資訊科技投入情況
12家金融機構在2024年的資訊科技投入在業務型別、體量、技術戰略上有較大差異，因此資訊科技金額的絕對值存在明顯差距，資訊科技投入占上一年營業收入比例、佔當年營業費用比例在趨勢、投入細節上也有異同。在開展分析前，需要了解資訊科技投入與營業投入和營業費用的關係。
與營業收入的佔比關係：從金融機構發展角度來看，資訊科技投入在數字化轉型背景下具有“引領業務發展”職能，特別是新興技術在行業的應用可能會顛覆某個業務場景，使市場格局發生變化，例如生成式人工智慧的迅猛發展，使金融機構的經營管理、對客服務都發生巨大變化。因此，為了保持市場競爭力，及時掌握新興技術並應用於實際生產過程中，金融機構需要從“防禦性”兩個角度看待資訊科技投入，包括基礎設施建設、網路安全、風險管理以及推動新產品開發、提升客戶體驗、調整運營槓桿等創收活動，認識到“資訊科技投入已經成為金融機構發展的剛性支出且資訊科技水平是增加營業收入的重要驅動力之一” 。
與營業費用的佔比關係：由於營業收入會受到金融機構經營管理和業務發展的影響，因此將資訊科技投入佔營業費用進行比較能夠更加準確地認識到資訊科技投入在不同公司發展戰略中的重要性。
12家國際金融機構2024年資訊科技情況及佔比
資料來源：各金融機構2024年年度報告，華銳研究所《金融科技洞察》
花旗集團（Citi Group）
花旗集團2024年資訊科技投入金額為90.35億美元，近三年資訊科技投入較為平穩，佔當年營業費用的比例為16.74%，占上一年營收比例為11.52%。
花旗集團持續推進其數字化轉型計劃，包括完善風險管理體系、實現技術與基礎設施現代化、提升全組織韌性。鑑於2024年7月《民事罰款同意令》及《同意令修正案》的要求，花旗將在2025年重點推進監管流程自動化並解決資料質量問題；以及進一步加強壓力測試及處置與恢復能力建設。此外，業務主導型投資（business-led investment）也是其轉型戰略重點實施內容，透過提升產品能力、平臺建設和戰略合作促進核心業務增長、最佳化客戶數字化體驗並增強可擴充套件性。例如，花旗集團與谷歌雲達成長期戰略合作聯盟，藉助人工智慧推動全公司範圍創新。
花旗集團近三年資訊科技投入情況
資料來源：花旗集團近三年年度報告，華銳研究所《金融科技洞察》
摩根士丹利（Morgan Stanley）
摩根士丹利2024年資訊科技投入金額為40.88億美元，近三年資訊科技投入呈上升趨勢，佔當年營業費用的比例上升至9.31%，占上一年營收比例上升到7.55%。
在資訊科技戰略層面，摩根士丹利依舊重點關注網路安全，其措施包括①相關高管均有20年以上的資訊科技、網路安全相關工作經驗；②設立運營與技術風險委員會（BOTC）按季度更新網路安全計劃，並接受HOR的監督；③根據網路安全風險的重大級別形成多級風險管理機制和內外部審計機制；④細分運營風險進行管理。
2024年3月，摩根士丹利任命財富管理部門技術高管eff McMillan為首位全公司層面的AI主管，負責協調AI戰略實施，推動AI在財富管理、資料分析等領域的應用，並加速升級AI驅動的CRM系統，利用資料分析精準預測市場趨勢和客戶需求，最佳化服務流程。
摩根士丹利近三年資訊科技投入情況
資料來源：摩根士丹利近三年年度報告，華銳研究所《金融科技洞察》
瑞銀集團（UBS Group）
瑞銀集團2024年資訊科技投入金額為23.56億美元，近三年資訊科技投入呈上升趨勢，佔當年營業費用的比例為23.27%，占上一年營收比例上升到5.77%。
瑞銀集團2024年重點關注人工智慧技術如何高效賦能客戶，瑞銀集團按照計劃向員工部署約5萬個Microsoft 365 Copilot許可證，這是全球金融服務領域截止目前最大規模的部署。瑞銀集團還向約3萬名員工推出基於生成式人工智慧技術的內部聊天機器人Red，為員工提供智慧化的市場洞見、瑞銀產品、研究報告和首席投資官報告訪問渠道，Red既能幫助業務人員節省時間，又使得客戶互動更高效且更具個性化，為客戶創造更大價值。
瑞銀集團近三年資訊科技投入情況
資料來源：瑞銀集團近三年年度報告，華銳研究所《金融科技洞察》
簡析
12家國際金融機構的資訊科技投入方向基本延續了2023年的發展情況，均重視資料能力（數字化基礎）、人工智慧（增長動力）和網路安全（安全防護）三方面的技術能力建設，強調了生成式人工智慧工具的重要性並大力推進相關工具在運營管理和業務場景的落地應用。
經營機構可以嘗試根據業務型別、發展階段、技術方向構建三個維度的動態投入規劃模型推進資訊科技規劃。透過整理國際金融機構的資訊科技投入情況可以看出，不同業務對資訊科技投入的需求方向和需求程度有較大差異，從根源上是客戶需求不同導致服務方式不同，進而導致資訊科技在業務中擔任的角色不同。為了進一步推進數字化轉型工作，更加科學地建立和完善資訊科技投入回報體系，國內經營機構可以嘗試根據業務型別分發展階段、分技術方向構建三個維度的動態投入規劃模型，①按業務切分技術方向，通道型業務重技術適用性、戰略型業務重視技術壁壘建設、專業型業務重視對客服務敏捷工具；②按階段調整投入節奏，例如採用短期基建替代、中期核心技術攻關、長期資料資產沉澱的策略提高技術水平；③按效能校準投入產出，透過建立業務條線專屬評估指標，如通道業務追蹤單客戶運維成本最佳化率、戰略業務評估單位技術產出。
檢視完整分析請訂閱華銳研究所《金融科技洞察》，具體請諮詢華銳市場經理或聯絡華銳研究所@[email protected]
聲 明
本報告由華銳研究所提供，所載內容反映的是截至報告發表日的判斷，如所載內容出現變動，我們將及時補充、修訂或更新內容及觀點。本報告版權屬於華銳研究所，如需引用本文，請明確註明引自華銳研究所。