阿迪達斯CEO深度分享：“降低複雜性”是重中之重！

當 Bjørn Gulden 離開 PUMA（彪馬），在2023年1月1日正式出任德國運動巨頭 adidas（阿迪達斯）執行長一職時，阿迪達斯剛剛結束了相當疲軟的一年：按固定匯率計淨銷售額僅同比增長1%至225.11億歐元，特別是盈利層面營業利潤同比大跌66%至6.69億歐元，淨利潤同比大跌83%至2.54億歐元。

接下來的兩年裡，在 Bjørn Gulden 帶領下，阿迪達斯實現了華麗轉身：

儘管遭受了終止 Yeezy 合作的巨大負面影響，阿迪達斯2023年淨銷售額與2022年仍然持平，這大大高於最初預期；營業利潤達2.68億歐元，而在年初時預計會出現7億歐元的虧損。
根據最新發布的2024年報，淨銷售額明顯加速，按固定匯率計增長12%達到236.83億歐元，超出了最初預計的中個位數增幅，營業利潤同比大漲398.3%至13.37億歐元，營業利潤率為5.6%，同樣遠超預期。
展望2025年，阿迪達斯預計將淨銷售額再次實現至少10%的增長，營業利潤也將提高到17億至18億歐元。

阿迪達斯的業績也在資本市場上得到認可：股價由2023年初的127.7歐元/股上漲至如今（截至3月6日收盤）的241.2歐元/股，增了近一倍，市值上升到 431億歐元。

阿迪達斯的轉變離不開 Bjørn Gulden 戰略部署和高效執行，事實上，這並不是 Bjørn Gulden 第一次重振一家體育公司——2013年，Bjørn Gulden 接掌 PUMA 之時，這個德國運動老牌的年銷售額為 29.85億歐元，股價235歐元/股，營業利潤6250萬歐元；九年後，2022年他離開時，PUMA 的年銷售額已經高達84.65億歐元，營業利潤6.41億歐元。

在2024年年報釋出後的分析師電話會議上，Bjørn Gulden 罕見全面分享了自己的經營哲學，金句頻出。本文，《華麗志》將從以下四個方面詳細解讀：

如何定義一家“健康的公司”
“降低複雜性”是重中之重！
營銷50%是感性，50%是理性
阿迪達斯的目標是成為美國之外所有市場的第一

Bjørn Gulden 對於 adidas 並不陌生，這位前挪威專業足球運動員和手球運動員此前曾是 adidas 的服裝和配飾部門高階副總裁（1992～1999年）。除 adidas 和 Puma 之外， Bjørn Gulden 還曾為德國鞋履巨頭 Deichman 效力，負責管理美國子公司 Rack Room Shoes 和 Off Broadway，隨後加入珠寶品牌 Pandora（潘多拉）擔任執行長。2013年加入 Puma （彪馬）擔任執行長。

如何定義一家“健康的公司”

如果實現以下目標，我們將把自己定義為一家“健康的公司”，即：兩位數的年增長率，毛利率在50%到52%之間，營銷費用佔比約為12%，成本基礎佔比約為30%，最終實現10%的息稅前利潤率（EBIT）。

當然數值不可能絕對準確，可能會有浮動，比如當你實現52.5%的毛利率時，可以投入12.2%的營銷費用，最終獲得10.3%的息稅前利潤率。因此，這不是對確切數字的模擬，而是一種理念。

如何達到這個目標呢？至少對我個人而言是幸運的，因為進入了一家表現欠佳的公司。與成為成功的公司的一部分相比，成為改變它的過程的一部分當然更容易。對公司來說，時機是積極的，我們最大的競爭對手正在苦苦掙扎。你們也知道，世界非常動盪。對於想要改變模式的人來說，這當然是一個優勢。

最重要的，當然是努力和態度。顯而易見的是，我們組織中的許多許多人都做出了令人難以置信的努力來扭轉局面，並且做生意和解決問題的態度也發生了巨大的變化。

舉個例子，去年我們採購的鞋子比前一年多了1.4億雙。如果沒有正確的態度和正確的努力，在計劃性很強的業務模式中是不可能實現的。無論是在採購方面，還是在銷售、營銷或財務或任何其他職能部門，都是如此。我為人們站出來實際扭轉這家公司的方式感到非常自豪。這當然一直是阿迪達斯DNA，我們再次喚醒了它。

“降低複雜性”是重中之重！

為了成為一家健康的公司，我們不得不打破很多內部流程和規則。我認為我們都理解，如果我們想成為一家息稅前利潤率達到10%或更高的穩定公司，那麼將我們帶到這裡的東西將不會把我們帶得更遠。因此，我們需要做出一些改變，以調整我們的業務模式和組織，以實現這一目標。而最大最大最大最大的事情就是降低複雜性。

我們之前建立了一個非常集權化的組織，基於此在幾乎所有市場都取得了相同的成功，使用幾乎相同的商品和相同的流程，但如今這種模式是行不通的，需要建立一種反映世界實際發展方式的運營模式。

這種模式的關鍵是“以消費者為核心”、“本土化”、“簡化”。

Bjørn Gulden 表示，它從消費者開始，無論他或她在哪裡。我們離消費者越近，我們所做的決定，無論是我們投放市場的產品還是營銷方式，正確的機率就越高。

在新的運營模式下，總部和本地市場的角色需要重新定義和分工。

Bjørn Gulden 進一步表示，如果我們現在在黑措根奧拉赫（阿迪達斯總部）——我們當然必須為品牌構建框架，必須確保我們定義了我們認為重要的類別，我們投入研發和創新的技術，我們也透過系統來支援。因此，總部的作用不會變得無足輕重，但它不會決定我們將在世界另一端的某個城市銷售什麼。

這一點很重要，因為它意味著我們必須將決策權下放到最接近消費者的層面，我們必須擁有我們信任的強大的本地領導層。

我認為政治和商業都是如此。當你信任他人時，你不需要為每件事制定規則，你可以或者必須確保消除大量官僚作風，因為我們的業務中存在太多障礙，無論是我們組織內部，還是在德國乃至歐盟市場也是如此。我認為這種情況必須改變，否則我們將不具備競爭力。

因此，考慮到所有這些，我們與不同的部門，確定了工作流程，如何以更簡單的方式更準確地解決我們正在做的事情？這些工作流程，是自下而上，而不是自上而下。

（經過梳理後）我們最終發現，總部有多達500個職位是多餘的。這不是說這些人做錯了什麼，不是指這些人本身，而是指職位。因此，我們啟動了一項計劃，看看我們是否可以透過自願離職計劃，將這500個職位減少到零，這個過程正在進行中。

無論如何，這不是一件有趣的事情，但如果我們想具有競爭力，併成為最好的阿迪達斯，這是必要的。而當今世界最好的阿迪達斯絕對是一個全球性，但具有本地化的思維方式的阿迪達斯。當然，它從歐洲開始，我們的總部設在那裡，我們必須成為這個市場的領導者，我們沒有任何理由不成為第一。

營銷50%是感性，50%是理性

營銷，沒有一個公式能說明什麼是正確的營銷。50%是感性，50%是理性。

至少我認為，你不能只投資於大型商業體育專案，而且阿迪達斯需要與眾不同，透過秉持創始人阿迪·達斯勒的態度，在小型體育專案中也保持知名度。

成為運動員的首選，不僅是因為營銷方式，也包括內部的創意，創新人員和設計師喜歡從事與眾不同的事物。無論是跳臺滑雪靴、雪橇鞋，還是馬靴或其他任何東西，如果我們能夠在商業目標之外的創意方面努力，就可以創造阿迪達斯曾經擁有的這種興奮感。我認為我們想把它帶回來。

如果你簽約一家足球隊，可能需要100萬歐元、1000萬歐元甚至2000萬歐元，這筆投資是巨大的，如果你簽約一位滑雪運動員，贊助成本無法與足球運動員相比。關鍵是，當你在營銷上投入30億歐元時，你可以找到資金來做一些與眾不同的事情，而不僅僅是跑步、籃球、足球。這就是我們努力做的事情。

我認為在印度開展板球運動是合理的，無論從形象上還是商業上來說；與全黑隊（紐西蘭的國家男子橄欖球隊）在橄欖球方面的合作，即使我們不在德國開展橄欖球運動，也是有意義的，Mikaela Shiffrin 是世界上最偉大的滑雪明星之一，我們可以與她合作更多。你可以找到很多這種將情感和商業結合起來的方式，使其符合阿迪達斯的願景。

如果考慮到阿迪達斯銷售額每年增長10%，即使保持營銷費用百分比不變，並且保持簽約的長期合同不變，也始終存在靈活性。

Bjørn Gulden 舉例稱，我們在中國合作了一位單板滑雪運動員（蘇翊鳴），他成為了我們在中國的一個突破口，這在簽約之初是沒有想到的。

因此，營銷是一件不斷變化的事情，我沒有答案。如果模型中的營銷投資回報率（ROI）真的有效，那麼它們就不會在此有效，因為那樣我們都會做同樣的事情（導致差異化消失，模型失效）。我還沒有看到任何一個有效的營銷投資回報率模型。

Bjørn Gulden 繼續舉例稱，耐克為德國足協支付的費用是我們支付的三倍多，你如何找到一個模型來說明這是正確的？但他們仍然這樣做了。因為這裡面存在主觀性和情感成分。重要的是，領導層和市場就我們正在支援的投資方向達成一致。

阿迪達斯的目標是成為美國之外所有市場的第一

我們相信，我們應該有成為所有市場第一名的雄心壯志，美國市場除外。

為什麼不是美國市場的第一名？我們落後太多了，我們的競爭對手很強大，我認為我們甚至不應該說出來，因為這是一種幻想，但我們應該對我們的管理層有一個明確的目標，讓我們能夠不斷奪取市場份額。

在所有其他市場中，我沒有看到任何理由說明我們不應該有成為第一名的雄心壯志。這並不意味著我們將在所有市場都實現這個目標。我知道這不會發生。但我認為，任何為市場領導者工作的負責人都應該被問到，如果你是第二名，或者更糟糕的是第三名，你需要什麼才能成為第一名。然後我們應該盡力給他或她提供成為第一名的“工具”。我們的品牌擁有75年曆史，在90%以上的人群中具有知名度，並擁有全球基礎設施，所以我們必須有這樣的雄心壯志。