每個企業都要加強機會管理，提升機會管理的層次，要策劃召開專門的機會管理會，並把此制度化，從而引導各級管理者重視機會，而不是臨時起意。最佳化資源配置機制，優質資源向優質機會傾斜，俗話說，餵飽機會，餓死問題。
當然機會也是可以創造出來的，創造機會是企業經營的比較高的境界，創造機會難度要高於把握機會，創造機會對組織的能力要求是比較高。卓越企業一般都要特別注意創造機會。比如，蘋果公司、特斯拉公司等。
很多時候發現機會需要換一個角度，需要掌握辯證法，有利的一面和不利的一面相互轉化，危中有機，壞事變好事。發現機會需要一把手或決策層始終保持對環境的“敏銳的反應”，練就一種“機警”能力。這種能力如何練就呢？筆者建議，首先多走市場，經常與客戶“泡在一起”，客戶本身實際並不需要產品，只是這種產品所產生的功能或價值，恰恰能幫助客戶解決了“問題”，或滿足客戶一種需求，為客戶創造出一種價值。比客戶自己還要了解它自己，這就令“客戶”感動了，客戶就離不開你了。其次多走向一線，多走向現場，多與營銷人員、多與年輕人泡在一起，年輕人相對單純，少一些“禁忌”，往往憑直覺道出一些“本質”。現在最優人力資源實踐表明，鼓勵多用一些“半生不熟”的人，一個團隊中要有一些“不太專業的人”，專業有時候也會成為一種“侷限”，造成一種“專業的窘境”。第三，做決策的時候，要多聽一些“不同的聲音”，“忠言逆耳”、“良藥苦口”，做一個開明的領導，需要兼聽則明。第四，要有一種包容度，出現和自己想象或認知上不一樣的東西，不要輕易否定，“讓子彈飛一會兒”。
經營不是空洞的，它需要資源，從某種角度來看，經營本身就是經營資源，把資源組織起來，創造出更多的東西，滿足社會需要，這是經營本質，也是財富本質。
巧媳婦難為無米之炊。經營企業所需資源很多，但資金、人才、時間等資源是非常重要的三大資源。任何一家企業無論處於什麼階段，資源都是稀缺的，經營者必須思考資源獲取以及資源管理（資源的價值最大化）。
針對人才、資金的獲取，經營者需要有營銷思維，從而獲得人才的加盟支援，資金供給方的財務支援。大多數創業成功者基本都是從白手起家開始，無資金、無人才，他們歷經九死一生，挺過來，實屬不易。
經營者必須懂人性，懂人的工作，尤其懂如何與“牛掰的人”相處，經營者必須“攏人”，團結一切可以團結的人，他隨時能“感染”別人，俗稱有“人格魅力”，這個底層思維就是營銷思維，把人才當成客戶，並且要能在短時間取信於人。這裡多說一句，如何與具有大才的“牛掰的人”打交道，很多人不知道。大才的人喜歡“憨一點”的一把手，你與具有大才的人打交道不要太算計，吃一點虧不要緊。另外還要有一點“雅量”，不計較有大才的人的“冒犯”、“頂撞”甚至“當面懟”，很多時候具有大才的人才會直面意見，而這種意見也不一定會“順耳”，正如施煒老師所說的，具有大才的大專家往往是老闆的“諍友”。這是經營者最為重要的一個能力，能團結好牛人，用好牛人，這也是最難的一種能力。
也許有人會說，這對人的要求太高了吧！確實有很多人天生就不善於做人的工作，但也無妨。隨著企業發展壯大，創始人或經營者唯一的要求就是要學會抱團打天下，與別人合作，這個當中最主要就是要學會組團隊，如果你本人不擅長做“人”的工作，就需要找到善於做這方面工作的人，你與之合作，並且相信之。
現在要成就一番事業或做出一些成績，謀人大於謀事，團隊大於事業。中國大多數民營企業錯過機會窗，起個大早趕個晚集，蓋因主要就是創始人對團隊組建尤其高層團隊的組建重視不夠或這個工作開始的太晚。美國矽谷創業文化中流行一種說法，一個企業能不能做大主要取決你最先招的十個人。
人才的集聚效應首先取決於使命追求，大機會牽引大的人才組織規模；其次，英雄惜英雄，人才吸引人才，人才講究成群結隊而來。但是最難的還是把這些“牛人”組織起來打勝仗，這個主要靠機制與文化，一軟一硬，少一個都不可。其中分錢機制（評價機制、激勵與約束機制等）是重點。
這裡要提一下，很多企業貌似都重視分錢機制，但大家都拿不到錢或激勵不刺激，調不動大家的積極性。因為走入了一個惡性循壞，業績不好，回報就不夠“動心”，回報不行就吸引不了人才。要改變這個“下行”系統，關鍵還在於要圍繞關鍵少數團隊做文章，針對給他們制定“收入倍增”計劃，這種計劃要切合實際，並且有可實行性，也就是這種計劃給團隊希望，使得團隊起跳就能摘到“果實”。同時公司改變人才的薪酬策略，利用好薪酬槓桿，從校園招聘開始，針對管培生給出有競爭力的薪酬。很多企業都是擔心人力成本問題，內部公平性的問題。實踐表明，這可能是個暫時問題，措施得當的話，在發展中就能解決這個暫時問題。一旦扭轉這種下行局面，使得系統朝良性方面運轉的話，企業的“勢”就起來了，有利於人才的集聚。
最花精力的還是團隊磨合，這種磨合至少需要5—7年的時間，它不是辦公室裡磨合，而是在戰場中磨合，用打勝仗來定義團隊。
資金這種資源對企業經營者來說也很重要，經營好壞的衡量標準就是投資收益率等量化標準，一方面要非常重視現金流，另一方面，對於資金支出需要周密思考，合理規劃。經營質量的衡量標準之一就是投資回報率。
筆者這裡強調的是，創業階段企業所需的錢需要適可而止，並非多多益善，資金超出需要反而不利於創業企業活下來，因為容易造成企業過於理想化，總是按照自己的想法去推進，反而對市場重視不夠，市場是最嚴苛的老師，要基於市場的壓力不斷修正和迭代自己的創意。也許是你的想法或創意，不契合實際，沒有市場，但總覺得自己賬上有錢，有資本堅持下去，而不去“隨市場而變”，創業成功的企業很多的時候是被逼出來，“逼”能生智。錢多的時候，花起來比較大手大腳，總是有點“冒進”，而不那麼“謹慎”，不那麼聚焦，其實浪費很多錢。
所謂的創業精神，就是一分錢要扮成兩半花，要花在刀刃上，要花出“槓槓效應”，這也是一種非常重要的能力。
時間資源也是經營者需要重點思考的，時間對於大家來說都是公平的，經營者所考慮的時間是時機，有時候快了也不行，慢了也不行。快了市場還沒有到來，需要等待，那就是一個字“熬”，熬不下來是常有的。慢了可能就機會不大。有時候節奏很重要，對經營者是個一大考驗，什麼時候大搞，什麼時候小搞，什麼時候派一兩個人去跟進。
經營者操盤一個企業，不僅僅需要人才、資金、時間等資源，還有市場資源、關係資源、組織資源等等，本文只是重點強調人才、資源、時間等資源。
前文講過，經營本質就是創造更多。這是經營者最為重要的職責，這是一種社會信託。要不然這個社會肯定很難生存下去，肯定不是一個和諧社會。經營者需要維護一個整體，從而使得1+1>2，整體大於區域性之和，短期利益服從長期利益。經營者使得大家的力量形成合力，力出一孔，利出一孔。這其中人與人之間的合力最為關鍵，抱團打天下。基於合作的分工，這個合作的方向就是為客戶服務，為客戶創造價值，發揮集體主義下的個人主義，內部形成一系列主要的評判標準。
還有兩點特別重要，一點是經營者就要學會用人，把人用對地方。筆者發現很多問題根子出在用錯了人，把人放在不合適的位子上。這個方面企業的改善空間非常大，據中化集團原董事長寧高寧的經驗總結，一般企業有40%的幹部沒有用對。
經營者必須成人達己，自己必須殿後、兜底，經營者必須成為下面團隊的資源，能讓下面乾的儘量讓下面的人承擔責任，善於把權力分下去，使得自己從日常紛雜的事物中“脫身”，這樣才能真正思考公司的整體業績和長期利益，或從事對公司發展攸關的重要的事，或這隻有經營者本人才能做好的，一旦有人能承擔責任做成的事，就必須要轉讓出去。
另外，資訊非常重要，資訊本身不是生產力，資訊組織起來才是生產力。經營者必須深刻理解把資訊組織起來，也就是建立基於資訊的組織，很多時候這是組織協調形成合力的關鍵之所在，資訊創造價值。組織起來的資訊可以創造價值，可以提升生產力。
成長性思維現在變成一個熱門詞。主要就是被微軟公司的現任CEO納拉德寫的一本書《重新整理》催熱的，這本書主要記錄了他如何領導微軟的變革轉型取得成功，其中比較重要的一個經驗就是他為微軟公司匯入成長性思維的文化。
成長性思維是一個比較西方的說法，中國人不太容易理解其意思。這個詞的意思如果用漢語來說，其實就是充分發揮人的主觀能動性，克服資源方面約束，達成目標。用更通俗的語言來說，有條件上，沒有條件，創造條件也要上。用早年華為的話來說，面對機會，不顧手上資源，奮力拼搏。用稍微專業一點語言來說，當機會或目標與資源不匹配的時候，透過團隊的創造性工作，缺什麼找什麼，目的是為了把握住機會或實現目標。其實這就是企業家精神。這是一把手經營思維的重要內涵。它的反面就是基於資源或能力做規劃，“有多少米就裹多少粽子”。這是一種與成長性思維相對的固定性思維。這種思維是企業決策層沒有想象力的表現，缺乏經營意識。
這裡講一個管理史上的故事。上個世紀七八十年代，正當日本企業在全球市場尤其美國市場顯示出咄咄逼人的競爭態勢的時候，美國管理專家開始研究日本企業為何有如此競爭力，發現有一個特點，日本企業制定戰略的時候，往往不是從資源或能力出發，而是從外部市場出發，把力爭做到行業什麼地位作為制定戰略目標的出發點。這與當時大多數美國企業做戰略的思路有明顯不同，當時大多數美國企業做戰略規劃的時候總是從自身有多少資源或能力出發。這是一種固定性思維，開拓不夠，缺乏經營思維。
正如前文所說，經營思維就是看機會，資源在任何時候都有限的，如何改變資源或能力的約束是最為關鍵。這個當中最為重要的就是遊戲規則的改變。企業追求的無限遊戲，其本身就是與規則共舞，玩的就是規則，規則是用來打破的。最近有本書叫《有限遊戲與無限遊戲》，此書裡講的就是這個內容，很有啟發性。一把手不能按部就班，循規蹈矩。企業是一個有機體，活下來既是最低綱領，又是最高綱領。為了活下來，經營企業或業務就不能教條主義，必須實事求是，穩定性和靈活性相結合。從實踐中來到實踐中去，從客戶中來到客戶中去。
讓一個人具有經營的感覺，其實是比較難的。這個涉及到知識比較綜合，但也有的人好像天生都會賺錢，對市場、客戶認識比較深刻，把握得比較準，俗稱他的市場直覺比較好，他選定的產品就能大賣。這個當中有無規律可循呢？
一個企業重中之重的工作就是圍繞著打糧食和增加土壤肥力展開的，並用這個總綱來衡量和評判各項工作，以防止一個員工的工作不創造價值，只為別人創造工作。你的工作要麼直接打糧食，要麼為打糧食服務。你可以短期不打糧食或不增產，但必須有利於明後年增產增收，這就是所謂的增加土壤肥力。這裡涉及到特別重要的工作就是產品/服務的設計和選擇，以及抵達客戶的方式的選擇。
首先，這個市場已經存在了，你是後進者。市場機會已經出現了，你把握機會即可，但這種難度還是不是很大。改革開放四十多年，中國整體經濟高歌猛進，蓋因機會太大，就看你能抓住多大機會。中國各行各業湧現很多不錯的企業，作為後進者你所考慮的經營問題就是如何使自己活下來，在市場中站穩腳跟，有一席之地。自己是後來者，但如何實現逆襲呢？後進者基本採取模仿策略，至多加上一點微創新，走一點差異化之路，或者就是透過工藝裝置的創新，也就是工程化的創新，使得自己的成本競爭有較大優勢。後進者的產品以模仿為主，你就把主要精力放在營銷上，放在服務客戶上。作為一個後進者的經營思維體現在這個地方即可。
其次，創造市場，引領需求。這個難度最大，不確定性最大。這對經營思維要求最高。產品的選擇或選型難度非常大。客戶在企業之外，非企業能控制的，客戶是很難把握的，有時候給人的感覺是“非理性”，有時候客戶自己甚至都不知道自己要什麼，你只有把產品生產出來，放到客戶面前，客戶才有感覺。人們稱讚已故蘋果創始人喬布斯為天才，就是因為他重回蘋果公司以後，他在代言客戶方面表現出無與倫比的能力。
很多企業退而求其次，主要把自己的精力用在產品力上，蓋因創造市場，創造客戶太難了。讓產品力強大到客戶無法拒絕，華為公司手機業務就是走的這條路，華為公司手機大賣主要就是產品力非常強大，而非定義了產品。它是在蘋果公司天才般定義並創造了智慧手機後，華為公司主要精力就放在產品力的打造上，並非靠把握了消費者，創造市場。當然了，能做到產品力強大公司無疑也是一個偉大的公司，了不起的公司。
中國的絕大多數企業都處於趕超階段，走的就是模仿創新之路。這也是很多發達國家對中國企業最為詬病的地方，也是最令他們擔心的地方。因為中國企業的競爭力太強大，在競爭的時候也不“講究”，無所不用其極。
一個人會經營意味著會算賬，只有把賬算明白了，才知道能不能賺錢，何時賺錢。創維公司原總裁楊東文認為經營的重點是資產效益，也就是資產所產生的收益。這種說法其實就是針對資產比較重的製造業，是合適的，但針對一些輕資產公司，其經營的重點並不是資產的收益。
經營思維底層邏輯到底什麼呢？首先是賺錢，負責整個損益表。我們可以把一家企業當成一個創造財富的工具，這種財富是建立在為客戶、為社會創造價值的基礎上，其意義是由其使命來定義的，不是什麼錢都可以賺的。一個企業所賺的錢必須透過贏得市場才能獲得。企業內部其實可以理解成一個二次分配體系，一方面在市場上爭取收入，比如一年錄得一億元收入，另一方面錢是如何花出去，花在哪裡？可以理解成這一億元是如何被分配的。如果換成會計術語來講就是損益表。會算賬主要是指能把控與損益表有關的行為。
當然，一個人負責損益表哪些部分會涉及到權利與責任匹配，也就是與企業的體制有關，一個人負責損益表越完整，對這個人的要求越高，對其鍛鍊就越綜合。
其次，儘量多設利潤中心。這裡背後的思想是多用機制少用管理、先用機制後用管理。筆者發現很多企業經營上有問題，顯得“張力”不夠，全公司只有一個利潤中心，只有老闆一個著急，其他人不著急，沒有壓力。老闆只有透過“罵人”、“無休止”的會議來傳遞壓力，大家感受不到市場的壓力。其實不能怪大家，一個企業只有老闆一個知道企業“全貌”，其他人都一個負責一個“條”或一個“模組”，並不對經營成果負責。很多企業甚至連資訊都相互“封鎖”，人為造成“資訊孤島”。筆者建議儘量多設利潤中心，哪怕是模擬利潤中心。把責權利儘量釐清，不要擔心沒人能勝任利潤中心的職責，因為一個人的能力是可以鍛煉出來的。一旦實現這種機制，經營人才一般是不會“缺”的。這裡需要強調一下，利潤中心設計的顆粒度也不是越細越好，顆粒度太細容易造成較高的“內部交易成本”，分散了組織的力量。最小經營單元的設計應該有個“度”。這個“度”一方面取決於企業的基礎管理水平，比如財務資料資訊的及時準確合規，另一方面取決於調動團隊積極性，有利於爭奪市場，爭奪客戶，真的能“養得活”團隊，不能為了劃小而劃小。
第三，核算要清晰、準確和及時。一個企業的核算水平反映出它的管理基礎。這好像大家都知道，但企業實際經營管理中做的到位並不多。核算必須精準到產品線、客戶、區域、專案、甚至產品批次等，如果涉及到資產比較重的或人才密集的服務行業等，核算可能還要基於時間。因為成本相對固定，就看週轉的快與慢，比如，連鎖餐飲等。銀行也是一樣，成本相對固定，就要看單位時間創造的價值如何。一個企業只有核算精準及時，才能及時掌握哪些客戶、產品和區域等賺不賺錢、賺多少錢，這樣才能有利於決策者根據這些資料資訊適時做出調整，這是經營的基礎，也是經營的關鍵。從另一個方面來講，一個企業核算比較科學清晰到位，從某種程度上講相應的責任邊界確定比較容易，也有利於提升預算管理水平，這些都是為了進一步分權管理，不斷最佳化體制，也是組織建設的關鍵。不會分權的企業一般做不大。不會分權，不善於分權的老闆一般建不了大組織的。
第四，不停追問員工工資和獎金是如何得來的。也許讀者朋友可能會納悶，這個怎麼可能會與培養經營思維有關呢？其實關係還比較大。近幾年組織建設方面出現了一個“熱詞”——拉通，與之相對的是推動。拉與推，估計很多讀者朋友理解起來比較複雜，從本質上講，“拉”的組織，誰沒有做功，誰沒有使力，誰沒有創造價值，實際上是能看的出來，好比繩子鬆弛，就說明沒有使力啊！那就可以剪掉它。“推”的組織，誰沒有做功，誰沒有使力，誰沒有創造價值，一般人是看不出來的。換一個角度來理解，就是你的工資獎金誰給你發的，看似一個簡單的問題，實際上很深刻，就是你給誰做貢獻，一個市場化的企業收入的最終來源是客戶，也就是你為客戶做出什麼貢獻。一般來說，每個人都要找到價值貢獻點，所謂一線為客戶，二線服務一線，這也是內部評價依據。如果一個員工、團隊或部門不能說清楚自己工資和獎金怎麼來的，這就可能就有問題，必須調整“姿勢”，進一步搞清楚為誰做貢獻，如何做貢獻。
讀者朋友讀到這裡肯定會想，每一個組織都想建立“拉式”組織。大原則上是可以的，但不能絕對化。但這裡要多說一句，一個組織還是要“留有餘力”，這也是一種“反脆弱”。好比戰略預備隊、“備胎計劃”，有的存在就是價值。組織容許存在一定的“雞鳴狗盜”之徒，關鍵的時候要建功立業。組織越大，越要留有“餘力”。
第五，有關經營質量的指標必須不斷的改善。一般來說，一個企業的經營質量決定了其防範風險的能力，經營質量高的企業往往能夠穿越週期，以擺脫對經濟景氣的影響。筆者在服務一些優秀企業的時候，發現他們的經營團隊基本上都是管理會計高手，對經營質量的指標改善持續不斷，並且不同的階段抓住不同重點指標，把其改善活動變成一種戰略性財務改善活動，以此促進業財融合，推動企業管理和技術水平的提高。比如，從諸如現金流、毛利率、各種費效比、淨利潤、資金週轉率、庫存、人均效率、人均產出等等指標中，選取毛利率指標，在公司層面開展提高毛利率一個點活動。這裡強調一下，一些指標的改善，並不僅僅靠管理手段，很多時候需要技術手段，比如極致成本，並不僅僅靠管理，靠擠壓供應商，低成本更重要是依靠技術。這個最為傑出的例子就是特斯拉公司，能做到極致成本與創新，主要是依靠技術能力。
時間是一種重要資源，經營者要非常重視以時間為維度的指標改善，比如單位時間所創造的價值。日本豐田公司的精益生產，其底層邏輯中一個重要的考量就是單位時間的價值。翻看豐田公司發展史，其精益生產思想的源頭就是基於時間的競爭，上個世紀五十年代弱小的豐田公司一眾高層團隊去美國福特公司考察，他們發現福特公司非常強大，其資源也非常多。當時豐田公司無法學習福特公司，因為豐田公司缺錢缺人。豐田公司要想發展必須另闢蹊徑。儘管當時福特公司非常強大，但也不是沒有破綻，因為豐田公司的人發現福特公司的原料、原配件、半成品等都大批次地停放在車間生產線旁，大批成品車都停在空地上，倉庫裡都放滿東西，這些都是靜止不動，實際上就是浪費，因為它們不創造價值。豐田公司認為福特公司的浪費比較嚴重，豐田公司必須從時間上與福特公司進行競爭，以新車型開發的時間為切入點，不到30年的時間，豐田公司就顯出極強的競爭力，令美國同行刮目相看，同時也誕生出風靡全球的“精益生產”模式。豐田公司是個偉大的企業，這段歷史比較輝煌。但在當今的新能源車賽道，豐田公司好像有點“落伍”了，但願豐田公司能打破克里斯滕森的“創新者的窘境”。這是後話，現在不表，以後有機會再表。
有一些行業涉及資產重，其資產運營指標的挖掘也很重要，需要不斷提升資產收益率，還有一些企業中的資源的集約化使用等方面也要開動腦筋，這也是一種經營思維，提高效率，資產不能閒置。
造物先造人。經營思維中不能沒有人。經營要素中第一要素就是人，發揮人的長處，調動人的積極性和創造性，為客戶創造價值，同時把更多的人有效組織起來在市場中攻城略地，打勝仗。這是經營的本質含義。如果員工人數上了一定的規模，你就搞不定，人心聚不攏，不能約束大家朝著一定的方向一起努力，那你縱有天才般的創意，具有非凡的經營思維，也不會做出太大的成就，你只能做個個體戶或工作坊，打一些小戰役，除非你學會與別人抱團。這種人不會高效地組織別人，他就得必須“忍受”被別人組織，否則就適合做一個個體戶。
經營人才其實就是經營人心。這好像是個大道理，但難的是如何經營人心？人與人的相連，其實靠的是原則、文化。心往一處想，勁往一處使，智往一處融，才華依賴一定的約束朝著一個方向流淌，過程中不能橫溢。文化是一種使能，使得大家超越物質的限制。因此有人認為人的大腦裡有大森林，大油田。一個白手起家的老闆，他成功了，他帶領大家所創造出的財富，從某種角度來講確實來自於他和他團隊的大腦。
首先，把握人性。優秀的企業家一般都是人性管理大師，他們對人性特別瞭解。正如中化集團原董事長寧高寧所說，優秀領導者要練就一種能力就是“人感”，對人有“感覺”，知道什麼人可用，他適合幹什麼，不適合幹什麼，放在什麼位置比較合適。把握人性，就是對人保持一顆平常心。這是什麼意思呢？你要把任何人先假設成一個普通人，他既不是什麼聖人，又不是“惡人”。他不是那麼完美，也不是一無是處，他有長處也有短處，他有正常的七情六慾。天生就是鋼鐵戰士的人機率非常小。一個企業的活力恰恰在於人的多樣性。
既然假設人都是普通人，領導人就需要有包容心，用人之長，包容人的缺點，透過管理使這個人缺點所造成的危害降低到最小。一個普通的人就需要物質激勵和精神激勵相結合，這是一個普遍規律。難怪研究一輩子管理的老專家最後坦言，一個企業如果能把錢分好，80%的問題基本都能得到解決。可見物質激勵是基礎，缺乏物質激勵，精神激勵肯定就是空中樓閣，不可持續。
只要是一個普通人，他或她就會有關切點，找到這些關切點就很關鍵了。那些善於做人的工作的領導者的做法有一個共同點，他會主動與團隊成員坦誠溝通，“摸摸底”，花時間與每個人多泡一泡，瞭解團隊中的每個人，不僅僅瞭解工作，還要具有了解每個人的其他方面，“具體化”瞭解一個人，把每個人都當成“個性化”來對待。這些團隊成員所關切的點就能被瞭解到，這樣才能對“症”下藥。看了褚時健、宋志平等優秀企業家的傳記感觸很深，他們都善於把握員工訴求點，把握人性。比如，他們剛剛被任命做廠長的時候，其實面臨的問題都差不多，他們很快就能開啟局面，其中有一個共性點就是改善職工的住宿條件，因為住宿條件當時是職工非常迫切的訴求點。透過改善職工住宿條件贏得人心，贏得尊重。把職工團結起來了，把職工的積極性調動起來了，工廠的經營業績自然就不是問題了。因為經營業績要靠大家齊心協力去幹，人心齊，泰山移。現在據有關資料文獻的披露，當年任正非創辦華為公司的時候，也非常重視員工住宿，並把辦公室的裝修作為吸引人才一個重要競爭力。他們所做的底層邏輯是相同的，就是找到與員工切身利益相關的關切點，並試圖滿足它們。這就是所謂順應人心。
把握人性，既要順應人心，又要“逆向做功”。比如如何防止人懈怠、貪婪、自滿等。這不是去改造一個人，而是去約束一個人的人性“非積極”的一面。
其次，歸屬感與創造力。從經營人才的角度來看，人才需求是不斷變化的，從體力勞動者到知識工作者，他們變得越來越“難伺候”。要使員工對一個組織產生歸屬感，這個組織就是他“心靈”歸屬，也是上文所說的，大家心與心相連，物以類聚，人以群分，是一群文化認同的人聚在一起，大家都認同公司文化，整個公司的氛圍是簡單直接，管理層是正直的，員工們沒有“多少顧忌”。有人說優秀企業的出來的員工是簡單的。這個話不無道理。越能做到這一點，大家越認同，越有歸屬感，這是其一。其二，大家的參與也很重要，一定要讓各級員工以不同形式參與公司相關討論，參與公司相關制度建設。鼓勵員工在有關場合表達自己的觀點，也可以“吐露心聲”。員工合理的建議能被管理層及時採納。老闆與管理層，管理層與員工是相互信任的。其三，公正透明是關鍵。儘量減少“人為”干擾，包括“權力干擾”，z時代員工更強調規則前置，有什麼事情，大家事先說清楚，定好規則。這個本質上是一種安全感文化，沒有“黑幕”，風氣比較正，簡單透明。
第三，士氣與成就感。知識員工對成就感的要求比過去任何時代的員工都高。其實年輕一代小夥伴其實是不怕的苦，他們怕的是做無用功，他們要做有價值的工作，他們所做的工作得到企業內外的認同，得到市場的認可，他們成了“被需要”的人，他們的工作被別人認同，這是成就感最主要的來源。士氣來自工作價值，來自於啟用，堅持方向大致正確，組織充滿活力。士氣來源於分責分權，鼓勵大家導向衝鋒，資源、資訊、分配等向奮鬥者傾斜。當然士氣最終來源於打勝仗。士氣與成就感相輔相成。
第四，成就別人與“無我”。領導者與管理層的元價值觀就是成人達己，成就別人最終成就自己。優秀的領導者在企業裡沒有“朋友”，沒有“偏好”，始終突出的是別人，突出創造價值的人，自己則甘做幕後，最高階的領導是一種“無我”，此時“無卻勝有”。
實踐的有效性是檢驗管理成敗的標準。檢驗經營思維的成效是實踐的效果，是滿足客戶需求，超越競爭，發展自己。基於市場的實踐效果是真正的權威。
理論是灰色的，實踐之樹長青。方向大致正確，快速行動，不斷迭代，從實踐中來到實踐中去。鼓勵一線員工的首創精神，鼓勵各級管理從辦公室、會議室走到一線、市場、客戶、年輕人中去。不斷根據實踐效果去迭代和最佳化管理者的決策和方案。
經營思維背後不僅要有底層的框架，也就是從更深層次的角度定義問題，更為關鍵的是要有針對性，言之有物，這個針對性就必須從現實出發，從實踐出發，從真問題出發，而非從本本出發，從教條出發。現在有一個熱詞叫“第一性原理”，講的是技術創新從物理定律開始，實際上強調跨專業之間的融合，打破專業的侷限，解決專業的窘境，避免“教條主義”。經營管理上的“第一性原理”就從本質出發，從更底層的認知模型出發認清現實，同時“細枝末節”方面必須透過現實的實踐去填補。
只要我們的經營思維紮根實踐，聚焦服務客戶，聚焦真抓實幹，不斷迭代，我們不妨多一點耐心，增加一點定力。
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