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封面來源｜IC Photo
繼紅杉、藍馳與GGV之後，經緯（Matrix Partners）也宣佈中國、美國、印度三地品牌獨立。
和紅杉三地的更名邏輯類似，經緯印度更名為DZ47（靈感源於印度將於2047年邁向發達國家的願景），經緯美國沿用Matrix Partners，經緯中國（Matrix Partners China）則變更為MPCi(MPC Investments),中文名稱“經緯創投”不變。
擁抱本土化，這是從去年開始美元基金們在更名分拆時提及的首要目的。其中涉及的一段歷史是，作為美元基金在中國本土的“分身”，這批將風險投資引入中國的美元基金曾在一段時間裡聯絡緊密，最具代表的可能是紅杉：在發展早期，紅杉向各區域團隊分享實踐經驗，同時有選擇性地把部分後臺職能進行全球集中化管理，以確保各區域在這些職能運營上的一致性。在很長一段時間裡，紅杉中國和美國甚至共用中後臺。
但“分拆”並不適合形容這次經緯的更名。甫一出生，經緯三地每個團隊的領導層就採用獨立的決策和獨立的後臺辦公室。
經緯創投也對「暗湧Waves」回應稱，經緯一開始就是獨立的主體和團隊，獨立的運營和決策，跟其他基金模式完全不同。“這次logo的更新，對經緯來說沒有任何實質變化，不存在拆分，更體現我們一直以來自始至終的獨立決策和運營。以前用同一個英文名稱，會增加一些解釋成本，更新後就少了這類問題。”
但或許最為不同的是，相較於紅杉、GGV在美國的影響力，Matrix Partners在美國的影響力，和經緯在中國的影響力，是不可同日而語的。
在基金戰略上，經緯也選擇了一條與美國品牌截然相反的路徑。
2008年，受Matrix Partners合夥人TIM Barrows的邀請，邵亦波找到了張穎和徐傳陞，三人共同創立了經緯創投。早年的經緯是以“基金變革者”的形象出現的：為了更深刻地理解行業，他們從網際網路產品經理中挖掘年輕人；有別於傳統VC的“狙擊手打法”，經緯以近40人的投資團隊和近70人的投後團隊來完成對市場的廣泛覆蓋——成立第十年時，張穎甚至認為經緯不是在做VC，“是在做投資平臺”。
2019年9月，經緯創投曾對外透露，“包括PR、GR、HR各種各樣的維度，在幫我們的portfolio（被投公司）發展，打法完全不一樣。我們目前有接近120個員工，經緯的美國（團隊）可能不到20人。”
經緯為何要成為“變革者”，這個問題的答案也是經緯何以有今天。風險投資的奧義當然在於捕獲到1％的專案，但在移動網際網路來臨時，你當然不能只是釣魚，而要“撒網撈魚”。按照相同的思路，經緯得以在智慧電動車領域同時收穫了理想和小鵬。
經緯創投十週年慶典時，經緯美國合夥人來到現場，讚賞道：“美國30年支援了500位創始人，而經緯中國10年投資了500位創始人。”
在新的市場，經緯還面臨更充分的競爭環境。“國外投專案，經常喝個咖啡就搞定。在中國可以嗎？不一定。”經緯創投曾如是表述。在中國不算上人民幣基金，像經緯一樣型別機構最少20家，單做投資可能不夠，“需要我的錢跟別人的錢是有區別的“。
除了合夥人業績和更多的投後服務，最讓經緯不同的當然還是來自於張穎本人，“一樣的給錢，不一樣的酷”。
另外，儘管很多人認為經緯創投是一個“洋氣”的基金品牌，但事實上它在本土化上的探索已行進多年。其中最有代表性的莫過於，經緯早在2010年就成立了第一支人民幣基金。鑑於他們幾乎不對外宣佈募資進展，但保守估計，其人民幣基金數量應該在10支以上。
此前的一次訪談中，經緯創投的一位合夥人也曾對「暗湧Waves」表示，截至2023年年底，新能源、新技術及產業鏈投資在經緯創投的佔比已超六成。
除此之外，經緯創投在過去幾年裡地方產投、地方政府也有諸多互動。比如去年，他們曾帶著幾十家新能源、硬科技的企業去往廈門。
在2022年的WISE大會上，被問到是否相信Long China時，張穎的回答是：“對於我們這些沾了中國經濟騰飛和巨大市場勢能而獲得了一點點成功的人群來說，如果要想達到自己人生的事業高位，那就必須還是要專注在中國，也只有在中國，繼續聚焦且專注於自己擅長的事情，才有可能突破自己未來的職場和事業的天花板。”
回到最初的話題，“分拆”當然是誤解。對這家“基金變革者”而言，他們不過是沿著原先開拓出的道路繼續前行，只是步伐更加堅決。
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