11種反常識的顛覆性增長手段，與背後的“邪惡”邏輯｜亮馬橋小紀嚴選

小紀有話說：

PLG、SEO、ASO、付費廣告、PH 打榜、社群推廣……

關於產品增長和獲客，能聊的話題很多。增長駭客也一直是大家經常討論的話題。尤其是在追求 PMF 的當下，如何讓產品快速獲取到使用者，快速實現商業閉環，是每個創業團隊都在關注的議題。

在常規增長手段之外，產品的增長和營銷策略，還有更多可能性嗎？

《精益資料分析》的作者 Alistair Croll 會告訴你，還有很多可用的、顛覆性的營銷策略。在他和知名播客 Lenny's Podcast 的這場對談中，用了大量經典的營銷案例，來闡述他的「Just Evil Enough」理論，要挑戰現狀而不是盲目遵守，要在增長策略上更具創造性。

一些要點：

大多數初創公司過於專注於產品功能，卻忽視了分發和市場策略。要取得成功，你需要找到一種「非對稱優勢」，即如何有效抓住關注並將其轉化為有利可圖的需求。
停止依賴常規的增長駭客。取而代之的是，採用一種創新而顛覆性的策略，尋找那些能夠改變局面的非常規方法。
鼓勵團隊採用「異議」思維，挑戰現狀而不是盲從。例如，設法讓你的想法至少引發 50% 的反對意見——這往往是你在打破界限、激發真正興趣的一個好指標。如果每個人都喜歡你的想法，那它可能太過保守了。
「產品市場契合度」被高估了。我們應該思考的是「產品-媒介-市場契合度」。現在的媒介完全變了，完全可以先建立一個受眾，然後再決定賣什麼產品，最後再製作產品。
理解平臺的機制、平臺的規範以及通常在平臺上做什麼，是當今市場推廣策略中至關重要的一部分，但經常被忽視。
Alistair 列出了 11 種吸引人們注意的關鍵策略：

把缺點變成優點 Turning bugs into features（例如 Salesforce 把功能限制當作「簡潔」來宣傳）
升級買家 Buyer upgrade（例如將橋樑檢測的銷售物件從市政當局轉向保險公司）
利用關係 Access（例如 Bumble 創始人利用姐妹會關係進行早期推廣）
誘導銷售 Bait and switch（例如二戰後 Tupperware 藉助家庭晚宴推銷產品）
組合策略 Combination（例如購買新床墊贈送舊床墊移除服務）
資訊套利 Arbitrage（例如早期社交媒體使用 API 資料的增長駭客）
聚合資源 Aggregation（例如 Busbud 聚合巴士時刻表，成為預設查詢平臺）
重新定位 Reframing（例如 Tom's of Maine 把牙膏定位為「天然/不含氟」）
利用法規 Regulation（例如德國與奧地利的器官捐贈預設退出 VS 預設加入政策）
錯用資源 Misappropriation（例如 Netflix 把郵政服務當作一種高延遲網路）
可接受度滑移 Sliding the window（例如讓曾經的禁忌話題或行為逐漸被接受）

來源：Founder Park

最成功的那些公司，

都做過顛覆性增長

Lenny：聊聊《Just Evil Enough》這本書背後的故事。你為什麼決定寫這本書？

Alistair Croll：我一直是個產品經理。即使在運營活動時，我也在負責背後的產品工作。之前寫《精益資料分析》這本書的時候，我也和各種創業公司合作過。我發現很多產品經理都沒抓住重點，他們總是忙著想下一個功能要做什麼，他們都是聚焦於具體的、明確的小事情。

但我覺得很多產品經理註定會失敗，是因為他們忽視了市場策略，忽視了產品分發渠道。說到底，最重要的是你有沒有那種不對等的優勢，有沒有找到一種方法能抓住使用者注意力並轉化成可盈利的需求。但這些往往被當作次要問題，甚至完全不考慮。所以我想寫這本書，提醒更多創業者和創始人：分發渠道很重要，打破常規尋找優勢點很重要。

Lenny：能不能給大家舉幾個你書裡寫到的例子，有哪些現在很成功、很受歡迎的公司，在早期可能做過一些鮮為人知的、不太好或者有點顛覆性的事情？

Alistair Croll：不是說他們做了什麼壞事，而是他們用了一些系統建立者沒有預料到的方式來使用系統。

比如說 Netflix 就是個明顯的例子。Netflix 起家就是依託於網路，他們沒叫自己“郵飛”，而是叫“網飛”，顯然他們想用網路。但很多人忘了 Blockbuster* 已經在更早的時期開始用流媒體。在線上影片產業早期，流媒體並不是個好選擇，因為美國的寬頻普及率很低。

Blockbuster：早年靠 DVD 租賃起家成為巨頭，2004 年跟網飛競爭推出 DVD 郵寄服務，但失敗了，2007 年涉足線上流媒體業務，沒成功。

所以 Netflix 盯上了美國郵政系統，他們巧妙地把郵政系統變成了一個點播系統——雖然延遲很高，但頻寬很大，他們把 DVD 放在信封裡寄出去。而 Blockbuster 完全沒想到這一點，這才是關鍵。重點不是能不能用流媒體，而是能不能讓全北美在兩天內收到影片，然後用網站訂下一部。這是個明顯的例子，但還有其他策略。

我很喜歡 Whitney Hess 在推出 Bumble* 時的故事。她用了我們叫“頂級貨架”的策略，在大學裡貼海報，假裝是學校發的通知說“禁止使用 Facebook、Instagram、Snapchat、Bumble”。她利用了大學牆這個基本上不受管制的資訊釋出平臺，暗示大家 Bumble 是四大頂級應用之一。這很邪惡嗎？不。聰明嗎？當然了。

Bumble：一款女性約會應用，全球收入最高的線上約會 app 之一。

Lenny：我很喜歡這些例子。很多創始人都有增長策略，知道怎麼讓產品成長，比如說要在 SEO 上贏，要靠付費增長贏。但我從你這裡聽到的是，光有增長引擎還不夠。你發現那些最成功的公司，不只是找到了增長方式，還做了一些顛覆性的事。

Alistair Croll：這需要顛覆性的策略。現在其實很多技巧都已經眾所周知了。

比如說邀請制度，邀請別人能提前排隊，這在第一次出現時很新穎。再比如 Dropbox 的模式，邀請別人就能獲得更多儲存空間，第一次用時很酷。關鍵不是去模仿這些做法，雖然有用的可以用，但關鍵是要找到屬於自己的方法。我覺得找到這種市場策略，找到不對等的、前所未有的機會，跟做對產品功能、做好無縫註冊流程一樣重要。我和我的合著者 Emily 發現我們倆過去十年都在研究這些東西。我們見面後開始交流經驗。Emily 住在愛爾蘭，她知道很多我沒聽說過的例子，反之亦然。在歐洲和北美之間比較很有意思，有些策略在那邊管用，而在北美市場還沒試過。

Lenny：這本書叫「恰到好處的邪惡」。你很想讓人們明白，這不是說要去作惡，而是要恰到好處地做一些人們意想不到的事。

Alistair Croll：從定義上說，創業本身就是對現狀的一種挑戰，而現狀是由掌權者創造的。所以當你不按他們的規則玩時，他們自然會不喜歡，很快就會給你貼上「邪惡」的標籤。所以這個書名有點調侃的意味。它確實能吸引人注意。書裡有一句話沒有引用，因為我們不想付版權費。是 Chris De Burgh 一首老歌裡的，這首歌叫《Spanish Train》。歌詞最後說："在某個角落裡，上帝和魔鬼在下棋。魔鬼還在作弊贏得更多靈魂，而上帝呢，只是在盡力而為。"

我發現很多站在歷史正確一邊的人，認為他們的事業如此正義，以至於讓這些事業自己發聲，卻沒意識到他們需要為之奮鬥。我們覺得很重要的一點是，即使你的出發點是你認為很有價值和意義的，你仍然要意識到，如果想要贏，你就必須讓世界以不同的方式運轉。

顛覆的核心是，

跳出固有思維，看大局

Lenny：我才知道這本書的標題和概念竟然源自你當年給我創業建議的那段時間。你能說說這個故事嗎？

Alistair Croll：幾年前，我們都在一個叫 Year One Labs 的創業加速器裡，它建立在精益創業這個新理念上。我記得 Ben Yoskovitz，和我一起寫《精益資料分析》的另一個創始人，特別喜歡這種精益創業方法。Ben 當時特別痴迷精益創業這個想法，就是 Eric Ries 那本書（《精益創業）裡說的，目標不是把自己關在車庫裡一年，做出沒人想要的東西，而是應該走出去測試等等。當時很多創業加速器都是讓你進來 80 天，打磨產品，然後期待能賣出去。但我們不認同，我們花一年時間來慢慢做。

我記得我們說服你從聖地亞哥搬到蒙特利爾，那是 Localmind 那時候，Localmind 是一個讓陌生人回答關於某個地方問題的產品。比如說“時代廣場哪裡有好喝的拿鐵？”你們透過地理定位推文來測試陌生人是否會回答問題，看看回答率是多少。結果發現 95% 的人都會回答，這很棒。

但後來你們發現問題是人們不願意提問。你們遇到了瓶頸。我們建議你們在平臺上假裝提問，讓人們能體驗一下回答問題是什麼感覺。

我記得我們討論這樣做是不是邪惡。你說“我不是邪惡的人”。我說“我不是讓你做壞事，而是要恰到好處的邪惡”。這句話一直印在我腦子裡，因為當你本質上是在反對現狀，為了證明你的想法更好的時候，理解你能做什麼的邊界很重要，要把握好那個度。

所以我一直在講這個理念，不是要做壞事，而是要恰到好處的邪惡，去推動產品或創業成功所需要的改變。

Lenny：我確實記得，那次談話中還有一句話是有人說“我們太像童子軍了”，太規矩了。這真的幫我們轉變了思維。

有趣的是，當我們開始用應用自己向特定地點的人傳送問題後，我們發現我們可以收集那裡發生的資料，就是關於酒吧、餐廳的被動資料。有點像現在 Google Maps 的功能，你離開一個地方後，透過一個應用程式問你那裡怎麼樣。

Alistair Croll：我還想到了之前和 Behance 的創始人 Scott Belsky 的聊天，他提到在 Behance 啟動時，主動聯絡了很多有影響力的設計師邀請他們加入平臺，但都被拒絕了。於是他換了個方式，問這些設計師是否願意接受平臺上的專訪，大家都答應了。接著，他再提出是否可以將他們的設計內容放在部落格上展示，這些設計師同意了。

這樣做不僅帶來了名人加持的社交效應，還給新使用者展示了這些名人如何使用模板，這讓使用者知道該如何在平臺上互動。這種策略可以有效解決「冷啟動」問題。

Lenny：現在大家可能已經明白了，需要在增長策略上更具創造性，達到「剛剛夠『壞』」的程度。接下來想聊聊如何具體實施。假設一個創始人或產品經理正在尋找創意，你推薦他們採取哪些步驟？

Alistair Croll：本書的核心觀點是讓系統表現出它的建立者未曾預見的行為，這一點非常重要。實現這一點需要深刻理解系統的本質。畢竟，一個創業專案本身就是對現狀的質疑。

顛覆性是一種可以學習的技能，我們花了很多時間去理解這一點，這種顛覆效能力的核心就在於系統意識、創新性和異議精神。

首先要做到「系統意識」，瞭解自己身處的系統，識別其常態，然後在其中找到一種新穎的方法。這對於創業公司來說往往很難，因為它需要足夠的「異議」精神，願意做別人不敢或不願意做的事。

我最喜歡的系統意識案例之一是斯坦福大學的 Tina Seelig 教授，她給她的創業班的學生 5 美元的啟動資金，5 天的時間去籌劃，2 小時來執行。每個團隊在課堂上有 3 分鐘時間展示他們如何將 5 美元變成最大的收益。

通常情況下，人們想到的都是買彩票或賣檸檬水之類的。但斯坦福的學生非常聰明，有些學生借了打氣筒，在街頭幫人檢測腳踏車胎壓，提供免費的服務，並接受捐款，最終賺了 200 美元左右。另一組學生採用了不同的策略，他們在高檔餐廳排隊，佔位後在黃金時段將排隊位置賣出去，這樣賺了大約 250 美元。

這個練習非常有啟發性，可以讓團隊意識到進入市場的難度。

最終的獲勝團隊賺了 650 美元左右。獲勝的團隊把這三分鐘賣給了一家希望招募斯坦福畢業生的公司，他們自己在這三分鐘裡什麼都沒做，而是在課堂上替那家公司他們做了一個三分鐘的廣告。教授還能說什麼呢？只能誇他們做得好。這團隊明白了他們身處的系統，放開原有的思維限制，看清了他們手中真正的資源。

這就是「系統意識」的一個絕佳例子，能夠跳出固有思維、看到大局。

一旦看清大局，就可以開始「搗亂」了。這涉及到「創新性」。

還有個很好的例子：Gymshark，一家歐洲的運動休閒服品牌，在北美不算特別知名。他們很擅長在社交媒體上玩花樣。在 Cameo（一個名人影片定製服務平臺）剛推出時，Gymshark 策劃了個活動，讓一堆二線明星為一位名叫 Jim Shark 的虛構的人祝福生日。當然，幾周後 Cameo 修改了服務條款，新增了 6000 字的限制條款，但 Gymshark 已經藉機讓一堆明星為自己品牌「慶生」了。透過這種方式，他們巧妙地讓人們認識了 Gymshark，而且是在黑五之前。

還有像 Coinbase 在超級碗廣告中做的那樣，他們展示了一個反常規的方法——他們花了大價錢買了 60 秒的廣告時間卻只是在播放一個彈來彈去的二維碼（類似那個 DVD 的待機畫面）。雖然被評為最差廣告，但它獲得了 2000 萬的訪問量，伺服器都崩了。這就是「創新」的表現，他們跳出了廣告的固有思維。

做玩得「聰明」的人，

而不是玩「正確遊戲」的人

Lenny：這些聽起來像是一次性的營銷噱頭，像 Coinbase 那樣帶來一波流量，但之後可能迅速衰退。我稱之為「加速器」，它們可以帶來短期增長，但很快就會消退。你怎麼看這種方式的價值？是否認為還需要找到更可持續的增長方式，比如付費增長引擎或 SEO？

Alistair Croll：當然。我舉了幾個有趣的例子，但真正成功的公司是那些能用這種思維改變其價值鏈的公司。想想傢俱行業，幾千年來，傢俱就是永遠都是製造好的東西，然後送到你家——這就是傢俱的定義。而宜家改變了這一切。他們把傢俱零件平整打包，讓人們可以自己組裝，這樣一來不僅可以裝進貨櫃裡，還能讓顧客在家中完成最後一步的組裝。他們把傢俱製造的價值鏈改變了。這不是什麼一時的噱頭。

關鍵是找到這種基本改變商業模式的方法。而為了實現這個，你必須思考如何差異化：你如何重新定義問題，如何改變產品的交付方式，誰在負責各個環節，等等。

Lenny：我喜歡這個建議，因為它既適用於實際的長期增長策略，也可以用於尋求短期增長突破的點子。

Alistair Croll：沒錯，這也是我們區分的重點之一。有些聽起來像是增長駭客，但我並不喜歡增長駭客這個概念。傳統的增長駭客技巧往往是與產品無關的，比如當你把滑鼠移出螢幕時會彈出一個小視窗問你為什麼要離開，過去確實一度很酷。而現在就顯得非常無趣了，那種滑鼠事件並不在意你是什麼網站。

增長駭客和真正試圖顛覆行業動態的人之間存在明顯差異。做到這一點需要廣闊的視角。

我舉個我很喜歡的例子。

研究人員 Zach Hambrick 曾在海軍調整招聘流程時做了一個實驗。他給水手們展示了一個有四個部分的儀表盤。一個角落是油量表，到了一定水平就要按按鈕；一個是加法題；一個是其他型別的任務；還有一個是按提示音。中間有個得分板，水手們的任務就是監控並操作這四個儀表，儘量提升分數。等某個任務需要他們操作時，他們就得趕緊去處理。

在實驗進行到一半時，研究者悄悄地調整了得分規則，使得其中一個任務的分數佔了 75%：做數學題的得分權重變高了。有些水手發現了這個變化，開始只專注於這個得分高的任務，從而獲得更高的分數。而另一些水手則嚴格按照指示，認真執行所有任務。

這就是區別所在。傳統上，海軍總是招收那些聽指揮、嚴謹認真的人，但事實證明那些不這麼做的人反而有優勢，我們可能會覺得他們「不合群」或「懶散」。但這裡的區別在於那些玩得「聰明」的人，和那些在玩「正確遊戲」的人。

德撲也是個很好的例子。德撲有規則，哪個牌型更大都是確定的。但在德撲中，牌的好壞並不是唯一的取勝之道。如果只是比牌力，那隻會是一場無聊的統計遊戲。贏的關鍵在於「詐唬」，在於「欺騙」，在於觀察對手的細微反應。但我們在商學院從不談這些。

17 世紀有一位女性，叫 Julia du Martens，她嫁給了一座城邦的國王。國王出征時，她負責守城。當敵軍到來時，城防很堅固，但她意識到城內的糧食只能維持兩週，然後就會被攻陷。於是她收集了城裡所有的麵粉，烤了一些麵包，然後站在城牆上，把麵包丟向敵軍，說：「看起來你們很餓，如果需要更多食物可以告訴我。」敵軍久攻不下，又見城內糧足，便撤退了。

這是一個非常有效的策略，我希望能推廣這種「逆向思維」，讓大家質疑現有的遊戲規則。我知道你在之前的播客中提到你喜歡順應規則的思維，而我是來告訴你要擁抱一些「不順從」的思維。

PMF 被高估了，

重要的是產品-媒介-市場契合度

Lenny：我喜歡你的「零日營銷漏洞」*這個概念。你可以再多談談如何運用它來找到提升產品和業務的新創意嗎？

零日營銷漏洞指的是創新且顛覆性的營銷戰術，這些戰術只有在當前才有可能實現。它要求尋找非傳統方法來改變市場遊戲規則，使其對自身有利。

Alistair Croll：一旦你擁有一種顛覆性的思維方式，包括系統意識、創新性和不妥協的態度，就可以開始進行市場檢測。我們有一個叫作「Recon Canvas」的框架，將市場分解為產品、媒介和市場。我認為「產品市場契合度」被高估了。我們應該思考的是「產品-媒介-市場契合度」。

傳統的營銷教材都是在媒介是單向、多對一、付費廣播時代編寫的。但現在的媒介完全變了，完全可以先建立一個受眾，然後再決定賣什麼產品，最後再製作產品。但我們仍然在討論「產品市場契合度」。兩家公司即使擁有相同的產品，面向同一市場，一家成功，而另一家不成功，通常是因為它們的媒介策略不同。媒介不僅僅是你使用的平臺，還包括平臺的行為規範。

所以我們有這個叫 Recon Canvas 的工具，幫助你在產品、市場和媒介三個方面進行掃描。如果你想要一些有創意的點子，漢堡王（Burger King）在這方面非常擅長。他們在推出移動應用時的策略很有趣：他們的目標是儘可能多地獲取安裝量，並讓使用者開啟地理定位。所以他們宣佈：所有人都可以透過應用免費獲得一個皇堡——但是要在麥當勞停車場下單才可以，然後去漢堡王門店取貨。

他們做了很多有意思的事情，這是理解媒介的一種絕佳例子。2019 年，他們開始點贊 10 年前的網紅帖子，但並不解釋原因。大家都在好奇地問：「漢堡王，你為什麼喜歡我以前的帖子？」其實如果有人點贊你 10 年前的帖子，要麼是機器人、要麼是粉絲，要麼是你可能即將遇到法律問題，是不是？如果漢堡王只點贊某人的最新帖子，可能會被忽視，但點贊 10 年前的內容，因為平臺的機制，這條通知不會被淹沒。漢堡王直到最後才揭曉。他們說，「我們最近在點贊一些 10 年前的帖子，因為有時候過去的美好值得回憶。你知道什麼也很美好嗎？那就是我們重新推出的漏斗蛋糕薯條。」

這個舉動帶來了數百萬次的免費曝光。他們不僅擁有有趣的營銷資訊，還巧妙地理解了平臺的運作機制，透過點贊過往的內容來引起人們的關注。因此，理解平臺的機制、平臺的規範以及通常在平臺上做什麼，是當今市場推廣策略中至關重要的一部分，但經常被忽視。所以，回答你的問題，我認為要在產品、市場和媒介方面進行掃描，我們在書中花了很多時間來探討如何做到這一點。

Lenny：關於這個 Recon Canvas，我知道讓人很難想象一個畫布式的網格框架，它大概是什麼樣的結構？

Alistair Croll：實際上這個畫布有三行，因為它有客觀的、集體的和主觀的視角來看待世界。

它的部分包括產品——我們將產品分為特性和資訊。還有媒介部分——就是平臺和平臺規範，然後是市場部分——包括你獲取的關注度和創造的行動。所以當你制定市場推廣策略時，這是一個非常好的檢查清單，確保你已經考慮到了所有這些，最終會形成 18 個方格。

Lenny：這個畫布的目的是讓你從每個交叉部分去尋找機會，看看是否有什麼可以做的事情。對吧？

Alistair Croll：是的，你進入每一個方格後，要問自己：這裡的現狀是什麼？正常的行為是什麼？我如何做出被認為是非傳統或不尋常的事情？我們在書中每個矩形都有五六個案例研究。整本書大約有 160 個案例研究。這也是它花了這麼長時間才寫完的原因。

Lenny：你提到媒介時，我想到最近有個非常巧妙的營銷手段。就是有個叫 Runway 的公司，主要幫助追蹤公司財務和資金使用情況等。他們做了一個非常聰明的策略，給 Twitter 上的一些影響力人物寄送了一個包裹。這個包裹裡有一個帶鎖的袋子，鎖上寫著「這個鎖將在三天後開啟」，並且上面有倒計時，你在它解鎖之前不能看到裡面是什麼。結果 Twitter 上的人們都在瘋狂猜測：「這到底是什麼東西？我收到了一個鎖，我該怎麼做？是直接開啟，還是等？」我覺得這種做法特別巧妙，因為人們通常在收到包裹時會立刻開啟，看看裡面是什麼。所以他們找到了一種方式，把這件事變成一個事件——等到鎖開啟的那一刻，然後大家開始發推：「哦我的天，我得到了超酷的飛行員夾克和其他一些好東西，Runway 做了件非常棒的事情。」

Alistair Croll：這是強迫開箱。其實當 Ben 和我寫《精益資料分析》時，我們想到了一個推廣書籍的策略。我們找了大約 15 個我們認識的人，他們會談論這本書並說些好話，像是阿爾馬利克（Almalik）、埃裡克·里斯（Eric Ries）、蒂姆·奧萊利（Tim O'Reilly）等人。在接下來的七天裡，我們安排了每個人發一條關於這本書的定時推文。每隔 12 小時，大家就輪流發推，但每條推文裡都有一個 Google Analytics 標籤，類似「UTM_campaign=EricRies」這樣的。透過這個方式，我們可以知道是誰在推這條資訊。

這樣我們就知道了誰在推廣。每 12 小時釋出一條訊息，帶來更多關注。然後當所有人都開始釋出推文時，我們開始進行比較：「你知道嗎，更多人點選了朱利安的推文，但更多人預訂了蒂姆的書。」接著，這些人開始互相競爭。這是我們的第二個策略。

第三個策略是我們記錄了這一切，並寫了一篇部落格，講述了我們是如何「駭客」般地推廣《精益資料分析》這本書的。這證明了我們知道如何做分析。所以，我認為在品牌建設中有一定的可信度是非常重要的。這向市場傳遞了一個資訊，而且這個資訊非常大膽。

你知道的，Liquid Death（一家飲料公司）有一些非常有趣的營銷活動，我們不能告訴你所有細節，但他們有一個規則：他們不會啟動任何營銷活動或廣告，除非它有 50% 的反對意見。這是他們的「北極星」指標——50% 的人會討厭這個他們才會做。

11 種營銷策略詳解

Lenny：接下來我們來聊聊這些策略。我知道這可能很難讓大家記住書中的 11 個策略，書中詳細講述了這些內容。你能不能快速地介紹一下這些策略呢？或者你可以選擇其中幾個簡單地講解一下。

Alistair Croll：好的，首先是 Salesforce 的經典例子，它展示了「將缺陷變成特性」。Salesforce 在網際網路剛起步時，產品非常差，使用的是一種叫 Ajax 的技術，這種技術讓網頁有了一些互動性，但需要經常重新載入，結果也使得他們的產品變得非常簡單。相比之下，他們的競爭對手像 Vantiv、Clarify 和 Remedy 等公司的產品，成本高達數百萬美元，安裝時間需要很久。

而 Salesforce 只需一個 URL 就能完成安裝。所以，他們將自己的弱點——功能非常少——轉變成了優點，變成了「簡單」。事實上，Salesforce 的標誌曾經是「不使用軟體」，儘管他們有自己的程式語言。這個例子很好地說明了如何把弱點變成優勢，這種模式其實在很多地方都能看到。

Lenny：我特別喜歡這個例子。所以，總結一下，核心的思路是：思考你產品的限制，哪些方面比競爭對手差，或者可能更差，然後想想如何將這些劣勢轉化為一個優勢，對吧？

Alistair Croll：對，通常並不是要將這些劣勢轉化為優勢，而是要找出它們實際上可能對某個你之前忽略的目標市場是一個優勢。比如說，如果你的產品需要大量配置，可能會有一些白標（white-label）廠商會願意使用它，這就開闢了一個新的市場。所以，這是一種策略。

作為產品經理，我知道我們通常傾向於讓產品增加更多功能。但實際上，你的產品可能已經非常適合某個市場，只是你沒有意識到而已。實際上，書中還有一個策略叫買家升級（Buyer Upgrade），你很多時候已經在賣一個完美的產品，只是你在賣給錯誤的人。

例如，Mr.Clean Magic Eraser（魔術擦）最初是作為飛機隔熱材料生產的，直到公司發現人們開始用它來清潔物體上的汙漬。結果，他們發現這是一個全新的、更廣泛的市場，那就是需要清潔物品的人。

再比如，我曾與一家為橋樑檢查設計無人機的公司交流過。橋樑檢查是一個非常危險的工作，檢查人員需要不斷地檢查橋樑上的裂縫等問題，而市政府其實不願意為此支付費用，因為這是一項成本。而且，如果發現問題，他們還得花錢修理。結果，保險公司才是關注這個問題的物件。你如果去向保險公司銷售這種無人機，就能獲得 100% 的成交率。這是一個很好的例子，說明了如何「升級」你的買家。

Lenny：太棒了。所以策略就是，如果你的產品並不適合目前的目標客戶，也許可以尋找一個更合適的市場，不需要改動產品本身，只是調整目標客戶群，甚至是企業內部的不同部門。

Alistair Croll：確實。再舉個例子，我們之前在 Coradiant 開發了一個網路效能分析工具。最初我們一直在賣給運維部門，直到我意識到我們應該轉向市場部門。後來我學會了換一種方式解釋：「分析工具告訴你人們做了什麼，而我們告訴你他們是否能夠完成任務。」三個月內，富達投資（Fidelity）、Salesforce 和 LinkedIn 成為了我們的大客戶。

還有一個策略是「獨特資源」。這聽起來顯而易見，你是否擁有其他人無法獲得的資源？不過要小心，不同人群的資源獲取途徑不同。Jessica Scorpio 在推出 Getaround（一個車主共享租車服務）時，獲得了一個投資朋友的幫助，借來了一輛特斯拉 Roadster，在 CES 展會上展示，不僅吸引了關注，還證明了平臺上可以提供高檔車的租賃服務。

MasterClass 的創始人認識 Dustin Hoffman 的女兒，也利用了這種人脈資源。因此，如果你擁有獨特的資源，花點時間思考如何利用它，也許可以成為優勢。

Lenny：Runway 創始人的例子也是，他認識很多名人，於是給他們寄了一些樣品。

Alistair Croll：沒錯。Tinder 的創始人 Whitney 則利用她在姐妹會中的影響力，在姐妹會上介紹她的創業專案，讓她們安裝，然後去兄弟會宣傳「所有女生都在這個應用上了」，這就是一種利用資源的策略。

還有一個策略叫「誘導轉化」，但要謹慎使用。誘導轉化可能顯得不夠真誠，除非買家對替代的產品感到滿意，或者你確實提供了他們預期的產品。

另一個例子是 Energage，一家人力資源軟體公司。為吸引客戶，他們與當地報紙合作，推出「最佳職場」調查，使用 Energage 的調查工具。公司都希望被評為最佳僱主，於是員工們積極參與調查。然後報紙會發布結果，Energage 再聯絡這些公司銷售他們的人力資源軟體。這個策略的關鍵是，賣的產品也許不吸引人，但可以先吸引使用者參與感興趣的活動，再順勢推廣產品。

Lenny：所以關鍵是要讓客戶對這個新出現的產品感到興奮。

Alistair Croll：對，要麼誘導內容是免費的，他們自然會參與；要麼必須提供他們最初期待的內容，或者替代品足夠優秀，客戶感到滿意。我們還會提供一些方法，教你如何避免讓人覺得是在行騙。

Alistair Croll：「組合」是一個很重要的策略，很多人常常忽視這個。有時候，人們之所以不買你的產品，是因為它只解決了一個問題的一半。哈佛大學的創新教授 David Ricketts 舉了一個例子，就是麥克和乳酪。Kraft 公司曾經為了支援戰爭研發了乳酪粉，但你不能單獨賣乳酪粉。然後，他們找到了一個銷售人員，將乳酪粉和一盒通心粉用橡皮筋綁在一起，這樣就成了預製的晚餐。現在，人們願意買了。很多時候，我們沒有從產品的使用角度去考慮。比如在美國，床墊公司曾經面臨著一個問題：如果你想賣床墊給紐約人，最重要的是什麼？

Lenny：送貨、安裝，不是嗎？

Alistair Croll：沒錯，尤其是在紐約市，處理舊床墊真的很麻煩。很多人希望能把舊床墊帶走。於是，他們就改變了產品，將床墊的移除服務也加入其中。你可以看一下整個價值鏈。床墊送貨只是其中的一環，但如果你將這個環節往前推進一步，加入了床墊移除服務，客戶會覺得，哦，原來他們還能帶走舊床墊呢。這樣一來，床墊公司就能透過簡化流程，增加消費者的購買慾望。

接下來是「套利」。套利的關鍵是掌握別人沒有的資訊。顯然，你可以透過撒謊來做到這一點，也可以透過提前知道某些事情來實現套利。

舉個例子，我最喜歡的一個故事，來自紐約的 Rob Passarella。16 世紀法國為了支援戰爭，建立了一種叫做「光學電報」的系統，系統由一系列的塔組成，每座塔上都有巨大的訊號旗，當訊號旗轉動時，就能傳遞資訊。這種方式比馬車快得多，可以每小時傳遞 500 英里的訊息。但是，有些銀行家找到了辦法，付錢讓光學電報的操作員在巴黎的訊息中故意加入錯誤，從而提前得知巴黎市場的動態，然後在勃艮第的股市上進行交易。這是一個典型的套利案例。透過這種方式，你能比別人提前獲得資訊。

類似的例子還有在一些早期的社交平臺上，分析師們試圖弄清楚平臺的增長情況。結果發現，你可以透過檢視 API 中的使用者賬戶數來推斷增長情況。資料是公開的，這並不違法，但這種資訊的不對稱無疑給了早知道的人一個巨大的優勢。

Lenny：我還想到高頻交易，它們透過將交易伺服器搬得更靠近資料中心來實現套利，就像購買土地，建造交易伺服器一樣。接下來呢？

Alistair Croll：我們來聊一下「聚合」策略。這是一個非常常見的模式，就是市場上的某個玩家從多個地方收集資料，然後對資料進行某種修改。最簡單的例子是利用聯盟連結來賺取佣金，或者透過一些趨勢分析來賣資料，雖然這些都不算特別有趣。但是我最喜歡的一個例子是 BusBud，這是一個由 LP Maurice 創辦的公司。LP 在南美旅行時，發現巴士時刻表非常難找，於是他決定做一個網站，專門賣巴士票。聽起來好像沒什麼特別的，但實際上，巴士票是一個數十億美元的產業。

於是，他從全球收集巴士時刻表，將它們放在一個平臺上，然後去找巴士公司說，嘿，你能讓我賣你們的車票嗎？結果巴士公司都不願意聽他的。但是他透過自動化技術，建立了成千上萬、甚至上百萬條巴士時刻表，並且以結構化的 JSON 資料形式進行整理。然後，他透過搜尋引擎最佳化，吸引流量。這時候，他的網站就成了預設的目標，所有搜尋巴士時刻表的人都來了。

然而，巴士公司依然不願意為他的服務付費。所以，LP 又做了一個新招，他在網站上放了一個「購買車票」按鈕，直接將使用者引導到那些巴士公司的網站上。接下來，他打電話給巴士公司，說：「嘿，你注意到你們網站上有 20% 的流量來自我這裡嗎？我們應該好好聊聊了。」這樣一來，巴士公司開始意識到，原來 BusBud 的聚合資料是多麼重要。

這個例子說明了，如何透過聚合資料、簡化客戶流程，來打造出一個不可忽視的平臺。而另一方面，像「Get Satisfaction」這種投訴平臺就有些過於激進，它透過抓取網際網路的投訴資訊來勒索公司，這種方式顯然過於「邪惡」，並不值得推崇。雖然如此，聚合這種模式仍然是一個很常見的有效策略。

Lenny：很有意思。你給出的這些例子有一個共通的趨勢，那就是你透過不同的方式解決了人們的實際問題，並且找到了新的方法來解決這些問題，或者讓他們意識到你正在解決他們的困擾。就像公交車時刻表的例子，大家真的需要這些資訊，像谷歌也需要，但人們同樣也想要那些清晰易懂的時刻表。

Alistair Croll：這些策略事後看起來很神奇，但實際上其中一些非常基礎。例如，最基本的營銷策略之一是重新定位。

看市場定位的時候，有兩個維度。比如牙膏，你可以從「性感吸引力」這個維度去做廣告，比如清新口氣一整夜，這是高露潔的廣告詞；另一個維度是「臨床性」，比如五分之四的牙醫都推薦，這就是佳潔士的廣告詞。在早期的牙膏市場競爭中，高露潔和佳潔士分別代表了這兩個維度——你要麼是為了性感刷牙，要麼是為了健康刷牙。然後湯姆斯（Tom's of Maine）就出現了。記得那是 1970 年代，那時候大家會去健康食品店買豆腐。電影《奇愛博士》中還有關於氟化物是政府陰謀的臺詞。湯姆斯就推出了無氟牙膏，宣傳天然成分，標籤上列出所有成分。你為市場上一個特定群體提供了不同的思考方式。

重新定位不僅僅是競爭已有的維度，而是給客戶提供一個不同的維度去思考。這樣做的效果可能不會在整個市場生效，但在某個細分市場上可能會有效。而在這個例子裡，湯姆斯的定位是「正交」的。如果你是那種自然派、反對臨床科學的人，你可能就拒絕了「性感」和「健康」這兩個維度。這就是為什麼湯姆斯非常成功。

Lenny：那它和「定位」的概念是可以互換的嗎？還是你認為這兩個是不同的概念？

Alistair Croll：我們認為，定位僅僅是你在某個格子圖上的位置，重新定位是你找到如何畫出這個格子的方式。

Lenny：明白了。我記得有一個關於 April Dunford 的精彩播客，她也是加拿大人，對吧？她深入探討了「定位」的話題。我想她可能不同意你這個觀點，因為她認為在定位時就考慮到競爭者以及你與他們的不同之處非常重要。

Alistair Croll：我會爭辯說，你當然可以對比你的競爭者進行定位，但通常來說，選擇你自己而不是選擇你的競爭者，這樣的定位方式要更好。

當電動汽車剛出來的時候，傳統的電動汽車定位是「續航」與「環保」。然後特斯拉就開始把它們和布加迪跑車對比，尤其是對那些有錢的風險投資人來說，速度和更好的效能成了電動汽車的新定位。早期，像普銳斯這樣的廣告根本沒有提到加速時間，甚至故意不提。所以特斯拉給電動汽車創造了一個全新的維度，特別適合某一類目標群體。我同意 April 的觀點。如果你處於一個已經有競爭者的市場，並且是在做 RFP（請求報價）之類的 B2B 業務，那定位和考慮競爭者非常重要；但如果你想顛覆市場，你大概是在反對市場上現有的價值評估標準。

聊聊關於法規的問題吧。法規是很多人忽視的一個方面。比如在德國和奧地利，有器官捐贈卡，你可以決定如果你死於事故後，是否同意捐贈器官。但德國是預設不捐贈，需要勾選才能同意捐贈（opt-in）；而奧地利是預設捐贈，需要勾選才是不同意捐贈（opt-out）。德國和奧地利的人口幾乎一樣，但兩國的捐贈率差別非常大：奧地利是 99.6%，而德國只有 12%。所以，光靠你的營銷手段是無法從 12% 提升到 99.6% 的。

事實上，對於你的業務來說，改變相關法規，或是讓人們做一些本來可選的事，可能是一個非常有效的策略。很多初創公司並沒有意識到，調整法規可能是一種可行的增長策略，而這也常常是透過找出其中的漏洞來實現的。

我特別喜歡“停車場小花園”這個故事。以前有些城市的活動家會在咖啡店門口的停車位上搞個小花園，每兩小時挪一下位置再重新擺，因為法律沒說不能這麼幹。還有個英國人想在自家門口弄個小花園，但規定說那個位置只能停車，不能幹別的。他直接在車上搞了個花園。政府要求他每年做年檢，他就買了輛不用年檢的老爺車。這樣他就能光明正大地在門口長期放個“車載花園”了。

最後一個是「滑動視窗」（邊界弱化效應）。

很多公司有些策略依賴於某個市場細分群體能夠接受以前被視為不可接受的事情。我們談過一些例子，比如透過《威爾與格雷斯》這種喜劇劇集逐步推動同性婚姻的正常化。還有個很好的例子，有一個英國公司，叫 Bodyform，他們是第一個在女性衛生產品的廣告中使用紅色液體的品牌。一段時間內，在廣告中使用紅色液體是違法的。但當他們最終這麼做時，所有女性都為之欣喜。其實這是我從 Emily 那裡聽到的版本。作為合著者之一，你會看到很多通常不在營銷對話中出現的視角。Emily 的觀點是，每個女性都感到一種久違的釋然：終於有人大聲說出了我們心裡一直在想的事情。

發覺一個市場的某部分人群已經擁有一個不同於主流市場的容忍度，你就可以藉機迎合小眾體驗，他們會因此尊敬你。

Lenny：太棒了。總的來說，這 11 種策略給人提供了很具體的思路，可以用來突破噪聲，吸引注意力，也有點反叛的意味。現在也有很多關於從第一性原理出發、跳出框框思考、創新和創造力的討論。我喜歡你把這些內容總結成了 11 種方式。那麼，你建議人們如何使用這些方法呢？是集結一群人，進行頭腦風暴，逐一過一遍這些清單嗎？你有沒有什麼建議，如何把這些方法付諸實踐，知道這些方法的人該如何利用這些思路？

Alistair Croll：嗯，確實，這有點像魔法。它需要時間，而且是一項可以學習的技能。我會建議花些時間思考如何去反對主流，理解你所在的系統。然後，利用對新奇和反叛的需求，讓自己暫時像個超級壞蛋一樣思考。我們有一些技巧可以幫助實現這個目標：忽視規定、擁抱荒謬、不怕用過激的詞語。

我有過遇到人說「我可不可能在營銷中這麼做」的情況。記得《布萊爾女巫計劃》嗎？他們真的是把演員弄得幾乎生死未卜。當然，演員們並沒有真的死，但他們的營銷團隊讓外界相信演員們失蹤了。他們讓演員們在野外求生，甚至不給他們足夠的食物，他們還在帳篷外播放怪異的聲音，給演員們發放相互矛盾的資訊。透過這些過激的手段，他們獲得了大量關注。

挑戰規則，

而不是真的作惡。

Lenny：最近我看到一個觀點，說有了 AI，構建東西變得更容易了，可以快速做出一個應用。成功的關鍵，或者說成功的機會，越來越多地轉移到了分發和增長上，因為嘗試東西變得更加簡單。

Alistair Croll：去年我告訴大家，當你啟動一艘戰艦時，你不能像推送軟體更新一樣去改變船體——它就是已經在啟動中了。所以你要把有風險的部分放在最後。結果就是，你要先確認規格，再做測試計劃，其他的事情也是如此。可是，實際上，西方世界的大規模生產模式，無論是軟體開發、拍電影，還是建造戰艦，都遵循著一個規律：首先做那些容易更改的部分。比如，你可以在一天內修改規格中的一個特性；你可以在一週內修改程式碼；如果需要，甚至可以在一個月內修改生產中的東西。

所以，思考哪些是稀缺的，哪些是充足的，什麼是難的，什麼是容易的，通常會影響我們交付產品到市場的過程。我們通常不會停下來想，技術已經改變了這些步驟的相對風險和相對可更改性。如果我在構建軟體，現在可能更容易透過 LLM 和 Figma 來構建 10 個原型，展示給使用者，看看他們喜歡哪個，然後再記錄下有效的那個原型。

因為現在，記錄有效的那個原型才是最有風險的部分——那才是難點，因為它要透過立法者的稽核。所以，雖然我們以前是把精力放在寫對的程式碼上，但這不意味著我們現在應該繼續那樣做。我認為，對於任何一個組織來說，基於技術所帶來的變化重新評估流程，才是大公司失敗，小公司成功的關鍵。

Lenny: 你是怎麼把這些營銷經驗用到自己書的推廣上的？

Alistair Croll：我給你舉個例子吧。一開始我們做了個調查，想了解一下定價和客戶群。我們承諾只要填問卷就可以抽獎，有機會獲得一小時免費的 Zoom 諮詢或演講，隨便你用來幹啥都行。但問題來了：大家填完問卷後都不願意分享給別人，因為都想中獎的機會大一點。

於是我們想了個辦法，把人分成橙隊和黑隊兩組。我們說哪個隊提交問卷最多，哪個隊就能拿獎品。這一招特別管用，大家立馬就積極起來了，都在給自己的隊拉票。

關鍵是要找到問題的癥結，然後想辦法解決。對了，我們還給讀者開發了個好玩的功能：書裡每個案例旁邊都有二維碼，掃一下就能看到更多內容，比如相關影片啊、資料啊什麼的。我們還列出了一些發現商機的好去處。這些內容我們隨時都能更新，比如加入最新動態。

因為背後有技術支援，所以我們沒法跟傳統出版社合作。他們不太喜歡書裡放二維碼，也不願意讓作者保留智慧財產權。所以為了突破這些限制，真正實踐我們在書裡講的理念，我們只能選擇一種比較特別的出版方式。

Lenny：或許作為最後的總結，我想再回到你之前提到的那個觀點。我想再次明確，你並不是在說做壞事、做有害的事情，不是鼓勵傷害別人。能再分享一下這個觀點嗎？我覺得有時候大家可能容易誤解。

Alistair Croll：當然。我們其實專門為此寫了一個章節，叫作「不要真的做壞事」。有些事是不可取的，比如濫用、假設同意而未經批准的行為、撒謊或者使用暗黑模式、違法，甚至是破壞你的聲譽，通常這些事都是壞的。我們明確說，不要去做這些事。

比如有個公司叫 Afterlife，他們爬取了訃告資訊，然後當你搜索時就會發現某人去世的訊息——結果喪葬公司在別人去世五年後還收到花籃。這個公司被起訴，最終在刑事法庭被判定有罪。就像這種事，顯然是錯的。

但也有一些其他的微妙例子，比如說克萊斯勒的 PT Cruiser，它是輛很糟糕的車，我覺得它可能是最糟糕的車，你知道為什麼會有這輛車嗎？其實 PT Cruiser 的存在有一個非常明確的目的，它並不是為了賣車。美國的每個汽車廠商都需要滿足燃油效率標準，既包括轎車，也包括卡車。而恰恰克萊斯勒的卡車在燃油效率上很差。所以，汽車製造商決定製造這輛叫作 PT Cruiser 的糟糕車，從技術上講，它是輛卡車，因為它符合一些卡車的定義，像是後座可以拆卸之類。這樣做的目的是讓克萊斯勒的卡車系列的平均燃油消耗降到符合聯邦標準。這違不違法？不違法。但這是不是有點噁心？絕對是。

所以我們儘量以奧卡姆剃刀（Occam's Razor）為準則：永遠不要假設別人同意，不要未經許可就行動，不要針對弱者，不能違反法律，不要使用暗黑模式。

*頭圖及封面圖來源：pinterest

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