寧高寧：一把手的關鍵，開好這三場會

2025-05-05 10:51 投資人說

開一場有結構性、有效率、有結果、有共識的會。
來源 | 中信書院
作者 | 寧高寧
2024還有不到一個月就要過去了，又到了一年一度總結今年成績、展望明年規劃的時候。
在這個時間節點上，“開會”這件事就顯得尤為重要。
會議雖然是個形式，但有時形式會決定內容，形式會催生內容，形式會激發團隊。
但是開會看起來容易，實際很難。
90%的領導可能根本不會開會，常常導致“議而不決，決而無果，果而無行，行而無終”。
彼得·德魯克認為，世界上只有兩類會議——
如果沒有辦法做到富有成效，那麼開會純粹就是浪費時間。
實際上，那些卓有成效的企業管理者，沒有一個不是“會議高手”。
作為曾執掌多家世界五百強央企的一把手，寧高寧也是如此。
他認為，在推動公司戰略目標實施的過程中，有三種會議是很有價值的：
一是預算會，二是戰略研討會，三是公司年會。
同時，還對會議提出了幾點要求：
“開會提前佈置，議題必須清楚，人員必須恰當，議題必有討論，討論必有決策，決策必有執行，執行必有結果，結果必須評價，評價必有獎罰，獎罰必須公開。”
希望“中國韋爾奇”寧高寧的管理經驗，能幫你在年底開一場有結構性、有效率、有結果、有共識的會。
01

預算會

爭論、對賭、訴苦、施壓、決心

我說預算會重要，不僅是因為預算會可能預示著經營成果，同時預算會也代表著公司管理的邏輯思路和管理水平。
我在華潤最早提出的 6S 管理體系裡面，其中有一個S就是講預算管理。
匯入全面預算管理當時在企業還是比較新的事情。
預算管理曾被當成最重要的管理手段，有點像德魯克所說的目標管理。
我們很喜歡講事先承諾，預算就是承諾，完成預算才是實現承諾。
現在每年上級部門還要與公司負責人簽訂業績合同，其實就是預算。
如果責任書籤訂了，預算就完成了，一切都好了，那事情就好辦了，可惜不行。
一是預算可能不對；
二是預算可能完不成；
三是即使預算完成了，公司可能也不是健康的發展；
四是追逐短期的預算，公司在環境變化時會遇到更嚴峻的戰略挑戰。
30 年前的華潤，進出口代理業務無以為繼，因希望維持預算水平，用積累的利潤來彌補，說是以豐補歉，但不可持續。
20 年前中糧的貿易業務因為政策的變化，規模和盈利大幅縮減，僅追求預算、不最佳化商業模式不能扭轉局面。
這樣，預算會就必須是一個反思會，就必須從數字預算轉向思維預算。
預算不是不要數字，但是這個數字產生的過程更重要，這個數字不是財務部門算出來的，是整體團隊思維提升、戰略提升的結果。
預算會最有意思的部分是開始的假設。
因為這是基礎，也是很有爭議的話題。
我曾讓中糧戰略部每年提前做一本《中糧預算書》，把集團在經營預算中可能遇到的問題列出來，並儘量透過中立、客觀、專業的調研把對第二年環境的判斷先寫出來作為框架。
這些假設就是對外部經濟大環境的分析，的確是考驗經理人對環境的認識水平。
有人說我是做企業的，我不是經濟學家。
可是在企業預算假設時，你就必須是經濟學家：
你必須知道經濟如何及怎樣成長；
你必須知道國際國內宏觀的經濟政策；
你必須知道利率、匯率、稅率等的變動；
你必須知道國際、國內、行業的趨勢；
當然你更要清楚你的客戶、你的市場、你的競爭對手、你的供應鏈、你的成本、你的價格、你的毛利率。
當然，如果你能在預算中包括你的研發、你的技術、你的品牌、你的差異化和由此帶來的你的核心競爭能力的提升，那就更好了。
預算會上的討論就是這樣一步步升級的。
預算是個探討路徑和潛力的過程。
預算會這樣開，最終的數字就是個自然而然的結果了，也是個共識了，也是工作的任務了，也是團隊充分的調動和發揮了。
對許多剛加入公司、想了解公司的人，我說你一定要花時間專心地參加公司年度的預算會，那是瞭解、認識公司最好的機會。
預算會人多，座位往往不夠，預算會討論多，時間也往往不夠。
預算會的初稿準備到最後一分鐘，內容往往不完善甚至有矛盾，但這是梳理蒸餾的過程。
不管預算怎麼多爭議，最終的評判不是會議，不是領導，而是現實中的市場。
如果把預算會敞開，把市場標準、把競爭對手當成標杆對比，一切大可明瞭。
所以華潤、中糧、中化都引入了標杆管理，無標杆不預算，無標杆不評價。
預算和標杆把我們放到了市場的座標系裡，我們才意識到正處在動態的比賽中。
有的經理人開始的預算勇敢激進，後來完成不了；
有的開始保守謹慎，後來超了預算。
我自己天生偏好樂觀積極的預算，因為樂觀是要找到方法，而悲觀僅僅是一種態度。
好的預算方法是自下而上，從市場環境出發，一層層做好業務計劃，才得出預算數字，這樣預算會議也好開。
而有的是從上而下地下達預算指標，由結果倒推回去，這樣的預算會不好開，執行落實也難，會形成經營短視、動作變形等問題，是違背預算原意、對公司有傷害的。
這麼多年來我也很少獨斷地要求提高預算，因為我覺得那樣做會產生很多反作用。
相反地，我多次給做了激進的預算的同事說不用那麼多，不用急，不用拉得太滿。
而且預算在整體評價中所佔的權重大幅度減少了，達到預算與否並不能說明公司的好壞，更重要的是看戰略目標，是看行業地位，是看標杆比較。
這在管理上是很大的理念性的轉變。
現在許多管理成熟的公司已經不再做年度的預算了，只做商業計劃和工作任務。
預算不再成為一個討價還價或者博弈的工具了，它成了讓我們深入理解和科學規劃業務的過程。
02

戰略會

必須承認智慧在大家中間

“戰略”這個詞定義得不是很嚴格，在企業用得很多，包含的內容也廣。
戰略是個筐，啥都往裡裝嘛！
所以，大大小小各種層級的戰略會很多。
但戰略會的形式可以讓大家擺脫日常運營，討論一下公司平常忙起來不太關注的大的方向性的、結構性的問題，這還是很重要的。
一個公司不可能沒有日常運營，否則活不下去。
一個公司如果沒有戰略管理，可能短期也活得挺好，但長久不了。
有些公司戰略議題就是老闆一個人說了算，其他人和戰略部門就順著老闆的想法去論證，等大家發現戰略有問題就已經晚了。
大戰略的正確是業務正確的基礎，大戰略的錯誤也是成本最高的錯誤。
每年要開幾次的公司戰略反思會就是希望團隊一起回答這樣的問題：
如果按我們今天的業務規劃這樣發展下去，我們的行業對嗎？區域對嗎？技術對嗎？組織對嗎？資金對嗎？風險對嗎？可持續嗎？有更好的方法嗎？有轉型發展的必要嗎？
這些問題是要不斷提出的。
我的經驗是戰略回顧反思的、行動學習團隊研討的會，是公司自我審視、自我更新、自我再造的過程，是學習型組織的基礎。
還是那句話，形式可以創造內容。
戰略研討會雖是開會，但不是一個人講話大家聽。
戰略研討會的基本點就是承認智慧在大家中間。
要透過研討這種方式把大家的智慧激發出來，協調起來，形成共識。
這也是行動學習的核心思想。
像與中糧長期合作的可口可樂，它全球的管理模式基本上是嚴格業務管控型的。
中國的公司連開發一個新品的權力也沒有。
它的產品相對聚焦，管理方法成熟，從總部直線管到每一個國家甚至每家工廠，人員、採購、技術、品牌都是總部統一政策。
但另一個極端，如韓國企業LG。
總公司在亞洲金融危機後被分成了七八家專業公司上市。
我見到它的董事長，問他這樣分開後總部管什麼，他指著像人的笑臉樣的公司標誌說，現在總部就只管這個小人了，哈哈。
也就是總部只管品牌形象，不管其他事情了。
大公司要分成多家公司獨立運營。
其實這裡是沒有什麼確定標準的，對或錯都是根據當時的實際來判斷的。
但有一點，這個組織應該是柔性的，是磨合的，是適合這個企業的業務性質、流程和公司文化的，是大家認可的。
怎樣形成這樣一種組織呢？
戰略研討會就是一種很好的方法。
華潤集團當時相繼出現了多家不同的上市公司，華潤創業、華潤置地、華潤水泥、華潤微電子、華潤電力等等。
以後集團與這些下屬的公司是什麼樣的管理關係就是一個必須明確解決的問題。
這個管理關係經過了很長時間的戰略研討會的討論——
從集團的董事會、管理團隊，到每家利潤中心的團隊，一起研討。
找到你做什麼、我做什麼，怎麼分工負責、相互配合，沒有用任何教科書上的觀點或者借用別的公司哪怕是成功的公司的做法。
在研討中，形成了華潤集團很有特點的控股公司和二級公司或者叫利潤中心的管理的關係。
集團管理的原則透過討論，大家有了共識。
第一是要管戰略，做什麼行業、發展的規模、發展的速度、發展的區域，這些要符合集團整體的戰略框架。
第二是管每年的經營預算、管損益表、管業績、管風險，並透過業績來管評價。
第三是管統一會計政策，管現金流。
集團堅持用統一的會計準則，壞賬的處理、應收賬款、庫存處理等經營質量的問題，在同等的、同樣的會計標準下進行，同時現金歸集統一管理。
第四是管團隊，管經理人，管評價業績、能力、操守、潛力，並不斷進行獎罰更換。
第五是內部審計，包括財務審計、業務審計、團隊審計。
這個審計是根據集團要求的管理方法來運營的審計，不僅是一個財務結果的審計。
最後還有第六，就是集團整合資源協同發展。
包括了資金、上下游業務，包括了集團內部資源的共享，使集團能夠形成一個整體相互協同、有合力的組織。
有人說集團管了這麼多，業務單元管什麼呀？
他們有什麼自主權呀？
比如啤酒企業的管理者，在啤酒這個行業，所有的採購、生產、銷售、投資、用人都由你負責。
特別是核心管理團隊成員都由你來提名，集團不會強加給你任何人。
這樣就形成了戰略和經營之間權力責任明確的劃分。
這樣的劃分和完善，最好的方法就是透過戰略研討會來形成充分共識。
實際上大家心裡清楚，集團和業務單元就像陰陽八卦圖的兩極，是相互依存、相互促進的，必須在其中間找到和諧有效、目標一致的工作方法。
這是個敏感的“度”，是軟體硬體的中間層，是若隱若現的企業文化的一部分。
它是綜合溝通、交流共識的結果。
這樣企業有規模，但沒有規模病；企業有規則，但不會僵化。
從我經歷的幾家公司看，精心設計的結構性很強的戰略研討會可以把戰略、組織、精神融為一體，形成有機健康、有活力的組織，是很好的管理方法。
華潤、中糧和中化都從中得益很多。
03

年 會

在一起才是完整的我們

如果說戰略研討會的起點是從找問題出發，那麼公司年會的起點應該是從找成績出發。
我總覺得表揚人比批評人更能激發人、教育人。
當然必要的時候不提醒批評也不行，但人的本性是在表揚中更進步、更完善自己的，而不是在批評中。
我曾說過，公司裡哪怕有小成績也要有大大的表揚，有了錯誤要小小的批評，容忍了、理解了錯誤的鼓勵是最大的動力。
建設一個充滿激情、活力和自豪感、使命感的隊伍，用滾滾洪流般的成功去糾正錯誤是最有效的。
企業是渾然一體的生命，指的是企業的整體性，同時也指的是它的相互分工和依賴性。
企業就像人體，有眼睛、有耳朵、有大腦、有肌肉，一個整體配合的企業才是好企業。
特別是在業務發展、企業併購中，帶來不同的業務、不同的團隊基礎和不同的文化，這就給企業的整體性帶來更大的挑戰。
而企業年會這種形式從它的準備開始，從它的參加人開始，從它的議程開始，從它要創造的氛圍開始，都大大增強了它的整體性。
我記得中糧入股蒙牛後，年會在開場時是讓蒙牛團隊坐著，其他幾百人全體起立，長時間鼓掌歡迎蒙牛加入。
而且晚飯時我們都換上了蒙古長袍，一時間我們都成了蒙古族人。
小會要開，幾百人的大會也要開。
年會開好了，全年有幹勁。
年會上一項很重要的任務，就是總結一年的經營。
總經理會把所有業績詳細講解、分析一遍。
這時候也是每個團隊精神緊張的時候，因為很自然地就會有業績排名。
自家兄弟企業之間的排名次序壓力絕對不小於上級和外部給予的壓力。
面子這事很重要，內部的競爭很激烈，老外叫 peer pressure（同伴壓力）。
而且還有的公司直接把業績排名的結果變為公司檔案中和會議座次中的排位順序，對人形成觀感刺激。
所以，年會也是催人奮進的會。
排名必須準確，也就是說標準要公正，能代表公司戰略意圖。
不能把評價的方向搞偏了。
有銷售額也要有利潤、有現金流，但更要有創新、有技術、有可持續發展。
最主要的還不是排名和獎勵的結果，最主要的是評價、分析原因，讓人心服口服，知道為什麼。
我自己特別喜歡在年會上給大家發獎。
我可以站在臺上四五個小時一個一個地講哪家企業、哪個人為什麼得了獎；
他是什麼思維、什麼態度、做對了什麼、取得了什麼業績，什麼是我們推崇的，是我的公司的英雄。
年會說是開的去年的會，其實是為了明年。
年會中的理念會變成規則，特別是其中的評價獎勵邏輯會改變人們的行為。
當中化集團提出科學至上，要做研發驅動型的、有新技術的、世界一流的化工企業集團的時候，中化瀋陽研究院有位同事研發的寶卓殺蟎劑經過十幾年探索以後終於成功上市。
這款產品解決了市場上此類藥品長期的抗藥性和長期被國外公司佔領的局面，一躍成為行業第一。
我說要獎勵他，他說已經獎勵過了。
我說獎勵得不夠，要獎勵到讓他周圍的人認為他是富人，都知道他做出了巨大貢獻。
但這位同事很謙虛，一直說十幾年了，我對公司也沒做什麼貢獻，就做了一件事情，公司也容忍我上班不準時，有時開會不來的錯誤，堅持獎勵要給大家分。
我說不行，還是要獎勵他，我們希望看到不同方式的突破和創新，對什麼樣的人是好的科學家，我們要給最大的生活習慣和工作習慣上的包容。
希望這個理念傳遞得很清楚：我們推崇創新，我們科學至上。
有年初春在中糧書院開年會，突然大雪飄飄而至，厚厚的雪壓在剛冒出細芽的綠草上，涼風中有很沁人肺腑的草香和剛解凍的泥土香。
雪後陽光明媚，山坡被映得金光閃爍又帶著淡淡的水汽升騰，自然之美很不經意地來到了我們身邊。
我說今天上午我們不開會了，今天上午我們去玩雪！
大家齊聲贊成，熱烈鼓掌，湧出了會議室。
我們堆了雪人，打了雪仗，一頭大汗，臉色通紅，每個人分享著自己和雪的故事、童年的故事，像極了學校裡的孩子。
最寶貴的是我們留下了很多在雪地裡活力四射的照片，是我們激情燃燒也還年輕的時候。
那時我就想，會議室裡的我們和雪地裡的我們加在一起才是完整的我們呀！
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