作者：泊如
來源：派代
文章已獲授權
近期，博樂達與瑞志公司的“分手戰”登上熱搜，引發電商行業討論。目前，博樂達天貓旗艦店已經關閉，多個王牌產品在其他電商官方店鋪也陷入斷貨狀態。
博樂達的運營方上海瑞志醫藥科技有限公司（以下簡稱“瑞志公司”）發微博稱，博樂達品牌方強硬停止發貨，並向天貓平臺和供應商發函解約，導致店鋪無法繼續營業。而博樂達母公司的回應，則是釋出一則“重新啟航”海報，暗示將進行團隊重組。
從年銷售額10億元的醫美黑馬，到全網斷貨的“棄子”，這場持續三個月的商業糾紛揭開代運營模式殘酷的真相。當技術方與渠道方在利益天平兩端反覆拉扯，原本完美的商業聯姻，也可能淪為資本遊戲的犧牲品。
十年攜手，一朝翻臉
回溯至 2013 年，醫學博士呂紹祥與商業新貴鍾錦璐相遇，鍾錦璐對呂紹祥所持有的超分子水楊酸技術表示出濃厚興趣，並商議共同開拓市場。由此，雙方開啟了戲劇性的合作實驗。
瑞志公司憑藉70%股權掌控渠道命脈，博樂達則坐擁超分子水楊酸專利技術，形成“技術封喉+渠道鎖喉”的雙頭共生模式。
2015 年，博樂達進入中國市場，瑞志公司全面負責市場運營，涵蓋臨床研究、學術推廣以及醫美渠道佈局等咽喉要點。據悉，瑞志投入了超2000萬元搭建醫美渠道網路，覆蓋全國87%三甲醫院皮膚科。
博樂達則以 “科學循證” 為核心定位，憑藉水楊酸面膜和三七精華兩款產品，在競爭激烈的市場中初步站穩腳跟。
2018年，雙方的合作模式大調整。瑞志公司轉讓30%股權給呂紹祥，換取回中國市場的無限期獨家經營權。自此，瑞志公司全面掌控博樂達品牌線上線下銷售渠道。
2021年是雙方的蜜月期。銷售額突破10億元，產品覆蓋3000多家醫院及醫美機構，線上渠道銷售佔比提升至50%。作為代運營方的瑞志公司話語權達到峰值。
然而，表面繁榮之下，潛在風險悄然滋生。儘管瑞志公司持有 70% 股權，但品牌商標仍歸呂紹祥控制。
而此前的協議漏洞，也為日後埋下了定時炸彈。首先雙方未設定業績對賭條款，為單方解約留下灰色地帶。同時核心專利共享機制缺失，為後期“技術盜竊”指控埋下伏筆。呂紹祥若藉此規避法律約束，瑞志公司在談判中將處於被動地位，缺乏籌碼。
2024年12月20日。呂紹祥突然指控瑞志公司“竊取商業機密”“銷售假冒產品”，並單方面終止合作，切斷產品供應。此舉導致瑞志公司運營陷入癱瘓，業務無法正常開展。
2025年2月，博樂達天貓旗艦店關閉，京東、小紅書等平臺的明星產品出現斷貨現象。瑞志公司則宣佈停業，員工最後工作日確定為2月28日。
鍾錦璐透過微博發文，指責呂紹祥 “過河拆橋”，稱其透過收買瑞志公司高管（如線下渠道總經理吳紅豔）傳播不實資訊，並利用合作協議漏洞繞過法律程式解除合作。而博樂達母公司則釋出 “重新啟航” 海報，暗示將進行團隊重組，但未對糾紛細節作出正面回應。
派代認為，此次糾紛的本質，是品牌方與運營方在長期合作過程中，由於權力與利益分配失衡，引發了控制權爭奪。瑞志公司在品牌推廣過程中投入數億資金，但呂紹祥作為技術持有者，獲取了大部分利潤，雙方對利潤分配產生爭議成為導火索。
信任崩塌，多米諾骨牌效應凸顯
雙方利益互搏，斷鏈危機中，也產生了多米諾骨牌效應。
內部紛爭公開化後，微博相關話題閱讀量72小時破12億，負面評論佔比達63%。此外，其天貓旗艦店搜尋指數暴跌82%，核心產品三七精華月銷從23萬瓶跌至不足2萬瓶。
這對博樂達的品牌形象無疑造成了嚴重衝擊，消費者信任度或在下降。社交平臺上關於博樂達“售假”“退市”等負面猜測，消費者對其供應鏈穩定性產生質疑，同時也動搖了十多年來品牌構建的“科學循證”定位。
而對瑞志公司和博樂達來說，也是雙輸的局面。
瑞志公司此前構建的3000多家院線渠道及線上銷售佈局，短期內難以被替代，這可能導致博樂達品牌損失超過50%的院線渠道收入。而瑞志公司解散後，博樂達需重新構建供應鏈，以及線上線下銷售渠道，短期內難以恢復到原有市場份額面。
目前，瑞志公司已對博樂達公司提起訴訟，雙方進入法律程式。
本次案件核心爭議點主要有兩個：其一，2018年協議中瑞志公司獲得的“無限期獨家經營權”是否具備法律約束力；其二，呂紹祥以“竊取商業機密”“售假”為由單方面解約，是否符合合同約定或法定解除條件。
此外，核心商標、專利技術雖歸博樂達所有，但瑞志公司在運營過程中積累的客戶資料、渠道資源等無形資產如何分割，亦成為爭議焦點。
站在法律的角度，2018年協議未明確解約條件，呂紹祥指控的“售假”“竊密”若缺乏充分證據，可能被認定為解約藉口。法院在判決時，可能參考瑞志公司的實際投入（如渠道建設、團隊成本）及未來利潤損失（按歷史業績推算3-5年預期收益），賠償金額可能高達數億元。
此外，品牌方也可能被要求返還瑞志公司在運營中積累的渠道資源（如醫美機構合作名單），或協商進行折價補償。
當然，雙方也存在和解的可能性。從保護“博樂達”品牌的角度，長期訴訟將進一步損害品牌公信力，雙方可能達成妥協。瑞志公司讓出運營權，但保留部分收益分成，或博樂達收購瑞志公司股份，實現整合。
行業警鐘，代運營模式的“死亡螺旋”
在代運營模式下，利益分配與信任風險始終是行業關注的重點。對於依賴單一運營方的品牌而言，合作穩定性至關重要。博樂達事件則揭開了代運營領域的“死亡螺旋”陷阱。
從代運營的成本角度，人力成本是個無底洞。根據艾瑞諮詢《2024年中國電商代運營行業研究報告》，中小型代運營企業人力成本佔比普遍在20%-35%區間。頭部代運營企業因需承擔品牌全案服務（含營銷、資料中臺、客服體系等），人員密度比中小型企業高40%-60%。
人力成本持續攀升的背後，則是代運營服務複雜度的升級。從單純頁面設計擴充套件到私域流量運營、直播帶貨、IP孵化等新興領域，崗位需求從5-8個職能模組增至12-15個。
市場變幻，代運營行業隨之也湧現出了許多問題。
從瑞志公司與博樂達的案例可以看出，品牌方掌握核心技術及供應鏈，而代運營方雖擁有經營權，但缺乏產品開發決策權，容易導致戰略分歧。品牌與代運營方的權力應實現動態平衡，避免出現“技術壟斷”或“渠道綁架”的局面。
目前，市場上部分公司採用分階段授權模式，如初期由代運營方主導，成熟期品牌方收回部分決策權，以實現權責匹配。
此外，過度依賴單一運營方也存在明顯風險，部分品牌的做法是“去中心化”運營，如分割槽域引入代理、自建核心團隊並保留關鍵能力（如使用者運營、內容生產）。
同時，股權繫結不應過於僵化。博樂達2018年股權繫結模式未隨規模增長進行調整，最終導致矛盾激化。
“動態股權”模式或可以規避部分風險。在動態股權模式下，初期代運營方佔股較高（如40%），銷售額每增長10億元觸發股權重新協商。但同時，會實行階梯分成模式：如年銷售額＜5億元時，代運營方抽成15%，5-10億元抽成12%，超出10億元抽成10%，避免利益固化。
博樂達事件警鐘長鳴。品牌方在選擇代運營服務商時，應警惕“保底承諾”陷阱，優先選擇資質齊全、口碑良好的服務商。若發生糾紛，可透過調解快速解決，或依據《電子商務法》《合同法》提起訴訟。
站在電商行業的角度，博樂達事件絕非孤例，它折射出代運營模式從“效率革命”到“制度革命”的必然轉型。
當行業陷入“成本黑洞→資料綁架→人才套現”的惡性迴圈時，唯有透過動態股權架構重塑權力平衡、引入第三方監管打破利益捆綁等方法，才能為代運營行業開闢新航道。如何從流量爭奪向價值共生躍遷，值得行業各方深入思考。
參考資料：[1]電商代運營，不贏利後的那些紛爭 . 人民法院報
[2]水楊酸護膚頭部品牌博樂達陷“內鬥”，天貓旗艦店已停運 . 介面新聞
[3]天貓關店、全員解散！博樂達10年合作走向“決裂” . 美妝頭