作者：胡一刀 編輯：止戈
來源：龍商網超市週刊
文章已獲授權
導讀：除了開店數量少、擴張速度慢、規模效應難以形成之外，Costco在中國最大的困局在於對國內消費市場缺乏接地氣的認知和解讀，困守美式模式，走不出發展正螺旋。
五年前，Costco以首日16萬會員卡的銷售神話叩開中國市場大門時，這家倉儲會員制巨頭曾被預言將重塑中國零售版圖。
然而五年過去，其在中國大陸卻用僅開出7家門店的擴張速度，讓這場“顛覆者”的宏大敘事逐漸顯露出裂痕。
招商證券分析師趙軍認為，Costco中國正深陷“門店密度與訂單規模”的惡性迴圈：稀疏的門店佈局難以吸引供應商投入專屬生產線，而採購議價權的弱勢又反向制約商品成本優勢。更嚴峻的是，其標誌性的大包裝策略與中國小家庭消費習慣激烈碰撞——當廣東主婦面對需要冷凍儲存的5公斤裝牛排皺眉，當長三角白領為消耗成箱飲料發起“辦公室拼單”，Costco的美式倉儲基因正遭遇中式消費文化的深層排異。
這個曾以極致價效比橫掃全球的零售巨頭髮現，中國市場的距離不僅在地理層面，更在商業邏輯的鴻溝之中。
當山姆會員店以更靈活的本土化策略加速擴張，Costco遲緩的重資產模式，正讓它的中國故事從顛覆傳奇演變為困局樣本。
01
門店數量與訂單量形成惡性迴圈
在競爭激烈的中國零售市場，Costco的開店速度簡直像蝸牛爬行，自2019年在上海開設第一家門店以來，至今僅在6個城市擁有7家門店，擴張步伐極為遲緩。
“Costco在中國大陸僅有的7家門店，如同散落在廣袤沙漠中的幾顆沙礫，輻射範圍極為有限，這直接影響了供應商的合作意願。對於供應商來說，投入專屬生產線需要大量的資金和資源，只有在有足夠市場需求的情況下才具有價效比。然而，Costco目前的門店佈局無法提供足夠的銷量支撐，使得供應商望而卻步。”一家不方便透露姓名的國際頭部飲料品牌中國區負責人就明確表示，由於Costco門店數量太少，現階段投入專屬生產線無法保證成本回收和盈利，因此暫未啟動其中國市場的准入流程。
龍商網&超市週刊瞭解到，乳業、休閒食品等行業的頭部企業渠道負責人也有類似的顧慮，倉儲會員店的排他性要求，讓企業更傾向於選擇門店規模更大、市場覆蓋更廣的渠道，比如山姆。
這讓Costco的供應鏈陷入了“先有雞還是先有蛋”的兩難境地。
由於開店數量有限，規模效應難以發揮，導致其在與供應商談判時缺乏足夠的話語權，難以獲得更優惠的採購價格和更好的供貨條件。而供應商也因Costco的市場份額較小，對其供貨的積極性不高，進一步影響了供應鏈的穩定性。
招商證券負責零售板塊的分析師趙軍認為，Costco在中國發展緩慢，門店數量與訂單量形成的惡性迴圈是重要因素，有限的門店數量直接導致了訂單量的不足。
他分析說：“由於門店數量少，能夠覆蓋的消費者群體有限，很多潛在消費者放棄選擇Costco。這使得Costco的商品訂單量難以達到理想規模。而訂單量有限又對供應鏈的搭建產生了極大的負面影響。”
供應鏈對於企業的發展至關重要，它直接關係到商品的供應穩定性、成本控制和運營效率。然而，Costco由於訂單量不足，難以與供應商達成大規模的採購協議。供應商通常更願意與訂單量大、合作穩定的企業合作，以降低自身的風險和成本。因此，Costco在採購商品時可能無法獲得最優惠的價格和條款，導致商品成本上升。
這使得Costco在中國市場難以搭建起規模化、高效的供應鏈，從而影響了其商品的供應和銷售，進一步限制了門店數量的擴張和市場份額的提升。趙軍認為：“更危險的是Costco在中國正在形成這樣的惡性迴圈。”
02
規模化供應鏈遙不可及
Costco在中國難以搭建規模化供應鏈，受到多種因素的制約。成本首當其衝，由於門店數量有限導致訂單量不足，Costco在採購環節難以獲得規模效應。
“供應商給予的價格優惠往往與採購量掛鉤，較小的訂單量使得Costco無法以更低的成本購進商品，增加了商品的進價成本。同時，建設和維護供應鏈體系本身也需要大量資金投入，包括倉儲設施、物流裝置等，對於門店擴張緩慢的Costco來說，分攤到每個門店的成本就會更高。”上述不方便透露姓名的國際頭部飲料品牌中國區負責人認為Costco很難短期內在中國形成規模化供應鏈。
趙軍和這位中國區負責人的觀點基本相同，“中國地域廣闊，不同地區的消費需求和市場環境差異較大。要實現規模化供應鏈，需要建立高效的物流配送網路，確保商品能夠及時、準確地送達各個門店。然而，Costco有限的門店分佈難以支撐大規模的物流體系建設。物流配送的範圍分散且訂單量小，導致單位物流成本居高不下。此外，物流過程中的倉儲管理、運輸排程等環節也需要專業的運營和管理能力，這對於Costco來說也是一項不小的挑戰。”
問題是對會員店企業來說，供應鏈是命脈，但市場留給Costco的時間不多了。
規模化供應鏈對企業有著諸多好處，它可以降低採購成本、提高物流效率、保障商品供應的穩定性，從而提升企業的競爭力和盈利能力。可對於Costco而言，在當前的情況下，規模化供應鏈似乎遙不可及，這也成為其在中國市場發展緩慢的重要因素之一。
為什麼Costco的開店速度這麼慢？
Costco開店速度緩慢，籌備期過長是一大“絆腳石”。從確定開店意向到門店正式營業，往往需要經歷漫長的過程。選址、談判、規劃、建設等一系列環節，每一步都充滿了不確定性和挑戰，耗費了大量的時間和精力。
而且，Costco採用的是拿地開發建設的重資產運營模式，這意味著前期需要投入鉅額資金用於土地購置和門店建設。這種模式雖然有助於長期穩定運營，但也極大地限制了擴張速度。畢竟，籌集資金、尋找合適的地塊並非易事，任何一個環節出現問題，都可能導致開店計劃延遲。
在瞬息萬變的市場環境中，Costco如此緩慢的開店速度，很可能會讓其錯失發展良機，被競爭對手遠遠甩在身後。
很顯然，這樣的開店速度成了“規模化供應鏈”的緊箍咒。
03
商品結構水土不服
太過執拗於以往的成功經驗，讓Costco在中國遭遇水土不服。
“不同於美國的多子化大家庭，在中國，小家庭模式較為普遍，家庭成員數量相對較少，日常消費需求有限。而Costco的商品多以大包裝形式售賣，例如一大包有數十個的麵包、一大瓶幾升裝的飲料等。這種大包裝商品對於小家庭來說，很難在短時間內消費完，容易造成食物過期浪費。以廣東地區為例，當地居民飲食講究新鮮，習慣少量多次購買食材，對於需要大量囤貨的消費方式十分牴觸。像Costco售賣的大包裝肉類，對於很多廣東家庭來說，根本無法在短時間內吃完，而且儲存起來也不方便。”趙軍認為，Costco的商品結構與中國本土需求存在明顯錯位。其大包裝商品的策略在小家庭為主的中國市場顯得格格不入。
這種錯位對Costco的銷售產生了不利影響。許多消費者因為商品包裝過大、不適合自己的消費習慣而放棄購買，導致商品的銷量受到限制。即使有部分消費者出於價格優惠等因素購買了大包裝商品，但後續可能因為體驗不佳而不再選擇Costco，影響了其客戶忠誠度和市場口碑。
中國飲食文化源遠流長，對新鮮食材的重視貫穿其中。無論是家庭日常烹飪，還是餐廳的精緻菜餚，新鮮食材都是保證菜品口感和品質的關鍵。中國人習慣現買現做，追求食材的原汁原味，以享受最新鮮的美食體驗。
然而，Costco的商品在這方面存在明顯不足。其量販式的銷售模式，為了保證一定的庫存和供應，商品往往批次採購和儲存，這就導致部分食材的新鮮度難以滿足中國消費者的高要求。例如，Costco的肉類、蔬菜等生鮮產品，可能在運輸和儲存過程中經歷了較長時間，新鮮度大打折扣。對於注重飲食新鮮的中國消費者來說，這是難以接受的。
“還是以廣東地區為例，廣東人飲食以‘鮮’為首位，對食材的新鮮度極為講究。他們更傾向於去當地的菜市場或生鮮超市，購買當天新鮮上市的食材。”趙軍認為，Costco大包裝、批次銷售的生鮮商品，很難滿足廣東消費者對新鮮食材的即時需求。
這種消費邏輯導致許多消費者在購買生鮮食材時，會優先選擇能夠提供新鮮食材的商家，而放棄Costco。這使得Costco在生鮮市場的競爭力受到削弱，進一步限制了其在中國市場的發展。
成也蕭何敗也蕭何，Costco賴以成功的選品邏輯，在中國市場上卻嚴重製約了其擴張步伐。
站在中國零售業深度變革的十字路口，Costco的困境折射出跨國企業本土化程序中難以迴避的結構性挑戰。
其引以為傲的全球標準化模式，正遭遇本土化適配的尖銳拷問——供應鏈的規模化幻影、重資產擴張的沉重枷鎖、消費文化的認知錯位，構成三重門般的進階挑戰。在盒馬閃電配送與山姆本土化選品的夾擊中，Costco若不能完成從“美式模板”到“中國解法”的基因重組，恐將淪為商業進化的棄子。
Costco的破局之道，或許就藏在那些尚未拆封的大包裝商品與中國家庭真實需求的縫隙之間。這場關乎生存的零售進化論，留給美式巨頭寫答卷時間已然不多。
