AI時代的領導力系列三|AI時代，讓爵士領導力帶你升維

引言

在趨向保守的商業組織場景中（即AI助手階段）¹，碳基人和矽基人充分協作，AI替代人類完成部分簡單、確定性的工作，同時也賦能和輔助人類完成複雜、不確定性高及需要高度協調性的創造、決策類工作。那麼在上述企業中，需要怎樣的領導力素質？具備何種能力的領導者才能在AI時代脫穎而出？為了探索AI時代的領導者畫像，BCG開展了“中國企業高管AI領導力調研”，基於調研結果、過往專案經驗和對領導力話題的趨勢洞察，我們撥雲見日，梳理了AI時代的領導力特徵——在AI時代，爵士領導力將再次彰顯價值，為領導者的心智、行動與情感升維提供啟示。

一

為什麼AI時代更需要爵士領導力？

AI時代，企業面臨雙重挑戰。

向外看，企業面臨業務應變的挑戰。AI演算法、算力和資料資源以指數級速度進化，技術的革新加速了商業模式的蛻變、競爭格局的重構、市場需求的變化。企業的應變能力不再是“優勢”，而是“生存必需”。
向內看，企業面臨去中心化管理的挑戰。技術民主化後，資訊在組織上下充分流動，人才更易實現知識與專業的平權和能力躍升，上下層級、職能壁壘，甚至組織內外部的界限都將弱化，隨之而來的是更頻繁的自下而上的創新和自發的跨界協作。如何激發去中心化組織中碳基人和矽基人的創新、協作和自驅，是AI時代企業要探索的課題。

企業的領導者們如何能夠既從容應對外部劇變，又高效駕馭去中心化的內部管理？爵士領導力給了我們答案。爵士領導力強調“MAGIC”五要素，領導者需要激發組織內部的網狀協作、自治創新、自我修正，並進一步實現共享領導，以動態適應外部變化（爵士領導力專題研究請見《當爵士樂遇見〈道德經〉：“自時代”的領導力新解》）。

為了印證上述觀點，我們進行了中國企業高管AI領導力調研，樣本橫跨13個行業，逾160名高管參與，所屬企業半數以上為超萬人企業，80%以上具有國際化業務。調研結果顯示，開放學習、擁抱變化、培育創新、授權與賦能等與爵士領導力密切相關的素質獲得了更多支援。同時人們普遍認為：監督與管控、計劃與協調、最佳化流程等強調了領導者機械化的干預和控制，這與爵士領導力提倡的共享領導、團隊自治、即興應變等內涵相悖，在AI時代的重要性將降低。

二

為什麼AI時代爵士領導力能夠大規模應用？

在非AI時代，爵士領導力更適於容錯空間大、協作便利性高、人才密度高的初創企業和創新團隊應用。而在AI時代，爵士領導力打破上述桎梏，具備了大規模應用的潛力。

容錯空間

爵士領導力的大規模應用需要企業的業務環境具有充足的容錯空間——正如爵士樂隊“視錯誤為無物、化錯誤為轉機”，將即興中的錯誤視作不確定性的美感。在非AI時代，傳統企業的創新試驗成本代價高昂，例如醫藥行業就備受研發成本、研發週期和難以預估的研發失敗率的挑戰。

在AI時代，藉助機器學習和演算法工具，企業創新和試錯的成本大大降低，例如AI製藥就能透過機器自主學習，挖掘規律和最佳化藥物研發全流程效率。類似行業應用還有很多，可預期的是爵士領導力的可應用場景將大大豐富。

協作便利性

爵士領導力的大規模應用需要團隊協作具備便利性——爵士樂隊4至6人的較小規模、預先培養的音樂默契構成了演奏時互為應和的前提，再配以現場的深度聆聽和動態響應，才能共創一曲優美華章。在非AI時代，爵士領導力受制於企業團隊規模大和內部運作價值鏈長的客觀因素，無法大規模應用。

在AI時代，各類平臺和工具為企業提供了資料動態整合分析、自動化決策等功能，實現了快速應對市場反饋且規模化、透明化的團隊協作和決策。即使團隊規模大、內部運作價值鏈長，也能應用爵士領導力。

人才密度

爵士領導力的大規模應用需要團隊成員具備共享領導的能力——精通專業領域能獨享高光，也擁有廣博的跨職能知識，能夠在即興場景中敏銳地判斷如何與他人協作、互為承接。在非AI時代，這種高人才密度在傳統企業中並不容易實現，且往往需要花費高額的人力成本。

在AI時代，一般知識和能力獲取的門檻大大降低，這使企業中的人才密度得以高效提升。另一方面，AI也可能透過釋放更多人類生產力的方式，倒逼各行各業提升人才密度。無論何種情景，都會使爵士領導力的大規模應用成為可能。

三

AI時代領導者需從爵士領導力中學習什麼？

在AI時代，我們鼓勵領導者在以下三個維度向爵士領導力學習。

心智升維

不破不立：開放、創新與變革

在調研中，與開放、創新、變革相關的素質在AI時代的重要性得到了最廣泛的認可²，上述素質與爵士領導力中的“刻意打破舊習、創作去中心化”及“視錯誤為無物、化錯誤為轉機”直接相關。我們在調研中還詢問人們“哪類領導者最容易在AI時代被淘汰”，與上述素質相背離的“保守固執”位列第一。

開放、創新、變革在AI時代的重要性不言而喻。

首先，技術日新月異的發展將重塑人類社會的方方面面，領導者和所有人一樣被裹挾其中，必須保持空杯“小我”的心態，不執著於自己的全知全能和權威，主動學習升級。
其次，領導者還肩負帶領組織與時俱進，構建面對技術浪潮的企業韌性的重任，因此需要啟發整個組織的自我迭代和成長。
第三，領導者必須營造包容創新的機制，激發更多自下而上的創新，利用好AI的技術紅利，尤其是在AI尚不成熟的應用場景中，管理好錯誤和模糊性，幫助組織以最小的代價在迭代中成長。
最後，領導者在AI時代面臨著自我和組織的變革，以及上述變革與技術變革之間的賽跑，其激烈程度相較於數字化轉型將有過之而無不及，因此領導者不僅要擁抱變化，還必須快速升級推動和管理變革的能力。

行動升維

隱形掌舵：洞察、決策與授權

調研資料顯示，與洞察、決策、授權相關的素質也得到了廣泛擁護³，上述素質與爵士領導力中的“最簡充足框架、熱忱激發自治”及“交響規劃大局、適當共享領導”直接相關——即領導者作為“隱形掌舵者”，需要有敏銳的業務覺察和方向判斷來制定最簡框架，此框架將作為授權和賦能團隊的指引，幫助團隊在其中充分自治，發揮主觀能動性。我們在調研中還詢問人們“在AI充分賦能的組織中，最期待上級領導者有哪些改變?”結果顯示，前瞻思考和向下授權兩項得分最高，這也再次驗證了人們對領導者“隱形掌舵者”角色的期待——在規劃時明確方向，在執行時授權賦能。

在明確方向上，當下普遍的共識是，AI尚不完全具備系統2⁴的複雜思考和推理能力，在應對複雜且不確定性高的問題時，相比分析決策，AI更擅長頭腦風暴。基於此，目前AI儘管能輔助決策、提供建議，但在短期內，對商業大勢的判斷和企業目標的設立仍需依靠領導者的洞見、覺察和把控。

尤其值得注意的是，領導者還可能面臨AI導致的資料幻覺和同質化輸出等風險。如何秉持批判性思維，甄別AI決策並整合好機器智慧、團隊專家經驗與領導者自身研判三者的優勢，是未來領導者們需要攻克的難題。

在授權賦能上，AI時代，領導者尤其要學習爵士樂領隊精心組隊和權予能者的能力。目前AI與人類的合作模式可分為“半人馬”和“半機械人”兩種（詳細請見《創造價值還是破壞價值，如何用好AI這把雙刃劍》）。隨著AI技術的不斷進步，其與人類員工的協作模式將不斷演化。領導者需要持續探索AI的能力邊界，在此基礎上分配和明晰碳基員工、矽基員工的職責，才能將人機協作的整體價值最大化。
其次，對能力卓越的員工而言，其獲取和分析資訊、生成創意和解決方案、甚至做出跨專業決策的能力，在AI時代有可能顯著提升。面對這些被AI賦能的“超級員工”，領導者需要在兼顧風險的情況下加大授權力度。相比高層領導者，這種授權力度的轉變在中基層領導者中可能程度更甚（這可能是由於中基層領導者面對的團隊更容易被AI賦能）——調研資料顯示，相比高層級管理者（CXO及以上），低層級管理者（一級部門負責人及以下）更渴望上級對自己有更多向下授權和賦能（比高層級員工的投票率高18%）、以及更加關注“人”而非“事”（比高層級員工的投票率高11%）。

情感升維

人本關切：共情、感召與凝心

在調研中，與團隊共情、人性關懷、文化凝聚的素質，在AI時代的重要性相對上文提及的其他素質，認可度居中⁵。

我們認為，隨著AI在工作場景的應用逐步深入，領導者與人類團隊成員在工作場景中的互動效率提升，互動頻次可能會有所降低，但這並不意味著領導者可以忽視自己與團隊密切互動的價值。只要組織內還有人類員工，就一定存在多元的工作動機和激勵偏好，面對那些關注賞識、歸屬感的員工，領導者仍舊需要與之共情，這部分人際理解與關懷能力是AI無法替代的。
其次，伴隨AI的發展，組織的去中心化管理加速，如何激發員工的自驅和承諾，除了物質激勵手段，領導者的感召仍然是其中的重要部分。
第三，依靠AI等技術手段，未來組織可能十分容易就可以實現標準化任務的分解目標、監控執行，甚至是動態反饋和激勵兌現，從而形成目標管理閉環。儘管如此，要完成複雜的非標準任務，仍舊需要人類團隊在領導者的感召下形成一致的願景，凝心聚力方能步調一致、達成目標。

上述素質與爵士領導力中“最簡充足框架、熱忱激發自治” 中的激發承諾自治，及“深度聆聽響應、動態網狀溝通”中的同理傾聽直接相關，在AI時代如何從精神層面凝聚和鼓舞人心，爵士領導力對領導者仍具有借鑑意義。

四

爵士領導力之外，還有哪些能力值得關注？

在本次調研中，除了一眾與爵士領導力相呼應的素質被廣泛認可外，“技術敏銳”的擁護度也名列前茅。的確，在傳統觀念中，領導者尤其是高管團隊，並不需要對尖端技術有清晰的理解，他們只需大致瞭解公司的技術方向和競爭對手能力，其餘的交給CTO團隊即可。然而在AI時代，“技術敏銳”被廣泛認為是所有領導者必備的素質。領導者需要對新興技術保持敏銳，理解這些技術能做什麼不能做什麼，並在組織內引領技術的應用。

與此同時，“風險意識”也得票率較高，這既反映了人們期望領導者更多關注AI帶來的風險因素，也間接地表達了人們在組織中使用AI的顧慮。的確，AI雖然為企業運營管理帶來諸多好處，但也需要警惕許多潛在風險，領導者應當預判這些風險並提前規避。在此方面，我們也透過調研發現，目前人們最擔心的是AI帶來有錯誤和偏見的資訊和決策、資料安全、管理者對AI帶來的效率提升有不切實際的幻想造成團隊“壓榨”，以及管理者過分依賴AI而習慣性質疑團隊決策等。針對上述顧慮，領導者應當在AI使用的場景中合理管理預期，審慎管控風險，消除員工疑慮，提升AI的應用效率和質量。