企業要經營，管理者和員工要開展經營分析，那麼到底什麼是經營？
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有人說，經營是企業為了謀求盈利和可持續發展而開展的活動。 -
有人說，經營是管人、管事和管錢。 -
還有人說：經營就是把目標變成結果。
我更喜歡第三種說法。
為了更好地開展經營分析，經營分析例會幾乎成了每個公司都逃離不開的話題，幾乎每週、每月、每季、每年都需要開展這樣的會議。
但是很多人卻不明白經營分析例會的核心作用，導致經營例會被開成了各種形式的會。比如，
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下目標的時候把經營分析例會開成了訴苦會。 -
年中年底評績效的時候開成了邀功會。 -
出問題追責的時候開成了指責會和推諉會。 -
風平浪靜的時候開成了茶話會。
那經營分析會到底該如何開展呢？
會前如何安排經營分析例會？
會前安排和組織好會議、拉齊資訊、明確目標、確定分工非常重要，決定了例會的基調是高效還是拉胯。
1. 誰安排會議
經營分析例會屬於公司非常重要的一類會議，在會議的組織上，組織人需要有協調和調動各個部門的能力。雖然在不同的公司，會議的組織人不同，但通常不外乎三類人：
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老闆助理：是離老闆最近的人，定位“大管家”的角色。
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經營分析/商業分析團隊：定位為“第三方裁判”的角色。
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PMO團隊：定位為“組織協調者”的角色。
2. 誰參加會議
參會人通常包括：老闆、各業務部門負責人、經營分析、財務、PMO等。
3. 如何安排會議時間和地點
我經歷的公司，有的公司是每週一次、有的是雙週一次，但基本上都是在每週或每雙週的固定時間點、固定的會議室舉行。這樣有助於將會議固定下來，形成流程，引起大家的足夠重視。
4. 準備什麼會議材料
會議材料通常要準備兩類經營分析報告：
主報告
：由經營分析或商業分析部門負責，從
公司和整體層面
出發，彙報目標、差距、原因和問題，核心是站在第三方的視角評價業務，
揭示業務存在的問題
。
業務線報告：由各業務部門負責，從各自負責的業務層面出發，彙報業務結果、差距、問題、策略、行動計劃和資源配置，核心是解決業務存在的問題。
會議材料通常需要由組織者提前製作好模板，確定好內容，下發給參會的人員。參會人員需要按照模板準備內容，不能天馬行動、漫無目的。這樣能夠保證所有參會者目標一致，互相協作，高效開會。
經營報告內容寫什麼？
經營分析報告的質量非常重要，它直接決定了經營分析會議的成敗。
大家都知道平衡計分卡，其發明者是羅伯特·卡普蘭，他認為一份有價值的管理報告要實現3個轉變:
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從講財務到看業務。
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從講內部到看外部。
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從講過去到看未來。
主報告和各業務報告的內容和目標有所不同。
1. 《主報告》的內容
主報告通常站在整個公司的視角，由經營分析部負責撰寫，類似於軍隊裡參謀長的角色，描述清楚業務或戰役的目標完成度、差距、問題、原因、預估、機會和風險。
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目標完成度：是對業務現狀的正確評估，目的是及時告知管理者目標完成是否在進度之中，目前的進度是領先、落後還是剛剛好，我們通常用MTD、QTD、YTD完成率來表示完成度。 -
差距（Gap）：是對現狀和目標之間距離的評價，也就是實際完成和目標的差值。 -
問題：實際和目標之間有了差距，就代表業務出現了問題。 -
預測未來：本質是對業務的洞察和駕馭，是基於現狀和解決問題的能力對未來進行預估。 -
外部機會：外部市場的變化，哪些機會消失了，新出現了哪些機會，哪個業務部門存在機會。
主報告通常要分析哪些資料指標？
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關鍵KPI指標：包括收入、GMV、銷售量、使用者量、轉化率、客單價、復購率等。
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盈利能力指標：包括收入、成本、毛利潤、毛利率、淨利潤、淨利率、總資產回報率、淨資產回報率等。
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成長能力指標：包括銷售量增長率、收入增長率、毛利潤增長率、淨利潤增長、PE、PB等。
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營運能力指標：包括各種週轉率和週轉週期，比如資產週轉率、庫存週轉率等。
主報告的最終目的就是透過內部資料監控、外部行業和競爭對手觀察，發現並揭示問題和機遇，一方面確保現有業務正常運營，另一方面積極尋找新機會。
2. 《各業務線報告》的內容
各業務線報告通常由各條業務線負責撰寫，由業務負責人負責彙報，描述清楚自己業務的目標、問題和原因、策略、行動計劃、人力和資源配置、以及重要專案的進展。
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目標：對自己業務線目標完成情況的正確認知和評價。 -
問題和原因：目標沒有達成的問題是否存在，原因是什麼？ -
策略：解決問題（達成目標）需要哪些策略。 -
行動計劃：每個策略如何落地。 -
人力和資源配置：每個行動需要安排多少人、配置哪些裝置、花費多少資金等。 -
機會和風險：在業務執行過程中，發現了哪些機會，哪些機會確定性較大，哪些機會風險較大，哪些機會僅僅是一個線索。
各業務線報告的最終目的就是透過覆盤、策略、行動計劃和資源配置解決業務問題，達成目標。
會議中討論什麼內容？
在開會的過程中，有2個要注意的點：開會的順序不能錯，討論的內容要聚焦。
1. 彙報的順序
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首先，彙報上次開會遺留的關鍵to do的進展，通常由owner負責彙報。
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然後，由經營分析團隊彙報《主報告》，讓所有參會人員知道目標完成情況，並暴露出業務問題。
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接著，由各業務部門依次彙報《各業務線報告》，闡述目標完成情況、問題、策略和行動計劃。
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最後，進入討論和解決問題階段。
在這個過程中，我們會發現，如果經營分析部門現場揭示問題，讓業務部門現場給出解決方案，不僅會浪費會議時間，會議還容易演化成互懟會、指責會、推委會。
因此，每次經營分析例會之前，業務部門和經營分析部門之間的互相溝通是非常有必要的。
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經營分析部門要將透過資料監控發現的問題和業務部門對齊，讓其在會前準備好策略和計劃。 -
業務部門也要主動與經營分析部門溝通，提前知悉自己沒有發現的問題，提前準備，可以避免在會議上突然被點名而沒有任何準備和應對措施 。
2. 討論的內容
討論的內容聚焦在四點：問題、策略、機會和風險。
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問題：透過討論確定真正的問題是否定義正確，問題背後的原因是否定位準確。
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策略：討論策略的可執行性、可落地性、人力和資源配置、以及存在的風險和機遇。
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機會：結合外部資訊，討論存在哪些機會，如何抓住機會。
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風險：討論業務可能存在的風險，風險的大小，風險的可控性，如何規避風險，如何應對風險。
會後如何跟進？
會議後，會議的組織者要及時釋出會議紀要和會議to do，明確要跟進的事項、owner、參與人、交付成果和交付時間。
在下一期的經營分析例會開始之前，第一項工作就是讓owner彙報to do的進展，這樣才能確保每一次的經營例會都有效果、有交付、有反饋、完成閉環。
*文章為“商業分析家Suri”獨立觀點，僅供參考。
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