去東南亞市場做智慧電動摩托車，挑戰本田、雅馬哈。
文丨司雯雯
編輯丨宋瑋
沒有歡送儀式，何濤最終獨自一人離開他參與創立的小鵬汽車。他特地晚上去，騰空辦公室、移出人事關係，清掃在此間的所有痕跡。有人曾提議送別，“那太尷尬”，他猜測不知情的員工怎麼想，“他跟何小鵬鬧掰了、跑了，怎麼還歡送？”
他在小鵬已沒有任何管理職位。4 個月前，2024 年 3 月小鵬汽車公告，夏珩和何濤從總裁、副總裁轉任 “終身榮譽顧問”。外界解讀更直接，三個合夥人關係崩盤、“被迫出局”。
從開始創業到結束，恰好 10 年。何濤獲得 29 歲辭職創業時最渴望的東西——從一名月薪 4000 塊的程式設計師到財富自由、手握幾億美金——卻沒獲得相匹配的聲望。小鵬汽車有新的核心班子，何小鵬辦公桌上合影身旁是顧宏地、王鳳英。沒人再提何濤的名字。
“以前也沒什麼人提我”。他說不在意。
這可能是一種迴避，至少從 2022 年 9 月小鵬 G9 配置混亂、上市失利和小鵬銷量一路滑坡後，許多批評者認為何小鵬、何濤、夏珩三人管理不善。何小鵬過於民主、只關心技術，另兩位則在產品、銷售和供應鏈的關鍵位置提供了錯誤決策，甚至將個人置於公司之上。罵聲最密時，何濤看到標題裡有 “小鵬” 就不敢點開。
他沒公開回應過，也不再在媒體裡露面。他對這些指責不滿，“創始人最大的心態就是公司成了你也成、公司掛了你什麼都不是，誰會去做對公司不利的事？” 但說不定會招致更猛烈的抨擊。一位與他關係親近的同事說，“人們大多時候認定解釋就是掩飾”。
離開前，何濤給何小鵬髮長信，祝願小鵬汽車更好。對第一份創業的不捨是真的，他說自己 “整個人都由小鵬汽車塑造”。當然，他還有不少股票在小鵬。股價最好一直漲。
這筆錢是下一份創業的底氣之一。何濤告訴何小鵬，自己會再創業，第一步去印度尼西亞做智慧電動摩托車，像中國電動化、智慧化改造汽車業那樣，挑戰本田、雅馬哈，顛覆摩托車行業。
繼網際網路培育了字節跳動、阿里巴巴後，新能源車行業讓中國創業者再次看到做一家千億市值上市公司的機會——何濤親眼目睹且經歷了時代機遇能把一個年輕人拋至何種高度。
還不夠盡興。“如果我的人生還需要再做點什麼的話”，他強烈地想再證明一次自己，“第一次創業我是跟著別人去做，第二次，按照我獨立的想法也能做出一家成功的公司”。他沒告訴何小鵬後半句話。
6 月 20 日，從公眾視野消失一年後，何濤在雅加達宣佈新公司 OMOWAY（目蔚）和第一款摩托車，他提醒人們注意這輛摩托車會自動駕駛著從舞臺另一端行至他身側——中國汽車使用者難免對此場景覺得熟悉。但在印尼，一位供應商注意到幾乎所有觀眾自動起立。
何小鵬回覆了祝福，給這位曾經合夥人的第一條建議是 “脾氣稍微改改”。二號位可以猛衝，但做一號位需要考慮周全。
39 歲的何濤成了一名連續創業者，第一次站在一號位。這也是何小鵬從投資人變成小鵬汽車董事長的年紀。相隔十年，兩人終於面對同一個問題：財富、技術和雄心壯志能否改造一個行業，以及何為有價值的人生。
2024 年 8 月，何濤（後排左起第 5 位）的新創業公司 “OMOWAY” 搬進了辦公室。他右側是 OMOWAY 聯合創始人、小鵬前副總裁矯青春。
“連我也配造汽車？”
何濤對何小鵬的第一印象是 “天馬行空的夢想家”，有匹配成功創業者的想象力。那是 2014 年，何濤在廣汽研究院做新能源車無人駕駛的展示車。他自己寫程式碼，開發了一個可移植的車輛診斷（UDS）軟體包，想辭職創業。科長夏珩提議，不如一塊去造車？
“就連我也配做汽車？” 何濤說。
這事太大了，超出一個 29 歲、工作三年的年輕人想象，他那時只是想 “憑什麼一個月只能賺 4000 塊？” 當時中國汽車業主要是合資、國企或者超大型民企，想當上部長得捱到差不多 50 歲，而夏珩、何濤加上廣汽豐田電動車專案經理楊春雷三個人沒錢、沒聲望，成功太渺茫。
同一年，何小鵬把他創辦的 UC 賣給阿里巴巴，有上百億股票和現金，買了房，和朋友置辦了遊艇，在海風中百無聊賴。創業的野心未滅。他看中智慧電動車——當時中國只有不到 3% 的車是新能源——但擔心 “網際網路人造硬體九死一生”，想攢個團隊去造車，給他們一筆錢。他說服了夏珩，夏珩拉上了另兩人。
小鵬汽車成立前，何小鵬與創始團隊在遊艇上聚會。
那是 “相當大” 的一筆錢。夏珩說何小鵬是 “大天使”，UC 老搭檔俞永福、YY 創始人李學凌等投資人多數是何小鵬的老朋友。他每一輪也都自己放錢進去。
這組成了一個有些特殊的創始團隊：三個有技術、有想法、沒資源的年輕創始人（楊春雷 2017 年退出），當時還當不好 CEO 。一個有想法、有資源、有經驗的投資人，但當時不想做真正的 CEO。
順週期時，一切好說。何小鵬還只是投資人時，這家初創車企就從 “橙子汽車” 改名叫 “小鵬汽車”，“這有什麼？做成比什麼都重要”。
2017 年，小鵬汽車成立第三年，何小鵬正式下場，成為董事長、 CEO，楊春雷退出。以何小鵬為核心的新合夥人時代開始。
何濤畢業於清華汽車工程專業，創業前自我定位是 “程式設計師”，創業公司剛成立，公司加上 3 個技術出身的創始人一共 5 個人，必須有人對外打交道，選了何濤。
“最開始靠臉皮厚”，汽車零部件供應商從沒聽過什麼橙子汽車，不願意見面，何濤守在樓下等，見第一個供應商介紹自己在幹什麼時，他發現自己的腿在抖。
管供應鏈，從沒人願意合作到 300 多家供應商支援，搭建供應商管理體系；管渠道，一年多從 30 多家店擴張到 300 多家，P7 上市後小鵬汽車一度成為新勢力銷量第一名。
創業五年，何濤從一個搞技術的年輕科員變成一家近萬人公司的副總裁。他學習著怎麼做一位管理者，並享受著成就感，“我覺得自己簡直太厲害了”。這種膨脹感到 2020 年小鵬汽車在紐交所敲鐘上市時達到頂峰。
敲鐘時，何濤站在何小鵬右手邊，聽到財富自由的聲響。上市慶功宴上，三個人說這只是里程碑，一定要把公司做好。
2020 年 8 月，小鵬汽車在紐交所上市。
2022 年初，鋰電池原材料價格暴漲，3 個月從每噸 5 萬元拔到 50 萬元以上，特斯拉一週漲了三次價。小鵬汽車內部討論，P7 到底要不要跟？前提是他們確定蔚來、理想不會漲，但小鵬不漲價可能會虧本。何濤當時管直營銷售，所有人看他表態。如果全公司有一個部門不該支援漲價，那就是銷售。但何濤當時 “非常自信”，公司毛利更重要，漲吧，漲也扛得住。
他後知後覺自己當時狀態不對，“整個人都飄起來了”——“聽到好話就開心，但任何人提建議都聽不進去，特別是壞意見。”
P7 銷量大跌。回過頭看，這可能是小鵬從順週期到逆週期的轉折點。何濤說，最 “飄” 的不是支援漲價，而是 “我站在什麼角度發表意見”。如果為銷售考慮，一定不該贊同漲價，但聯合創始人應該為銷量負責，還是為公司考慮？
“我到底是個天才，還是個傻 *？”
做決策的人太多了，以致在井然有序的表決中做出了不正確的決策——但所有人當時對這個問題並不夠重視，直到無法迴避。
2022 年 9 月，G9 災難性發布，8 個配置混亂且定價都不夠有競爭力，小鵬股價一度下跌八成，被對手猛烈攻擊。何小鵬在當年 11 月反思，他不贊同出其中一個低配（續航 570 公里版本），但配置最終是高管討論的結果。產品、銷售、供應鏈、製造各有角度，自己 “勉強接受”，沒有集權。夏珩當時負責產品，何濤管直營渠道和供應鏈。
幾天後，何濤、夏珩和何小鵬三人嚴肅討論。配置混亂是表象，本質問題是小鵬汽車是否失去了產品定力、戰略方向是否在搖擺。
何小鵬最終的結論是，組織要變革。他後來說，意識到核心問題在高管，高管核心問題在自己。
原定年底開始的大調整提前。他提出，何濤、夏珩交出部分權力，“管更小的事”，引入長城汽車前總裁、職業經理人王鳳英。幾周後，小鵬汽車開始成立後最大幅度的人事調整，震盪持續了一年，2 位聯合創始人逐步退出，超過 10 位高管被幹掉——這是頭部新勢力裡最激烈的變革。
但那一場決定性會議卻奇異的平和。“公司到了最危險的時候”，何濤感到前所未有的重挫，當場沒有辯解，也沒有發生爭吵。夏珩也是。
儘管三年後回想，何濤認為自己並不該為這次失敗負責，因為銷售的意見重要，但不決定配置。他說自己沒提什麼建議，因為 “無論你給我什麼車，我都能賣出去”。
沒有人明確提出要他們退出，包括何小鵬。但 “改革只能聽一個人的”。“有困難就會有分歧，每匹馬可能都有自己的方向，但是分開拉肯定是死，只有一匹馬帶頭才有生機”。何濤說。
這構成了何濤對一間公司治理結構的取向，“權力太分散” 是不利的。他之後再去考察其他公司，一見七八個合夥人，立刻就走。
比出局更差的結果是公司掛掉，“10 年白乾”。三個人對誰去誰留心照不宣。
2023 年初，何濤從一週去一次公司到一月去一次，顧慮 “我坐在那，人家職業經理人怎麼搞變革？” 員工從空閒的辦公室感受到權力流走，這位聯合創始人已是 “半退休狀態”。
新任總裁王鳳英 2023 年初加入，她主導經銷、直營渠道統一管理，管理三大產品平臺，雷厲風行、注重效率。6 個月後，小鵬月銷量破萬，MONA 03 上市翻身，王鳳英喝了人生第一口酒。
而對於何濤，失去一家創業近 10 年的公司意味著什麼？
“我確實是出局了”，打擊感在半年後徐徐而至。採購部門貪腐引起大量對小鵬汽車的關注，有人懷疑何濤也有不當獲利，“傻不拉嘰，我起碼有幾億美金資產，哪個供應商會來公關我？” 他憤怒於 “我即使是被騙的一方，也不會是騙人的一方”。
過往似乎被否定了。在小鵬汽車緩緩退出核心業務的最後一年，何濤開始拼命爬雪山，5000 米不夠刺激，再爬、再爬，直到 7000 米，山頂空無一人，宇宙宏大、人好渺小，有什麼事情放不下？但一下山，他再次陷入自我懷疑：
“我到底是一個天才，還是一個傻 * ？”
2023 年下半年，何濤開始 “拼命爬雪山”。他說，這讓他暫時逃離自我懷疑。
假如人生還需要做點什麼
小鵬汽車的何濤翻篇了。但他還沒辦法開始下一件事，生活平靜，情緒卻大起大伏，一會兒覺得自己厲害到能改變世界，一會兒一無是處，“我到底是個什麼樣的人？100 分還是 60 分？”
雪山給不出答案。他想，要不乾脆退休吧，搞搞投資。真格基金合夥人劉元去年 3 月約見何濤時，覺察到對方有一種疲憊感，似乎還在彷徨期。兩個人初次相識，何濤說，打算先休息。但他沒法說服自己，還是想做點什麼。
何濤考慮過機器人，具身智慧創業自 2024 年大爆發，一年至少多了 100 家創業公司，但他覺得商業化不夠確定。他還看過電動輪椅，最後也放棄了。最好是個市場成熟、自己擅長、競爭還沒到白熱化的機會。
2023 年下半年，他去東南亞玩，好奇為什麼人人都騎摩托車，還都是同個牌子。後來朋友去調研當地汽車市場，他也同去，跑泰國、越南、印度尼西亞。和中國相比，這裡還在青春期，年輕人眾多、深夜熱鬧非凡，人們崇尚及時行樂。當地幾乎沒有公共交通，本地汽車產業羸弱，進口汽車昂貴，平均 2 個人就有一輛摩托車。
當地年輕人也許月薪只有 1000 塊，但會負債花幾萬塊買摩托車。但他們幾乎只有兩個選擇，本田或雅馬哈。兩個日系品牌市佔率超過 95%，比汽車還集中。
印度尼西亞約 3 億人口，摩托車保有量約 1.2 億輛，是最常見的交通工具。一位 OMOWAY 團隊成員今年 6 月攝於印尼雅加達。
“屠龍之戰”。一位行業人士形容。何濤認為有機會，他大概每個月跑一次東南亞，低速電動腳踏車銷量從 2022 年後每年翻倍增長，也有當地家族企業和中國企業開始做高速電動摩托車——就像 2015 年前後的中國汽車市場，電動化最先在微型車和特斯拉 S 為代表的高階車出現。
跑東南亞市場到第七八次，何濤久違地感到創業激情，構思產品、團隊到整晚睡不著。他覺得這就是證明自己的最好機會。
不過，是要自己下場再創業，還是出錢攢團隊、投資一家做智慧電動摩托車的公司？何濤在猶豫，一開始他考慮是否要自己當 CEO——後者聽起來很像何小鵬早期在小鵬汽車的角色。他受何小鵬影響頗深。
劉元鼓勵他自己做 CEO，也覺得他會自己做，因為對方 “憋著一口氣”，且不到 40 歲離開小鵬汽車，大機率會再做點什麼。
夏珩勸何濤，年紀輕輕、功成身退，到這裡就可以了。再創業要賭上身家，身敗名裂錢財散盡也有可能。
“以身犯險嘛。” 何濤也想過最惡劣的情況，“多少人 ‘限高’ 了”，但他覺得一定要做，“我這人喜歡冒險”。他總結自己，“前十幾年過得太順利了，當然也有一點點不如意”。如果人生還需要做什麼——當然不會再加入另一家公司——那還是創業，且要自己做一號位。
去年五月，何濤帶幾名創始團隊成員去爬了最後一次山。這次站上山頂，不是看空一切，而是堅定團隊意志、幹成一件事。比 “天才還是傻 * ” 的答案更重要的是 “要看一個人到底能做成什麼事”。也許自己沒那麼天才，也沒那麼傻 *，真要一個分數，那 90 分——他說過，這人很自信。
投資到賬前，算上第一次影片聊天，真格基金合夥人劉元和何濤一共見過四次面。前兩次，劉元和真格投資經理何智亮是回答問題的一方。何濤和一位熟悉融資的朋友赴約，朋友提問，為什麼需要外部融資？為什麼要找真格？他們花了 2 個多小時回答。後來，何智亮為何濤引薦了新公司的產品負責人。等何濤爬完最後一次山，劉元感覺到對方終於堅定自己創業。
他不知道是哪句話最終打動了何濤，但從第一次見面時就承諾，“只要你下定決心創業，不管最後選擇哪個方向，我們隨時做好投你的準備”。真格基金是何濤新公司種子輪的領投方，簽了協議的第二天就把錢打到了何濤的個人賬戶上。當時何濤的新公司還沒設立。
原因是，不到四十歲、百億美金市值公司聯合創始人，可以花天酒地過任何生活，有錢有選擇但他決定要再吃一遍創業的苦。成立新公司 OMOWAY （目蔚）後，何濤從商務艙換回了經濟艙，出差也住 300 元的酒店。
在真格基金，何濤分享了一個故事：第一次高考，分數超過了清華大學分數線，但與當時的女友去了武漢大學，一年後分手，再次參加高考，重新考進清華大學，進了汽車工程專業。
劉元對這個故事印象深刻，認為它折射了創業者的諸多特質，比如能夠不妥協地追隨理想、為之付出代價，很強的學習能力、毅力和勤奮，不願意隨遇而安、有從頭開始的勇氣——當然，並非所有聽過的人都會從這個片段中解讀出這麼多。這也可能是從何濤如今成就的倒推。
劉元反問我，“你見過幾個兩次考上清華的人？我只見過這一個”。
學習成為一名 CEO
2024 年春節假期，何濤邀請在小鵬汽車的老屬下、副總裁矯青春一起去東南亞，出機票、酒店錢——他需要一位互補、互信的合夥人，何濤衝勁足，矯青春沉穩。兩人合作過 8 年。
對方不知情，只當老領導請客去玩。兩人和朋友在印尼街邊，見幾十秒的紅燈，燃油摩托車能聚集延綿幾百米，密密麻麻，尾氣、熱浪和發動機轟鳴聲撲面。何濤轉頭問，你覺得在東南亞做電摩怎麼樣？
這比什麼話都有說服力，“最好的招人方式是讓他自己想來”。矯青春頓時覺得兩人一拍即合，“哎喲，要是把油變成電，這不發了嗎？我們剛好還擅長！” 他很快提了離職，花 9 萬多元買了輛摩托車，成為了新公司 OMOWAY 的聯合創始人。
OMOWAY 研發中心大概 50 多人，大概分為車企、兩輪車的和網際網路背景三類。核心管理者大多來自小鵬汽車，自動駕駛負責人肖志光是小鵬 10 號員工，設計負責人張利華是小鵬造型總監、P7 設計總監，嵌入式硬體、供應鏈的負責人也都出自小鵬。供應鏈負責人是位女士，“女性面臨的誘惑更少”。
印尼市場負責人陳碧峰在 vivo 工作近 15 年，經歷並主導了從頭開始搭建它的印尼渠道，2023 年離開 vivo 時，這個品牌市場份額進入印尼前三。他講一口流利的印尼話，經驗豐富、熟悉本地市場和經銷商——是何濤正想找的那種人。
陳碧峰也在尋找一支足夠強的創業團隊。離開 vivo 後，他看中電動化機會，短暫加入一家電動兩輪車公司。去年 4 月底，印尼舉辦國際兩輪車展會，他發現 1 號館的電動摩托車比起本田、雅馬哈像 “玩具”，用料、品質、設計差太多。他接觸過幾家燃油摩托車大廠，認為對方缺點在不具備出海基因、決策流程也太長，不夠靈活。但對何濤、矯青春的這家新公司，他根本沒聽過，也不認識這兩位創始人。他搜尋名字，大部分都是兩人從小鵬離職的報道。
“第一要看船往哪裡開，第二看船上的同伴是誰”，小鵬汽車的經歷是 “背書”，也是顧慮。陳碧峰答應了，但也擔心自己能否和搞汽車的磨合好，“我們是兩套話語體系”。何濤、矯青春創造機會，抽幾支煙、喝幾瓶酒，和團隊多溝通。稱呼上也別叫 “總”，油膩，叫名字或英文名。
更快的磨合方式是爭吵。意見不同直接講，一次，他和矯青春因為對銷售策略的細節看法不同，在印尼街邊爭論到晚上 12 點多。最後達成一致時，陳碧峰慶幸可以激烈地爭吵、馬上執行。
在小鵬汽車的 10 年錘鍊讓何濤學會洞察人心，這讓他變得更像一名懂用人、懂使用者、能和經銷商和供應商打交道的 CEO——但對於聯合創始人第二次創業，最大的挑戰是他可能永遠只能做好二號位，當不了一號位。
何小鵬過去的忠告，何濤如今聽進去了，學習從二號位跨到一號位。在 OMOWAY，何濤管定戰略、產品規劃、團隊搭建、找資源，制定大方向。矯青春負責 “大方向的執行”。
在小鵬汽車時，何濤脾氣 “大家都知道的不好”。矯青春至今記得，大約五年前，產線出了質量問題，自己去辦公室找何濤彙報解決辦法，剛說兩句，對方 “一頓狂噴”。委屈持續了近四個月。有時氣急，何濤也會當眾批評，讓人很難下臺。
何小鵬勸，你是創始人，別人可能會因為你發脾氣、看面子聽你的，但實際不服。何濤當時聽不進去，現在懂了——以前發完火，後面有何小鵬兜底。如今他是一號位，要站在全域性看問題。
他學習控制脾氣，發表看法時強調 “不用聽我的”。偶爾沒忍住，事後再去解釋。同事現在形容他 “慈祥”。“從來沒想過這個詞安在我身上”。
何小鵬過去勸他讀點經營管理哲學，他覺得自己挺厲害，“管別人怎麼搞”，寧願看王小波、劉震雲，也不愛去行業會議。現在也讀書、也參會，投資機構組織創業學習班，大部分都是 20 多歲初次創業的年輕人，他也去，強迫自己變成一張白紙。
劉元遍覽各形各色的創業者，對何濤，他一邊覺得對方老練，在招人、做產品、和供應商及經銷商打交道時有套方法，最重要一次業務聊天約的是白酒局——他平日與年輕創業者大多休閒地喝咖啡——一邊發現了何濤對資本市場的青澀。
雙方談估值，何濤報出了一個低於劉元預期的數額，“很低，相當於他孵化一家公司、而不是親自當一號位的價格”。劉元說，估值可以高一些，漲個一倍，他們也會投。何濤拒絕了，說自己的朋友、前同事也會投資，不想再抬高價格。數千萬美元的融資中，何濤自己投的錢佔了一半。矯青春也投了，兩個人合夥創業前的共識之一是要 “all in”。
劉元后來說，覺得何濤 “太老實了”。何濤新招的融資負責人提出，想擴大期權池，何濤也不太好意思跟老股東提。“臉皮薄，某種程度上也說明有顧忌，缺少一種 toughness（韌性） 和堅決”。何濤覺得，現階段沒必要太過計較眼前得失，要看長期收穫——儘管他說最討厭別人說他 “老實”。
很難用一套框架評估創業者是否能從二號位轉為一號位，劉元的建議是，回到最基本的素質：創業動力夠不夠強？方向夠不夠準？能不能找到足夠厲害的夥伴？以及能不能堅持？
從 0 到 1 迷人，從 1 到 10 艱難
OMOWAY 在雅加達的第一場釋出會結束，何濤和團隊成員吃飯慶功。氣氛高漲，市場負責人陳碧峰說，未來五年要在印尼賣出一百萬輛電動摩托車——印尼一年的摩托車銷量 600 多萬輛，電動摩托車的滲透率只有 2%。2024 年，整個印尼賣出了約 10 萬臺電動摩托車。
這是個太樂觀的預期。整個團隊正在最得意時，第一款產品剛剛亮相，釋出會反響不錯，但車明年初才開賣，負面反饋還沒來。
釋出會上，何濤用智慧電動汽車代表汽車 3.0 類比摩托車的發展趨勢，說 OMOWAY 的願景是 “為每一種生活帶來創新的智慧體驗”，第一款車具備電子電氣架構、物聯網生態系統和自動駕駛輔助系統——與中國的智慧電車介紹很相似。
產品開發中，何濤很快放棄了做 “家庭第二輛摩托車” 的想法。印尼每個家庭平均至少有 1 輛摩托車，大多數摩托車還在用物理鑰匙和黑白屏，“相當於中國汽車的手動擋時代”。家庭第二輛車通常比第一輛便宜，對於初創品牌的智慧電動車，成本和品牌都無法承擔。
小鵬汽車的第二款車給了何濤啟發。第一款車 G3 是中國使用者最喜歡的 SUV ，第二輛是 P7，當時少見的轎跑。小鵬的策略是要漂亮、年輕人喜歡、先把品牌立住，即便沒那麼主流。結果月銷過萬，“人人都覺得自己是小眾，但小眾其實就是大眾”。
OMOWAY 的第一款車選了 “普通人中相對高階的產品”，他們花了近半年做使用者調研，何濤、矯青春自己跑、自己聊，每場超過 1 小時。造型方案出了許多版，消費者調研中一些造型相對跳脫的得票更少。
造型和工程通常是衝突的，很好用、符合邏輯的摩托車，大機率長得普通。樣車做出來，外觀不夠出挑，何濤提議把軸距拉長 10 釐米。軸距越長，轉彎半徑需要越大，相對靈活性更低。
但何濤很堅持，造型要一眼就能被看到、馬上就能記住。“不要指望有人仔細研究配置、價效比，要做得全球最漂亮”。“差 10 釐米看起來完全是兩款車”，最終舊方案被推翻，多花了 20 多天。
原型車出現在釋出會上時，造型、智慧化引觀眾注目。這臺摩托車在自動駕駛下從舞臺一側行駛到另一側，根據介紹，可以自動跟車、自動泊車並充電，以及在發生碰撞時自主降低車速、提醒避讓。印尼使用者依賴摩托車，一天騎 50 公里甚至更遠，路上多擁堵，它的特色功能之一是保持平衡，堵車、等紅綠燈時不用把腳放下來支撐。
6 月 20 日，OMOWAY 在雅加達釋出品牌和第一款原型車。
何濤對第一款車使用者的定位是喜歡嚐鮮、追求科技、注重生活品質，願意比別人多花一點錢買摩托車。這些人正在買本田、雅馬哈或者印尼本地品牌，中國品牌摩托車在印尼的份額不到 1%。
此前 10 年，電動化、智慧化在中國汽車業證明了可行性，何濤創立小鵬那年，只有 0.3% 的車是新能源車，到離開小鵬時，新能源車滲透率超過了 50%，自主和合資的市場份額從 4:6 到翻轉。
但一個初創的中國品牌的智慧電摩托車會有諸多挑戰。所有中國電動車與燃油車競爭的困難，它也無法躲過。
印尼經銷商擔心 OMOWAY 要跨過兩道坎：首先使用者對新品牌的認知度不夠，其次他們是否能接受 “3.0 時代的智慧電動摩托車”。這涉及到使用者使用習慣、保值率、維修價格和二手車流通等複雜問題。
另外，印尼的電動摩托車滲透率不高，2024 年只有 3%。強勢燃油摩托車品牌佔據市場絕大多數份額，也導致當地的充電樁等基礎建設尚不成熟 . 新興品牌如 OMOWAY 短期很難改變現有條件。
產品上，同樣的續航要求下，電池、電控、電驅的成本也高於使用發動機的燃油摩托車。再加上智慧化零部件，OMOWAY 的成本壓力也高於本田、雅馬哈等成熟品牌。
在印尼，他們要同時面對三類對手：強勢日系巨頭如本田、雅馬哈；印尼本地初創公司，叫得上名號的大概有 10 家；同樣野心勃勃的中國同行們，雅迪、愛瑪、臺鈴、九號等已經從電動腳踏車進入摩托車領域，傳統摩托車企業春風動力、錢江開始往電動轉型，還有至少 100 家中國兩輪車創業公司已經在印尼註冊了商標。
這和 2014、2015 年中國新能源車創業公司多到記不清名字的浪潮相似，機會大、前景好、競爭者眾。一個初創品牌在海外市場挑戰巨頭，矯青春說，他們的優勢之一是比日系和本地品牌更智慧，比中國品牌更懂印尼當地需求。
出海最困難的是如何真正理解當地使用者、經銷商要什麼，“不是產品出來、人出來就行，關鍵是腦袋要出來”。陳碧峰說，一些大品牌市場份額高，大區經理每月最多到市場三四天，剩下時間 “辦公室裡吹空調”，給經銷商的條款嚴格。出海品牌大多是業務經理帶翻譯，再彙報給負責人，但彙報會失真，“決策要在終端一米之內”，經銷商聽到陳碧峰的印尼語先多一分親近，“我要和經銷商面對面，用我的雙腳跑，用眼睛和耳朵去感受他的表情、語氣、節奏”。
比如到底要在多大範圍內設一個經銷商？中國交通便利，一個小時甚至能到相鄰城市，習慣把範圍劃大，但在印尼 ，30 公里路程幾乎一個小時，尤其是縣鄉，範圍要縮小。
另一條優勢是，他們完整經過中國汽車從油轉電、從非智慧到智慧的過程，有手感、打過勝仗。
矯青春要創業時，很多人勸他 “九死一生”，他說自己挺自信，“汽車行業死了那麼多公司，但小鵬汽車活下來了。我們在那都能贏，兩輪車怎麼會輸呢？”
” 小鵬汽車活下來，也許是因為何小鵬在。”
“那我們有濤哥（何濤）。”
矯青春、何濤在 OMOWAY 釋出會上與第一款原型車合影。
新品牌 OMOWAY 正在從 0 到 1，這是何濤最擅長也最享受的階段，“帶頭衝鋒太爽了”，但從 1 到 10 就沒那麼迷人。要從夢想家變成沉重的實業家，摳成本、摳細節，面對技術、人性、風險、質量的博弈，永遠沒有最優解。
“一個人也許適合從 0 到 1，但無法做好從 1 到 10 或者從 10 到 100，這當然是風險”。一位投資人說，但 “ guess will never know（猜測永遠不會知道結果），我們以後會知道的”。
這是何濤在第一次創業時沒解決好、一號位兜底的問題。但這次他無法躲避。
當大哥挺苦的
晚點：你在小鵬度過 29 歲到 39 歲。離開小鵬汽車的那天，心裡在想什麼？
何濤：我是一點點逐漸離開的。那天晚上搬東西時我在想，哎呀，沒想到真的會有把東西搬出辦公室的一天。
晚點：假設有一天，小鵬汽車再沒有人提起何濤這個名字。你會失落嗎？
何濤：記不記得無所謂。其實以前也沒有什麼人提我。
晚點：至少罵你的文章很多。什麼最讓你受不了？
何濤：媒體也不會編造，但他們寫得我好像在惡意破壞公司。你可以說我能力不行，管人不行，但別說我搞破壞。創始人最大的心態就是公司成了你也成了，公司掛了你什麼都不是，我怎麼會幹對公司不利的事？
晚點：從外界看，小鵬汽車從 G9 配置混亂、上市不利開始一路銷量滑坡，哪些是你的問題，哪些是體系的問題？如果一家公司發生了大問題，一定不是當時才犯錯誤。
何濤：我當時管直營渠道、供應鏈，參與了討論，是重要的被參考物件，但沒提任何建議，因為當時我覺得無論你給我什麼車，我都能賣出去。
你說的很對。關鍵問題可能不在這裡，只是一款產品上市失利其實不足以讓公司遭受巨大挫敗，一次大失利內部也一定有別的裂痕。
晚點：你當時這麼自信？
何濤：飄了！我在小鵬管供應鏈，後來管一部分技術，再後來又接管了小鵬的直營體系，一年不到，開了 200 多家店，小鵬幹到新勢力第一名。我那段覺得自己特別厲害，做什麼成什麼，任何人提建議根本聽不進去，聽到好話就開心。後來小鵬 P7 討論漲價，不漲價可能就會虧本。我作為銷售，居然支援漲價。這還不夠飄？
晚點：有人提醒過你太飄嗎？
何濤：小鵬肯定提醒過，但我已經聽不進去了。夏珩也提醒了。
晚點：為什麼他們都沒飄，就你飄了？
何濤：小鵬不飄很正常，他見過大世面。他要飄也是第一次創業。夏珩性格沉穩，他也不會飄。
晚點：三個志同道合的人走了 10 年後分道揚鑣，真正的原因是什麼？你現在有答案嗎？
何濤：G9 配置混亂只是表象，讓我們認真覆盤公司到底有哪些問題，最後小鵬給的結論是要做組織變革，引進王鳳英，或者讓我們去負責更小的事情。
我們全都配合，外界傳言有什麼爭吵，其實交接過程幾乎沒有任何問題。公司已經到了最危險的時候，如果這個公司掛掉才是最大的災難，10 年可能就白乾了。
晚點：所以從來沒有一個場合是你們討論誰走誰留？你們是心照不宣地慢慢淡出了管理層。
何濤：小鵬沒有說過讓我們離開。但職業經理人已經來了，我們坐在那，人家怎麼組織變革？權力過於分散的話，大家各有想法，就像幾匹馬往不同方向拉肯定是死，一匹馬才有生機。
晚點：有更好的辦法可以維持三人共同管理模式嗎？
何濤：到一定階段，聯合創始人離開是很正常的事。再者，如果公司要做職業經理化的改革，就算合夥人之間有默契，那職業經理人會怎麼想？
晚點：所以你和夏珩離開是為了挽救小鵬汽車？
何濤：那說的稍微有點太高尚了。我和夏珩商量過，不要阻礙公司的變革。夏珩說，只要公司能做成，揍他都可以。揍我也行。為了把公司做好，我曾經在公司的單身公寓旁邊住了三年。
晚點：你什麼時候意識到小鵬汽車不再是當年的那家公司，也不再需要你了？
何濤：上市之後吧，公司到 1 萬人左右。
晚點：從小鵬出局後，你和夏珩之間的關係有變化嗎？
何濤：兄弟、戰友，我們無話不談。我第二次創業，他說讓他投多少、他就投多少。最後我留了一點給他，因為份額不多了。
晚點：那何小鵬呢？
何濤：小鵬是大哥。大哥和兄弟有點區別，對大哥要有敬畏之心，你也不想把最薄弱的地方暴露給大哥，免得大哥覺得你太弱。
晚點：你希望矯青春把你當什麼？
何濤：我希望他當我是兄弟，當大哥其實挺苦的。
晚點：聽說你第二次創業後，跟何小鵬說終於體會到他當年的不容易。
何濤：他大我 9 歲多。以前他跟我說，要剋制、少發脾氣，別人會因為你是創始人而在意或者害怕。我當時不理解，就算不是自己管的業務也會 “巴拉巴拉” 地說。到現在我才懂。
我後來跟他吃飯說，你發現我溫和了很多嗎？小鵬說，都是成長。他最近反而嚴肅很多，可能壓力太大了。
晚點：脾氣好重要嗎？沒有哪個 CEO 是以脾氣好著稱的。
何濤： 我以前脾氣很爆，對現在做的事是不利的。比如會當眾批評人，在小鵬汽車，人家頂多說何濤真難打交道，但還有何小鵬兜底。現在員工可能會想，老闆都罵我了，是不是待不下去了。
晚點：所以何小鵬當時是更和善的那一個？
何濤：比我們有涵養。我媽都說我不像清華畢業的。
小鵬汽車的三位聯合創始人。左起：何濤、何小鵬、夏珩。
前十幾年過得太順利，第二次創業想證明自己
晚點：你從小鵬汽車套現了幾億美金，這是你第二份創業安全感的來源嗎？
何濤：物質生活的安全感來源吧，要是隻生活，幾千萬也夠了。
我的意思是，錢不能帶來最終的安定。我剛離開小鵬出去玩都坐頭等艙，現在又開始坐經濟艙，也沒有自己的辦公室。
晚點：你什麼時候下定決心要創業？其實你有很多選擇。
何濤：我也考慮過就這麼退休、做做投資。觸動我的是一件小事，我小孩 2 歲多，他有次問我，爸爸你去幹什麼？我說，去工作掙錢。小孩說，“錢不是本來就有的嗎？” 我擔心以後小孩子會不會覺得不用奮鬥，錢都是天上掉下來的？我要給孩子做個表率。
另外，我覺得前面十幾年太順利了，只是最後遇到一點點不如意。我如果想證明自己，這可能是最後一次機會。
晚點：你在新公司投了多少錢？合夥人矯青春說，你們共識第一條就是要 all in。
何濤：種子輪紅杉、真格投資了我們。那輪我個人實際是最大的股東，所有投資額的一半是我個人出的。我沒想過上限，出錢、出人、賣身也得去。
晚點：和第一次相比，你有告誡自己這次創業絕對不能犯的三個錯誤是什麼？
何濤：我說一說自己的改變。第一，格局要更大，看問題長遠一些。第二，提醒自己收斂脾氣，做一號位，如果時刻表現出憤怒、焦慮或不滿，對別人的感受和二號位是不同的。現在全公司都說我很慈祥，我驚呆了。
晚點：第三點呢？
何濤：我再想一想好不好？一下也沒告誡自己那麼多。
晚點：曾經的合夥人夏珩給你什麼建議？
何濤：他說要思考再三後再啟動，因為一旦扣了扳機就沒有回頭路了。夏珩考慮周全，一件事有 10 個因素，必須 10 個因素都支援再做。我的習慣是，一共三條路，先做，做了就知道對和錯。選得慢了，或許對的也變成錯。
晚點：你 29 歲時敢創業造新能源車，當時幾乎沒人信。今天你放棄了機器人，選擇做智慧電動摩托車，你現在更看重確定性嗎？
何濤：我始終看好電動化。10 年前環境可能允許你一直燒錢，現在不同了，我要找有現金流和現實市場的切入點。摩托車是切入點，我們第一步會做針對東南亞市場的智慧電動摩托車，讓公司有充足的現金流，再慢慢拓展產品線。
印尼幾乎沒有公共交通，又很堵，人們一天要騎 50 多公里、兩個小時摩托車，摩托車是肉包鐵，震動、噪聲、尾氣都很大。電動化第一省錢，第二更舒適，第三智慧化提供娛樂，第四，輔助駕駛功能改善駕駛體驗，比如能讓這臺車平衡，等紅綠燈時不用把腳放下來撐地。
晚點：印尼 95% 的摩托車是本田、雅馬哈。什麼樣的人會買初創品牌的第一臺車？
何濤：年輕白領，對智慧和科技有嚮往的一批人。我之前以為印尼就是縮小版的中國，大家都要拼命搞錢、不捨得消費。其實不是，儒家文化讓人有上進心，也讓人焦慮。東南亞的年輕人及時行樂，不儲蓄，喜歡潮的東西。但本田的摩托車更新特別小，一看滿大街都是一個樣子。競爭結構越單一，越有機會。
晚點：好的市場一定不只你自己看到。
何濤：大家都看到了這塊蛋糕，但沒有強有力的競爭者。第一類是小創業者，能力、資源不夠。第二類是摩托車、兩輪車行業的大廠，他們過去做過，現在也正在做。但電動腳踏車和摩托車是兩套研發體系，慣性會導致他們做不好。
如果比亞迪要做，可能會是真正可怕的對手。但是好是壞不一定，也可能把產業帶起來了。
晚點：兩輪車行業有一場經典戰鬥，一家最早打 “智慧” 電動車市場的公司，被同樣以 “智慧” 為標籤、入局更晚的公司吃掉了市場。這給你的教訓是什麼？
何濤：前者可能對競爭者缺乏重視，當別人攻擊它賴以生存的優勢時，轉向太慢了，時機把控出了問題。
晚點：你擔心對手以同樣的方式進攻你嗎？
何濤：早期一定歡迎競爭，2027 年應該會是電動摩托車起量的一年，2030 年可能滲透率會到 50%，那才是存量廝殺時。我希望早點走到那一天。
晚點：那就是從 1 到 10 的階段，你的不舒適區了。
何濤：創業都是反人性的。我喜歡從 0 到 1，但不代表只能做到這裡。就像中國汽車業的競爭，要打我也能打。
晚點：你想過什麼會讓 OMOWAY 死掉嗎？
何濤：也會想，但最好別說了。
當了 CEO 更懂人性
晚點：小鵬汽車給你留下最寶貴的東西是什麼？
何濤：我過去 10 年都是小鵬汽車留給我的。它把我從一個程式設計師變成了一個創業者和企業家。
晚點：你膽子更大了嗎？
何濤：我一直膽子都賊大，啥都敢幹。
有一次爬 7000 米雪山正遇到暴風雪，前面一批兩個人生死未卜，我們停在半山腰討論還要不要繼續。同行的人猶豫，我說上，給他們分析情況，第一，我們有專業嚮導，第二，我們已經花了兩星期，千辛萬苦到這，這樣回去肯定遺憾。你肯定要講樂觀情況、講別人的痛點，不能說 “死的機率很低”，要說 “大家都花了不少錢才爬到這”。爬山挺貴的。
晚點：你知道人在乎什麼，在管理中也是一樣嗎？
何濤：對，我仔細想過要找什麼樣的合夥人，一定是互信、互補。矯青春就是最合適的。我們太熟了，該吵的架都在小鵬汽車吵完了，非常信任。他說股份分配聽我的就行，我也不會去坑他。他沉穩，我冒險精神更強，夏珩說我倆配合 “天下無敵”。
我忽悠他去玩，招人最好是他自己已經想來了，你再去捅破窗戶紙。我們在小鵬汽車也這樣招人，借一輛特斯拉 Model S ，帶候選人去坐車、去充電，吃好吃的，最後問他 “你覺得這臺車好不好？我們就要做這個車，你來不來？”
我做 OMOWAY 搭團隊，想找的人基本都來了。嵌入式硬體的負責人我打了個電話，他第二天就來上班了。
晚點：有你打了電話沒來的人嗎？
何濤：沒有。第一，大家合作多年有信任。第二，他們跟著我創業嚐到過甜頭，比上班肯定強很多倍，但又沒有甜到足以讓他們不工作。
晚點：管供應鏈的人也是從小鵬汽車招的？你為什麼不自己管供應鏈？
何濤：管供應鏈最重要的是人品好、有學習能力。我這次招了一個女生，女生面臨的誘惑會少一些。
晚點：如果不吃虧，會有這個洞察嗎？
何濤：把你往那個位置一擺，所有東西都會逼迫你這麼思考問題。有人會問你 “戰略是什麼”，以前我在小鵬汽車，別人問我，我想講什麼講什麼，插嘴不用負責，就不會深思熟慮。現在要逼著自己去想。
我明年 3 月份才開始賣車，去年 10 月就招了管渠道和銷售的人，如果是以前，我可能會說提前半年就夠他適應了。但我提前了整整一年多，因為他在印尼紮根十幾年，能幫我們更細緻地瞭解印尼市場，再者公司要有風險冗餘。浪費一些工資也 OK。
晚點：你從 OMOWAY 成立早期就開始建設公司文化，這第一次做小鵬汽車很不同。
何濤：小鵬汽車到後期做文化建設很費勁，人太多了，傳達到一線很難。比如小鵬汽車的文化之一是 “簡單”，結果一線的銷售店長開除員工，員工要告狀，“公司文化不是簡單嗎？要開除我？好複雜”。
我把核心的人招到後，我們就把文化內涵統一了，“使用者驅動、信任、開放自由”。為什麼開放自由？我們現在很多員工是 90 後、00 後，他們不喜歡職場 PUA 。
晚點：你們不 996 嗎？
何濤：我們不打卡。不過有時候晚上 10 點、11 點我到公司，還有很多人在。他們也有一種在創業的感覺。
晚點：有人說，一個人經歷整個創業過程後，才會更知道自己是什麼樣的人，那個沒變的東西才是真正的自己。你始終未變的是什麼？
何濤：冒險精神。人生就是體驗，想做什麼就去。
題圖來源：OMOWAY
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