成立 20 年的廣汽豐田，正向新能源轉型背水一戰。
中國汽車業中，新勢力銷量佔整體市場不到 5%，卻幾乎集中了所有注意力。大多時候，人們不談論合資車企，認為他們動作緩慢，也忽略他們相當於新勢力四倍的銷量。
合資車企的變革實際比多數人預想中更早、更迅速也更猛烈。2022 年 8 月底，在廣汽豐田，技術總監柳文斌接到通知，他來總管一款新車型純電 SUV 鉑智 3X 的開發，擔任首席專案負責人。
廣汽豐田成立 20 年，他是第一個首席專案負責人。過去，這一職位上只有日本豐田的工程師。和過去直接從豐田匯入車型不同，鉑智 3X 是廣汽豐田第一款聯合開發車型。廣汽豐田負責產品定義和開發，從車身到三電 “自己從頭做規劃”。
所有合資品牌中，這也是第一個由中國團隊主導研發的新能源車型。合資車企少有中方團隊主導開發，但廣豐打破了慣例。
廣汽豐田執行副總經理文大力很堅決。2024 年是他擔任廣豐執行副總經理的第五年，他說自己感受到空前危機，“如果還不快速變革，這間公司也會陷入困境”。在聯合開發車型上，廣汽豐田要 “集整個公司所有力量”。
豐田文化向來講究繼承、改善，少提變革。但文大力 2024 年提出，整個廣豐都要 “二次創業”。他在內部、在外部反覆講要靠自己，“ 20 歲了，永遠等別人不行，必須要全面自立化”。
一位在廣豐多年的員工感受到管理層的緊迫，“最近一年，廣豐的技術人員和一些供應商很少在晚上 9 點鐘前下班”。
文大力在廣豐體系中近 20 年，管理過採購、營銷，深受豐田文化影響，在乎安全、品質，也敢於突破。2022 年疫情期間，中國汽車市場受限、大多車企銷量下跌，他曾帶領廣汽豐田銷量逆勢增長 21% 至 100.5 萬輛。
但新能源市場的變化比想象中快，2024 年 7 月起，新能源市場滲透率已超過 50%，比 2020 年時工信部的預測提早十年，也比全球其他汽車市場智慧化、電動化的變化更快。豐田的車型要兼顧全球需求，它的燃油車依舊領先，但許多購車者換了方向。
2024 年，廣豐的銷量同比下滑 14.5% 至 77 萬輛，是合資品牌中表現較好的一批。這個銷量也超出大多數中國車企，許多合資品牌選擇守，但廣豐選擇大力變革，不只為應對當下競爭形勢，更出於長期規劃。
新目標是面向 2030 年重新回到百萬銷量，成為智電時代的頭部品牌，同時建立廣汽豐田自己的整車研發能力。
另一款聯合開發的車型是 C 級純電轎車鉑智 7，開發時間約兩年半。首席專案負責人葉志輝不是研發出身，此前主要負責商品定義——這是個大膽的決策。不只在合資品牌，傳統車企造車幾乎都是研發主導、銷售驅動，少有產品經理負責整個專案——這更像新勢力的做法。
廣豐以前所未有的決心投入鉑智 3X 和鉑智 7，“只能成功，不能失敗”。
智慧化短期內是短板，廣豐的策略是 “組隊競技”，充分利用第三方資源，和華為、Momenta 等頭部智慧化供應商合作，快速提高產品智慧化水平。
2024 年，廣汽豐田將第九代凱美瑞引入中國時，專門升級成高通 8155 的座艙晶片，和華為合作開發車機系統。
鉑智 3X 和 鉑智 7 給了廣豐更大空間。比如，定位 10 萬級的鉑智 3X 會搭載 Momenta 端到端高階智駕，2025 年 3 月正式上市，和小鵬、零跑等新勢力拉平。這是合資品牌第一款用端到端高階智駕的車型。
兩位首席專案負責人有壓力，但更多是興奮。“過去匯入豐田的全球車型，我們只是做一些小調整、小改動，但在聯合開發的車型上，我們可以從產品定義開始，從頭做。” 葉志輝說。
他們造了十幾年車，熟悉如何做好品質，但關鍵是如何造一臺使用者覺得好的車。廣豐將新勢力作為學習物件，揣摩從使用者視角重新看一輛車。他們改變使用者調研的方式，除了聊購車，也關心使用者的工作、生活和家庭，挖掘尚沒有被滿足的需求。
比如，鉑智 3X 在扶手箱內增加了一張隔板，進行分割，可以更好地保護私密物品。
成本這時成了其次，在鉑智 3X 的中控螢幕下，有一顆 “下電” 按鈕。按住連續 2 秒或連續按 3 次，車就會逐漸斷電，目的是在緊急情況下，確保使用者可以控制車速。
為了增加這個用於緊急制動的 “下電” 按鈕，廣豐團隊改造了電子平臺，投入工時費用約 150 萬元。但他們覺得很值，“安全、安心永遠是第一優先順序，即便花在使用者看不到的地方”。
過去 20 年經營，廣汽豐田成為中國最重要的車企之一，累積 900 萬名使用者，“凱美瑞” 成為一代人心中神車。它幫助一批中國本土供應商和經銷商成長起來，也提供了汽車行業的管理和精英培育——小鵬、零跑都曾有高管出身廣汽豐田。
中國汽車產業從落後到超越、從稚嫩到成熟的過程中，廣汽豐田等合資品牌在培育人才、建立品質標準，打造 4S 經銷體系、幫助本土汽車零部件供應商成長上提供了許多經驗，“某種程度上，合資車企的歷史使命已經完成了”。文大力說，“這是全價值鏈和全產業鏈的再造”。
當汽車變得電動化、智慧化時，過去的積累、經驗和資源仍然在。“我們有培育了 20 年的製造、銷售、供應鏈人才，也有品質優秀的供應商”。
鉑智 3X 和鉑智 7 是這場 “二次創業” 的重要一仗，將驗證廣汽豐田新的造車方法是否能打動使用者。這只是開始，未來三年，廣汽豐田每年將有 1-2 款新車上市。“我們會背水一戰”。文大力說。
以下是《晚點 LatePost》和廣汽豐田執行副總經理文大力、鉑智 3X 首席專案負責人柳文斌、鉑智 7 首席專案負責人葉志輝的對話：
“如果不變革，廣汽豐田也可能陷入困境”
晚點：合資品牌 2024 年普遍銷量下跌，廣汽豐田銷量下滑 14.5%。你們怎麼總結市場的變化？
文大力：當時真的沒想到中國汽車市場變化那麼快。以前新能源的基礎設施不太完善，發展受限，原本預計新能源滲透率到 2035 年能到 50%，但 2024 年 7 月就實現了，提早了大概十年。過程中，很多汽車公司倒掉了。
我們的產品佈局趕不上中國市場的快速變化，現在變得被動。如果我們還不快速成長、改革的話，這家公司可能也會有危險。這種危機感，我相信即便不在汽車業也能感覺到。
晚點：你們 2022 年有百萬銷量，2024 年銷量也超過 77 萬，很難想象廣汽豐田會有生死危機。
文大力：這完全不奇怪。
我今早跟管理層開會說，中國一年大學畢業生 1100 萬，日本也就六七十萬，中國的員工鉚足了勁、加上物力配合往前趕，西方一些國家員工很少加班。如果大家都要做人工智慧、做智駕，起碼在速度感上，雙方差距蠻大。海外品牌的決策層不在中國市場，不能親身感受一線的最新變化，他們需要時間來理解中國的競爭環境。
當中國車企都這樣做時，你不做，就可能會導致公司陷入困境。
晚點：大部分傳統自主車企在 2022 年前並不相信新能源車，合資車企更晚。你什麼時候意識到了危機？
文大力：2020 年、2021 年時，我們意識到汽車市場要發生很大變化了。一些新能源車企開始快速增長。
晚點：意識到危機後，你們最重要的變化是什麼？
文大力：過去的產品是 “拿來主義”、外方輸入，現在是聯合開發。其實以前沒有鉑智 3X 這款純電車的開發計劃，我們和豐田溝通後，增加了這款新車。
鉑智 3X 在 2022 年 8 月底立項，這是我們和豐田、廣汽聯合開發的第一款車，三電、智慧化都是現地研發，用我們認為現在中國最先進的技術，加上豐田多年積累的對汽車的認知和品質要求。
晚點：相比以往從豐田引入的車型，開發鉑智 3X 最大的不同是什麼？
文大力：這個專案的 CPL （Chief Project Leader，首席專案負責人）來自廣汽豐田。CPL 可以決定這個專案的一切，包括品質、商品定義、研發等。過去從來沒有過，都是豐田的人擔任。
晚點：你們怎麼說服豐田改變慣例？
文大力：廣豐、廣汽和豐田有例行的三方高層懇談會，主要討論面向未來的發展方向和戰略。我們都意識到，轉型升級的大方向是不可逆的，到底什麼產品能夠吸引中國的青年消費者？
豐田要面向全球市場，各地對智慧化的要求不同，不像中國市場要求這麼高，但中國有 2300 萬輛的國內汽車消費市場。作為一家全球大型車企，它不可能放棄中國市場。
我們也想留住喜歡豐田品牌的中國使用者。這時，廣汽提出可以在智慧化上提供支援，向合資企業輸送優秀產品。各取所需，願望就容易達成。
晚點：聯合開發一款新車而不是引入豐田車型，你們是如何考慮的？大眾 ID 系列直接引入中國市場，ID 4 月銷量低於 5 千，給你們提供了什麼啟發？
文大力：我們借鑑它很多，如果它成功，那我們可以更快速地成功。如果它賣得不好，那對我們也是一種經驗，使我們更快決定用中國最先進的技術做鉑智 3X。
晚點：鉑智 3X 研發的兩年多里，中國新能源車市發生了劇烈變化，競爭也更加激烈。這款車在廣豐的定位改變了嗎？
文大力：對我們來說是一次非常重要的嘗試。外方股東這幾年的產品不能滿足一部分中國使用者的需求，但我們要生存下去，這時候，中方就要開發適應市場的新產品。
我們聯合開發的第一款車是鉑智 3X，第二款是鉑智 7。現在我們整個公司的全部力量都傾注在這兩款車上。
晚點：所以它們只許成功，不許失敗。對嗎？
文大力：我是這樣想的。
組隊競技，希望追平新勢力
晚點：你對鉑智 3X 要求是追平新勢力，怎麼定義追平？
文大力：智慧電車，說簡單些就是機械、三電和智慧化。在三電領域，豐田的技術並不落後，混動、插混其實一個都沒落下，供應鏈中也有相關儲備。
智慧化包括電子平臺、智慧駕駛、智慧座艙，豐田略微慢一點。我們在想怎麼追平新勢力，所以選擇中國的頭部智駕企業 Momenta。
鉑智 3X 在 15 萬元級別會搭載高階智駕，基本和新勢力同步，它也是第一款搭載高階智駕的合資品牌車型。
晚點：鉑智 7 是鉑智 3X 後聯合開發的第二款車，廣豐在其中的作用有什麼變化嗎？
文大力：鉑智 3X 是緊湊型 SUV，鉑智 7 是中大型轎車，立項稍晚些，在智慧化方面用了更多中國頭部供應商。我們會繼續引入更多中國頂尖智慧化合作夥伴，像華為、騰訊、Momenta。
葉志輝：從研發角度看，廣豐在鉑智 7 中自己研發的範圍遠大於鉑智 3X。在三電和平臺方面，我們都自主研發更多，包括車身架構、電池佈置。
晚點：你們在智慧化上用 “組隊競技” 的策略，和華為、Momenta 合作。內部有人反對嗎？
文大力：實際上我們現在沒有更好的選擇。
當自身力量不足以滿足市場時，能想到的就是整合社會資源，接入供應商。我覺得這是一種方法，在智慧化上，我們沒有先發優勢，或者此刻在智慧化上落後，但我們希望消費者的體驗不比別人差。
晚點：一些大車企擔心太依賴智慧化供應商，從而失去靈魂。但廣豐姿態更靈活、更謙虛。這是廣豐的性格特點還是合資車企的特質？
文大力：大家理解不同。豐田認為，核心的靈魂只有兩點，一是為顧客提供最好的產品，二是為顧客提供超越期待的服務。如果你拿給消費者的都是人家不想要的，就算有 “靈魂”、沒有肉體，也沒有意義。
晚點：很多使用者不會想到在合資品牌買智慧電車，這是兩類品牌的天然不同。
文大力：雙方合資，其實就是合資企業。只是在汽車領域，合資有特殊的歷史意義，一定和外方合資才叫合資品牌。
早期中國汽車工業相對弱勢時，我們希望藉助海外車企的力量，透過投資帶動中國汽車技術的發展，為現地做貢獻，所以合資車企帶有特定歷史時期的烙印。
葉志輝：這也是我們的挑戰，一個非常大的 GAP（隔閡）。不是拿出同樣的產品，顧客就會用同樣的心態來看待你。我們在推廣鉑智 4X 時，深刻認識到顧客天然地帶有 “合資車企做燃油車厲害，但新能源車不行” 的認知。
新勢力出一款車，可能全國人都知道，但是合資企業要花大量的資源推廣，也不一定被看到。我們希望，顧客可以把我們和新勢力放在一張牌桌上比較。
晚點：印象是使用者體驗的集合。除了刻板印象，你們認為，顧客不看好合資品牌做新能源的原因是什麼？
文大力：過去我們做好的產品，這個 “好” 主要是設計者、開發者、製造者、銷售者認為是好的，但顧客是不是也認為好呢？我們也在學習中。
開發鉑智 3X 和鉑智 7 時，我們把產品定義放在比較重要的環節，也努力學習華為等新勢力的造車方式。以前造車是研發、技術主導，銷售驅動，現在是產品主導。鉑智 7 的首席專案負責人葉志輝之前主要負責商品定義，相當於產品經理做總負責人，把使用者視角前置到第一步。
晚點：從研發主導改為產品主導，這在合資車企中很少見。你們認為所謂新勢力造車方式的核心是什麼？
葉志輝：在電動化、智慧化的底層，我認為還有一條暗河是空間的舒適和娛樂化。比如，理想賣得好，是因為造了一臺更大、更智慧的車，把燃油車價值體系中七八十萬元的車定價到三四十萬元。轎車也是一樣，會不斷變大。
因為當車變得更智慧，人在車中的形態會變化，以前只是作為代步工具，現在更多要休息、娛樂。所以他一定會追求更大的空間，內飾要更舒適、更家居化，同時智慧化要提升，滿足娛樂、學習需求。
晚點：新勢力產品的特點之一是使用者思維，針對使用者的需求和痛點。這是過去的合資品牌不常提及的，你們如何改變？
文大力：我們正在改變，把使用者需求調查做得更深入。過去我們也做市場調查，但覆蓋面窄，潛意識裡認為好的產品一定有人要。但這幾年，華為這類公司用很多技術手段瞭解顧客的需求，把顧客想象的概念變成產品，即便暫時不能滿足顧客的需求，也能快速迭代。所以，它的產品定義能力超越了其他公司。
我們以前大多是焦點小組式訪談，現在改成做深度訪談，除了聊購車需求，也要了解使用者的工作經歷、生活經歷、和家人的相處，挖掘需求，融入到產品中。
晚點：舉個例子，你們做了什麼取捨？
柳文斌：在鉑智 3X 上，起初我們想嘗試異形方向盤，這樣不會遮擋前面的螢幕，視角效果好一些。但過程中，我們透過十幾年的造車經驗發現，方向盤要打兩圈半時，異形方向盤容易握不住。那怎麼辦？
造型和安全，我們還是選安全，改回圓方向盤。為此，前排造型要全換，成本還變高了。
葉志輝：大家有過這種場景嗎？帶小朋友出門，你在前排開車，小朋友在後排想從中央扶手箱拿點東西，只能麻煩駕駛員開啟，駕駛員就要分神。這是件小事，但也會影響使用者體驗，所以我們在鉑智 3X 的扶手箱後側，為後排加了一個按鈕。
晚點：作為廣豐聯合開發車型的第一負責人，你們如何總結廣豐造新能源車的標準？
葉志輝：第一優先順序是保證安全、安心，第二點是舒適、便利，第三點是設計精緻、有氛圍感。
柳文斌：拿鉑智 3X 來講，在安全、安心上，我們同時達到中國 C-NCAP （中國新車評價規程）五星級和中保研 C-IASI （中國保險汽車安全指數）標準，另外我們自己新增了ANCAP（澳大利亞新車安全評價組織）檢驗，拿到五星評級。在全球，同時滿足這三項標準的車型也是少有的。
舒適上，我們把三口之家作為目標人群，所以後排空間很大，座艙內可以唱歌、座椅放平可以露營，這輛車還搭載了 Momenta 提供的端到端高階智駕功能。
晚點：對 15 萬元內的汽車來說，高階智駕是剛需嗎？一些新勢力廠商認為，智駕目前排不進購車需求的前五名。
文大力：他們並不是沒有這項需求，而是認為 15 萬元的車做不到，想著要到 20 萬、25 萬元的車才能用上。當智駕把人從枯燥駕駛中解放出來，開車時也能享受音樂，或者在緊急情況中輔助人決策，他就會意識到自己需要。
我們希望科技平權。豐田一直認為安全最重要，現在智慧輔助駕駛可以提升安全，我們也會更努力實現。
晚點：2025 年，小鵬、零跑也會在 10 萬-15 萬元用上高階智駕，競爭會更激烈。鉑智 3X 和 7 的勝算是什麼？
文大力：差異化。
國內的汽車產品正處在高度的同質化中，技術、外觀、內飾、品質都是如此，又供大於求。車企只有兩條路，一是在技術上形成壟斷，但汽車領域中有明顯優勢的並不多。除了華為，好像沒有哪一家能從紅海中脫身。
第二條路是差異化、個性化，不要在同質化中直接競爭。
晚點：鉑智 3X 在對手最擁擠的 SUV 市場，怎麼做到差異化？
文大力：這款車的目標使用者是工薪階層中相對生活寬綽的、中產階級的，大概全國有 4 億人，他們需要高階智駕、智慧座艙，同時重視安全、安心這些豐田固有基因。
晚點：聽說鉑智 3X 還有粉色？
柳文斌：我們在調研時發現，買車的女性使用者越來越多，想在設計上做出回應。視覺上最明顯的是色彩，大概用了兩週時間，我們就拍板做了粉色。
晚點：為什麼女性使用者就會喜歡粉色？華為 Mate 系列手機的經驗是，女性不希望全粉，有一些粉色元素就可以了。
文大力：大部分車都會出 5-7 個顏色，其中一般都有紅色，但賣得最差的一般也是紅色。它並不是真的要很多人去買，而是為了市場營銷，讓女性使用者一看就知道，我們為她而做這款顏色，感受到被重視。但女性使用者也可能很客氣地說，這個我不要。
柳文斌：我們這個是冰粉色。另外，考慮到使用者防曬，我們還在全景天窗上做了一層物理隔斷。
晚點：你 2024 年開了官方微博賬號，你自己會看評論嗎？這也是學新勢力？
文大力：學雷軍。但不好意思，我學得不好。2024 年 4 月北京車展上，大家都感受到了雷軍的號召力，小米 SU7 釋出的 25 分鐘，全世界都看到了雷軍，我們還沒走出中國（大笑）。我自己看微博評論，就知道還沒出圈。
背水一戰，二次創業
晚點：聽說你的工作時長很長，凌晨兩三點也會回工作郵件、資訊。
文大力：壓力確實大，合資企業確實遇到很多困難。
晚點：你 2024 年提出廣汽豐田要二次創業，這種表態在合資品牌中很少見。
文大力：因為面對的課題完全不同了。以前中國是汽車進口大國，現在是出口大國，外部形勢已經大變。
我們原本的戰略目標是面向 2030 年-2035 年制定的，但中國最近兩年新能源市場快速變化，我們要儘量往前趕，2024 年- 2026 年是調整期。
晚點：二次創業最核心的是什麼？
文大力：一定要變革。中國新能源車的變化雖然衝擊了全球，但全球其他地方的變化並不像中國這樣大。我們跟豐田做了很多交流，講中國汽車市場有多不一樣。
晚點：變革目標是什麼？
文大力：重回百萬銷量。
2022 年，我們第一次突破百萬銷量，當時全部是燃油車。重回百萬銷量時，我們預測，燃油車佔比為 40% 左右，其中七八成是油混車。新能源車在總銷量中會接近 60%。
晚點：你們計劃用多少款車達成這個目標？
文大力：每年 1-2 款新車。我們的產品策略是聚焦，在每個大的細分市場，比如緊湊級 SUV、中級轎車，推出 1 款優秀產品。
我一直反對 “多生孩子好打架” 的策略，希望推一款、成功一款。如果要靠不停堆新車型、贏下市場，浪費資源，也不符合我們的秉性。
晚點：這很難。車海戰術有時是為了分攤風險。
文大力：投的越多，其實風險越大。豐田成為全球頂尖車企，是因為在每個細分市場集中精力研究一款車，而不是每個市場發一堆車。我們認定一款，就會堅決投入，而不是在不確定性中去試。
晚點：集中資源做一款產品的優勢是速度更快，但失敗的代價也更高。你們如何權衡？
文大力：豐田的慣例是從來不賭，風險要分攤。我們在決定前會充分評估、綜合判斷，作出最好的選擇。
比如選供應商，廣豐有近百萬銷量，但 T-Box 供應商只有華為一家。即便在疫情期間，也是如此。因為我們會選擇最適合、最優秀的供應商，如果它達不到要求，其他家也很難。核心是決策前的充分考慮。
晚點：2022 年廣豐百萬銷量的特殊因素之一是，很多車企當時零部件短缺。但這個優勢已經不存在了。
文大力：當時是多方因素促成。產品匯入比較多，豐田應對供應鏈短缺也很有經驗，供應鏈在晶片危機中表現卓越，並沒有因為疫情讓我們受到大影響。
合資企業最大的優勢是人才儲備，20 年前，這些 985、211 高校的大學生就加入了，在廣豐培養多年。製造、管理、銷售方面，我們有大量人才，應該在行業 50 分位以上。
晚點：差的是什麼？
文大力：我們的危機感之所以如此重，因為在開發領域跟別人差別蠻大。
過去，我們的產品基本是從外方拿過來，做一些符合中國路況或法規的小範圍調整，並沒有或者認為沒有必要建立整車開發能力。比亞迪有 11 萬名工程師，長安有 1.8 萬名，廣汽集團有 6 千多名，但我們只有 600 名左右工程師。
現在，智慧化高速發展，如果我們沒有開發能力，就只有等待。等待意味著浪費機會。我們不能永遠是不會走路的孩子，只能問別人要支援。所以我們在補研發能力，到 2030 年要全面自立化。
晚點：你們計劃如何補研發短板？挖人可能是補齊能力最快的方式。
文大力：豐田的理念更偏向自己培養人才，我們也在做社會招聘，透過網路、一切能想到的辦法招聘。另外，在兩年過渡期內，我們先利用第三方的能力，長期來看，還是要培養自己的研發能力。
我們使用者基盤還在，有 900 萬名使用者，如果補齊研發短板，就沒有什麼大問題。
晚點：新勢力也在瞄準合資車企，幾乎所有新勢力都在搶合資車企的門店。渠道上要如何應對？
文大力：我們的渠道線目前比較穩定。只靠渠道本身變革作用很小，鉑智 3X 的任務是樹立 “廣豐也有新勢力車” 的認知，讓渠道建立和新能源顧客溝通的能力。鉑智 7 再進階，拉昇對品牌的認知。
晚點：中國車企正在出海找增長，廣豐這樣的合資車企有新的機會嗎？
文大力：中國汽車約 3000 萬銷量，其中出口約 600 萬。一些機構預測，2025 年市場大概增長 3%，大部分在海外，國內市場應該持平或者略降，還是一片紅海，大家還要殺價。廣豐最不願意看到價格戰，短期看是消費者買到了更便宜的車，但長期犧牲了所有人的利益。
出海可能是一條路。如果西方市場要求車企出海建廠，合資車企應該有優勢。
晚點：許多車企會把成本壓力轉移給供應鏈，比如延長付款帳期，一些車企的賬期接近 6 個月。
文大力：我們是現金結付，賬期在 2 個月內，也不會隨意延長賬期。
晚點：在合資車企做創新和變革可能面臨種種限制。最大的束縛是什麼？
文大力：當競爭沒那麼充分時，“創新” 和 “改善” 概念相似。但大家都說中國汽車業是百年未有之大變局，要做創新，合資車企歷史長、流程長，和人性一樣，慣性向前走，突然要往左轉，一定會有人問 “為什麼往左？”。在一個關係到移動、關係到安全的行業，對創新可能會有束縛。
新勢力從電子產品引入了 OTA，他們的 “迭代” 和我們的 “換代” 完全不同了。他們甚至可以天天迭代，但我們換代要四五年，消費者已經沒有耐心等待。
所以我們要改，使用者的安全、安心依舊最重要，同時學習新勢力的造車方法加速創新，讓使用者和市場知道我們也在快速變化。
晚點：有人說，合資車企真正的挑戰不是電動化，而是能否建立起匹配新能源車的企業文化。《廣汽豐田憲章》推出已經近 19 年，它還適合今天的競爭環境嗎？
文大力：我們的價值觀是始終做好的產品、服務好客戶，這不會變。《廣汽豐田憲章》是我們在繼承 Toyota Way 的基礎上注入中國經驗得出的，要繼承好。
現在，智慧化顛覆了汽車業，我們也要有緊迫感、速度感，朝符合智慧化的方向進化。我們過去開發車型要四五年，中國車企已經是 18 個月或 24 個月了。在高度同質化的市場，如果不縮短開發週期，產品剛出來，人家一年後就學會了，那就很被動。
晚點：接下來一方面要賣好油車，實現正向增長和利潤，一方面要推動新能源轉軌。如何完成兩項艱難任務？
文大力：燃油車我們不擔心，目前還有頭部效應，雖然銷量略有下滑，但市佔率還在提高。新能源車方面，我們集中了公司所有力量在鉑智 3X 和鉑智 7 上。
我希望任期結束時能把一家好的公司交給後輩。到 2030 年時，我們的研發可以強大起來，自己造出消費者想要的車。
晚點：到任期結束那天，你最想看到的是什麼？
文大力：規模絕對重要。沒有規模，難以維持從供應商到經銷商的整個產業鏈。要看到百萬銷量估計很難，但第一銷量要比 2024 年高，第二看在細分市場的市佔率是不是頭部。要做到頂尖品牌，市佔率要達到 10%，一般品牌可能是 3%-4%。
晚點：最不希望看到什麼？
文大力：隊伍流失。這場改革是背水一戰。
題圖來源：廣汽豐田
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