來源：星海情報局
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從來沒有見過那麼多的行業，那麼多重要會議，密集開會聲討內卷。
2月25日，市場監管總局召開部分企業公平競爭座談會，與天合光能、晶澳科技、隆基綠能、阿里集團、京東集團、北汽集團、賓士集團等7家企業有關負責人圍繞整治“內卷式”競爭進行深入交流，聽取意見建議。
去年7月，中共中央政治局會議強調，要“強化行業自律，防止‘內卷式’惡性競爭”；同年12月，中央經濟工作會議再次定調，“綜合整治‘內卷式’競爭，規範地方政府和企業行為”。
而去年以來各行各業自發的呼籲停止內卷式競爭的聲音更是此起彼伏。
在2024年11月舉行的儲能大會上，寧德時代董事長曾毓群公開炮轟內卷，他批評道儲能行業以低質、減配實現的“低價”，不具備經濟效益，更沒有可持續性。2024年中國汽車重慶論壇上，吉利汽車董事長李書福也炮轟了汽車行業的內卷，他批評汽車行業簡單粗暴價格戰的結果會是偷工減料、造假、售假。2024年12月26日，中關村儲能產業技術聯盟召開了新型儲能防止行業內卷式競爭閉門研討會，旨在反內卷、反低價、促進儲能高質量發展。中國資訊協會常務理事朱克力也發聲道，內卷式競爭阻礙了行業健康發展，打價格戰的企業因為利潤過低，根本沒有餘力去支撐長遠的研發投入和創新。
在全國兩會即將召開的當口，這一系列反內卷的會議，預示著今年兩會反內卷很有可能成為代表和輿論熱議的話題。
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不搞996也能業績不錯
有一位網際網路打工人經常會拍下科技企業扎堆的北京後廠村每天晚上下班後的景象，結果顯示百度、騰訊、新浪等網際網路公司到了晚上八九點都還是一片燈火通明，而被認為身處競爭更激烈的PC產業的聯想公司總部，到了晚上八九點就一片漆黑，停車場空空如也，看不到幾個員工加班，員工們紛紛下班去陪自己的家人、看書、鍛鍊身體，工作與生活相對比較平衡。
我很好奇的去翻了下聯想的最新財報，結果卻意外的發現，該公司2024/25財年三季度財報營收同比增長了20%，淨利潤同比增長了106%，三大主營業務均實現雙位數增長，非PC業務營收佔比突破46%，同時，主營業務做健康、穩定以後，公司會有更多的餘力用於關乎未來的AI相關新產品，例如AI PC、DeepSeek模型相關業務的研發，研發投入同比提升了14%。
在網際網路行業因盛行“996”高強度工作模式備受爭議的時候，聯想集團董事長兼CEO楊元慶明確表示反對“996”，他主張工作與生活應該平衡。因此聯想不強制要求員工打卡，特殊情況下可以遠端辦公。該公司規定，每月累計加班時間不能超過36小時。如果不得已出現了加班的情況，正常工作日，公司將按員工工資標準支付150%的加班工資，休息日和法定節假日，將分別支付200%和300%的加班工資。因此聯想連續三年榮獲“福布斯全球和中國年度最佳僱主”稱號。
同時，聯想與數千家供應商建立起了緊密的合作共贏關係，很少發生壓榨供應商的情況，許多供應商在聯想的帶領下走向國際化，做大做強。
聯想集團躋身全球最權威供應鏈榜單Gartner全球前十 繼續蟬聯亞太供應鏈王者
然而PC行業當年的卷，甚至遠勝過今天的光伏、儲能、電商、汽車等行業。
在許多人的印象當中，電腦嗎，不就是英特爾的晶片，加上三星或者夏普生產的螢幕，再加上希捷或者東芝等廠商生產的硬碟最後組裝組裝，再裝一個微軟的作業系統，就生產出來了，誰都可以搞。
因此，從造家電的TCL、海爾、索尼，到造手機的小米、華為、榮耀、三星，再到原來造零部件的華碩、東芝，都曾經進來捲過。
1995年前後，電腦行業爆發了第一次大規模的價格戰。當時售價2-3萬元一臺的電腦，迅速被各大廠商捲到1萬元左右，然後又迅速捲到5000塊錢左右，然後到2003年就出現了3000元左右的電腦。
而自2011年開始，隨著智慧手機對電腦市場的衝擊顯現，再加上電商平臺對傳統電腦渠道的衝擊加劇，電腦行業開始出現新一波的空前內卷，價格戰格外慘烈，當時按照工信部的報告稱，PC行業的平均每臺利潤降到了90人民幣左右。
你很難想象，就是這樣一個曾經卷到不行的產業，如今成功實現了在不內卷的情況下良性發展，企業有利潤，員工不犧牲健康，供應商可以和主機廠一起良性發展，研發投入也越來越高……
還有一個數據也很反直覺，聯想的PC運營利潤率已經提升到了8%，利潤翻番了，利潤率也更高了，而現在各地爭搶的汽車產業只有4.3%。
和PC產業一樣率先走出內卷的家電產業，現在的日子也不錯。
有一天我到電器城去逛，看到當年白菜價一般的冰箱、洗衣機，現在怎麼突然賣那麼貴了？海爾的高階品牌卡薩帝，一臺冰箱現在貴的要賣到10萬塊錢了。相對應的是，家電產業的龍頭海爾公司的淨利潤在過去5年左右的時間翻倍了，另外幾家家電巨頭美的、格力的淨利潤也都創新高。
第一批走出內卷的產業，正在悶聲賺錢，他們的案例，值得其他正在內卷中的製造業學習。
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長期押注製造環節，是走出內卷的共性
第一批成功走出內卷的企業，很多都有一個共同特徵，長期堅持做難而正確的事情，例如堅定投入最難的製造環節。
1992年，宏碁集團創始人施振榮提出了著名的微笑曲線理論。意思是，在產業鏈中最賺錢的是兩端——研發設計和品牌營銷環節，而處於中間環節的加工製造附加值最低。當時，全球產業分工日益細化，製造業競爭激烈，臺灣地區的電子代工產業面臨著利潤微薄的困境。該理論為企業指明瞭提升附加值和競爭力的方向，促使企業向產業鏈兩端延伸，影響深遠。
按照這一理論，微笑曲線兩端的研發設計和品牌營銷環節最容易形成護城河。但是30幾年過去了，我們發現許多走出內卷並形成護城河的產業，反而是在當年最被人看不起、最難的製造環節。
臺灣地區過去30年來並沒有跑出幾家在研發、品牌營銷環節成功的世界級企業，反倒是在製造環節，臺積電、富士康形成了很強的護城河，變成世界級企業。中國大陸也類似，反觀這一波成功突破內卷的企業，大都是在製造環節形成了核心壁壘的企業，這絕不是偶然的。
例如PC產業看起來好像誰都可以進來做，但是表現出極強的規模化效應和全球化效應，而這兩點恰恰是極高的進入門檻，龍頭企業一旦建立起了這兩點優勢作為“護城河”，其他競爭對手進來的門檻極高。
前段時間我曾經問一家手機廠商的朋友，說你們前幾年不是推出過幾款電腦產品嗎？怎麼現在推出新品的速度慢了很多，他就直言，我們拼不過頭部的那幾家PC大廠，例如英特爾新出的電腦晶片，會首先給這幾家PC大廠，因為他們的出貨量大，給的價格還便宜。
2003年的時候，聯想全年的PC出貨量僅僅是280萬臺，雖然中國市場已經是第一名，但是在全球市場中的份額還很低，當時僅在全球排在第8名，而其他幾家國際PC大廠因全球佈局帶來的規模優勢，會逐步把中國廠商耗死。
在併購IBM的PC業務後，聯想的市場佔有率迅速進入世界前三，規模的擴大使得聯想在與英特爾、微軟等廠商採購時的價格迅速下降。聯想發現當時聯想生產、配送一臺電腦的成本僅為11美元，而IBM高達60美元，併購後透過大幅降低IBM的採購、生產成本，公司盈利迅速提升，從而變成一頭源源不斷貢獻利潤的現金奶牛。
“PC是一個只有進行全球化才能生存的市場。”林雪萍在他的新書《逆轉週期》當中提到。但是同樣具有很強的國際化能力的中國家電廠商例如海爾、TCL，還有手機廠商例如小米、OPPO，也很難在PC市場立足。因為PC同時具有2B和2C兩個渠道雙面特性，這個產業的壁壘比想象中高很多。
去年我到聯想的合肥工廠參觀，因為PC產業具有很強的淡旺季特性，因此這個工廠的工人需要在8000名到2萬人之間波動，一年工人的累計入職量就在5萬人以上，同時上游零部件廠商需要適配那些個性化客戶小批次的訂單，因此主流的電腦廠商一般都是自建工廠+部分外包的生產方式，這更加拉高了其他廠商進入的門檻。
“這就像是沙漠裡的石碳酸灌木叢，它會形成一種酸性化學物質，使得周邊的其他植物難以生存。”林雪萍比喻道，PC產業在製造段的門檻很高，使得新進來的廠商，需要做好長期賠錢的準備，因此很多廠商都放棄進入這個市場，使得聯想、惠普、戴爾這三家老牌廠商的日子就好過了，行業就不內捲了。
例如在聯想合肥產業基地，每年需要應對300多種新產品，平均每天要有8000個訂單，80%訂單都是小於5臺的。同時為了更快地把產品送到消費者手中，工廠還設定了“24小時關單率”，意思是一個訂單來了之後，24小時之內就要“關單”——完成生產，交付出去。這給本就複雜的現場生產帶來了指數級增長的難度。
對於電腦生產而言，前幾年最少批次也得2000臺才可能進行換線生產，就是說不管你訂單是什麼時候來的，攢夠2000臺了，我們再去安排換線排產。但現在為了保證訂單能夠快速交付，5臺電腦的一個訂單就可能要換線，極端的時候為了1臺也要換線。
隨著製造業的發展越來越精密化、規模化，製造環節反而變成了很容易形成企業護城河的環節，一方面，製造涉及大量複雜工藝與技術，這些都是長期實踐與研發投入的成果，像精密模具製造的工藝就很難被快速模仿。另一方面，高效的生產管理，從計劃到質控，是複雜的系統工程，豐田的精益生產便是典型。而且，先進裝置與完善基礎設施是製造的硬體支撐，如晶片製造所需的光刻機和超淨車間，對資金實力要求極高。此外，製造環節與上下游供應鏈緊密相連，出色的供應鏈協同能快速響應市場、降本提質，特斯拉和電池供應商的合作就是範例。同時，製造還需要大量專業人才與優秀管理團隊，這些人力要素的積累與凝聚，也構成了企業的獨特競爭力 。
企業有自己的工廠，除了狹義的製造，有一個很大的好處是，工廠還是一個研發中心和實驗室，新產品的研發、投產速度比外包要快很多。這就是“odm+”的概念，所以聯想在合肥、深圳的工廠現在除了可以生產電腦，也開始量產智慧座艙、機器人、車電模組等。
近些年來許多企業為了圖省事，把製造環節完全外包，反而導致了自身競爭力的下降，就被迫陷入內卷。
這也難怪在前些年流行將生產環節外包後，這幾年頭部大廠又紛紛自建工廠起來：特斯拉自建工廠、小米自建工廠、比亞迪自建工廠、三星自建工廠……
和PC市場類似的還有家電裡面的微波爐市場，格蘭仕一家佔到全球50%左右的市場份額，不管是在中國還是在美國，最暢銷的微波爐型號的市場售價都是在四五百塊人民幣左右，格蘭仕公司長期透過低成本和規模優勢作為護城河，因此其他廠商很難進入這個領域，也沒有太強的進入意願。
無人機市場也呈現出類似的趨勢，大疆一家佔據了全球70%以上的市場份額，而全球中小型無人機市場的市場規模一共也就是幾百億人民幣，大疆在技術、品牌、規模上形成了牢固的護城河，使得其他試圖進入這一領域的潛在競爭對手面臨巨大困難，即使強如蘋果、小米、三星，也不敢隨意進入這一市場。
但是我們反觀一些內卷嚴重的企業，大都是在製造環節護城河還不牢固的。
電商是內卷的重災區，因為許多新興品牌都沒有自己的工廠，大家紛紛成立一個新的品牌公司，找那麼少數幾家工廠代工，然後一個產業一夜之間就冒出來幾百個新興品牌，產品高度同質化，最終就開始競價流量、卷價格。
光伏產業也是內卷的重災區，在智慧財產權保護依然薄弱的中國，一個光伏企業新研發出來的某種新的製造工藝，僅僅幾個月之後，行業裡面一大堆企業就會迅速跟進，然後迅速把產品捲到白菜價。去年年初光伏元件的售價還是1.8元/瓦，到今年已經卷到0.65元/瓦，導致整個光伏行業都不賺錢，企業叫苦不迭。
但是要在製造環節形成牢固護城河，沒有一家企業不是花費了超過十年以上時間的。這是難而正確的事情。
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全球化是走出內卷的終極答案
第一批率先走出內卷的產業，有一個共性就是全球化做的徹底。
PC、手機、家電、汽車這種以規模和成本取勝的行業，最終大部分都會走向全球化，因為做全球70億人的生意，遠比做中國14億人的生意可以提升規模、攤薄成本。
而國際化能力，則是一家企業最牢固的護城河之一，無數中國企業都在國際化的道路上損兵折將，沒有成功進化出這一獨特護城河來。
雖然大部分製造業企業都叫著要出海，但是出海分為“假出海”和“真出海”兩個層級。
所謂的“假出海”，是指很多企業，格局依舊停留在海外賣貨的層面，他們把海外市場簡單看成是產品銷售地和低成本生產基地，把中國國內的內卷，迅速搬到了國外。
而“真出海”，則是在骨子裡把自己看作是“全球化企業”，利用全球的資源和人才來發展自身業務，這類企業的海外營收通常佔比達到50%以上，海外員工和高管的比例也達到很高的比例。
日本、韓國、歐洲企業也都經歷過這一蛻變，例如西門子聲稱自己不是一家德國企業，而是全球企業，索尼公司雖然源自日本但是公司核心高管半數以上是外籍。
當今中國真正形成了國際化能力，且具有千億以上全球銷售額的企業，掰著手指頭數，一共也就是華為、聯想、海爾、小米、shein等幾家。他們通常都有很類似的特點：喜歡用郵件溝通、國際員工佔比高、英語是公司最主要的溝通語言之一、公司員工都喜歡取一個英文名，都像外企一樣比較重視ESG……
許多“假出海”的中國企業把內卷帶到海外的時候，常常會遇到相當大的水土不服，例如前段時間中國一家汽車企業在南美被質疑員工工作環境惡劣、工作時長過長。
供應鏈專家林雪萍在他的新書《大出海》中指出，中國企業，大部分都是效率驅動導向，然而高效率驅動往往導致公平的失衡。
需要指出的是，許多中國企業的高效率，是以過度壓榨員工和壓榨供應商為代價的，歐美和日韓的企業，其實也經歷過這個階段，然後經過長期博弈後，最終形成了效率與公平的平衡，而許多中國企業還沒有走出這一階段。
尤其是，當今是社交網路的時代，全球各地的輿論環境都越來越複雜，一點微小的負面輿情，很容易被社交網路放大。
聯想在出海的時候，大量僱傭外籍高管，雖然在初期意味著痛苦的磨合，然而一旦磨合成功，這些外籍人士帶來的全球化管理經驗，則是中國企業非常寶貴的財富。
例如聯想手機業務負責人塞爾吉奧·布尼亞克是巴西人，他對聯想在南美尤其是巴西市場的開拓貢獻顯著，在他的主導下，聯想旗下的摩托羅拉品牌手機推出了內建數字銀行賬戶、帶香氛等貼合巴西消費者需求的手機，同時在巴西本地建立研發部門，投入大量資金加強研發。目前聯想的手機業務在巴西市場已經超過蘋果位居市場第二名，僅次於三星。
可以預見，下一批真正走出內卷的企業，將是那些真正完成國際化的企業。
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結語
許多老闆，會給員工畫一個餅：今天的卷，是為了明天的不卷。結果卻是，沒有最卷，只有更卷。
企業創立之初，老闆總是把“我們是創業公司”，“我們是新興產業”掛在嘴上，意思是，員工加班，搞價格戰，壓榨供應商，加速內卷是合理的，但相對應，初創企業有一種“初生牛犢不怕虎”的特質，往往可以出奇制勝，在市面上很受關注，他們被稱為“新銳企業”。因此大家往往對新銳產業、新銳企業的卷，有一定寬容。
你看看，那些最卷的產業，如新能源汽車、光伏、網際網路，哪一個不是新銳產業？但其實一切企業和產業的終局，都是“從新銳到主流”。
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