2009年1月22日，隨著三鹿集團的高管被盡數宣判，臭名昭著的三聚氰胺事件迎來了正義審判。
但無可挽回的，是數以萬計被毒奶粉波及的嬰兒，以及消費者對嬰童用品安全和質量的信任。
也正是在那一年，一位49歲的企業家賣掉了自己年入百億的家電公司，抱著“能夠做偉大的事業”“給社會創造價值”的想法，創立了一個母嬰品牌。
多年過去，這個母嬰品牌不僅成功上市，成了行業龍頭，更守護了一代人健康成長。
● 汪建國
這位現年65歲的企業家，曾於上世紀90年代一手創立#五星電器，與國美、蘇寧等家電零售巨頭分庭抗禮。
但他卻在巔峰之際將五星電器出售，轉而創立五星控股集團，僅用十幾年就培育出三家獨角獸和兩家瞪羚企業，是業界有名的“投資教父”，讓王健林和馬雲都感到佩服。
所謂瓶頸，來自人心
作為中國創業史上鮮有的、擁有多次創業經歷的傳奇人物，汪建國以極具前瞻性的眼光被業界稱道。
縱觀其商業版圖的構建軌跡，“尋找無人區賽道 + 踐行長期主義”構成了清晰的戰略方法論。
1991年，彼時的神州大地正處風雲激盪的前夕，後來蜚聲業界的“92派”企業家尚處韜光養晦的階段，但此時汪建國就已經展現出極強的前瞻性與決斷力：
1981年畢業於江蘇商業學校的他，在江蘇省商務廳有著10年的基層工作經驗，為了“到企業去”，就用停職留薪的方式從商業廳轉任省五交化公司，完成了從體制內到市場一線的關鍵躍遷。
緊接著，他用7年時間成為江蘇省五交化公司的總經理，並於1998年在南京中山北路192號正式成立五星電器，主營空調批發生意。
及至2005年，五星電器憑藉“區域性優勢、區域領先”的策略，在蘇皖兩省連續開出幾十家家電零售連鎖賣場，成為僅次於國美、蘇寧的家電連鎖第三強。
● 2005年，五星電器成為家電連鎖第三強。圖片來源：五星電器官網
2006年，如日中天的五星電器受到世界最大家電零售商百思買青睞，後者提出了想要合資入股的想法。
在那個開店等於賺錢的時代，汪建國同樣需要資金用於加速五星的擴張步伐，雙方一拍即合，在南京宣佈成立中外合資新五星電器，註冊資金為9.45億人民幣。
可生意越做越大，汪建國卻萌生了退意，箇中原因，是家電生意已無法支撐他那顆追求偉大的心：
一方面，彼時的電器市場成了一片紅海，門店如雨後春筍般冒出，搶食著存量市場。據汪建國回憶，2008年光南京新街口就有6個家電賣場，整個南京市在郊縣有60個家電賣場。
另一方面，五星電器的發展也進入了瓶頸期。早在2004年，蘇寧和國美就先後上市，開啟了資本擴張的道路。而五星電器卻因2005年外匯管理新政錯失港股上市機遇，不得不在2006年採用與百思買合資的替代方案。
再加上，汪建國當時在新加坡國立大學讀EMBA，商業眼光也更為開闊，他的老師呂鴻德告訴他任何產業都有周期，在產業發展到最好的時期，就要想辦法找到下一個拋物線。
作為良師益友，呂鴻德明白學生對五星電器的感情深厚，就苦口婆心用一個小故事來勸導他：
想抓一隻猴子，最好的辦法就是找個瓶子，裡面放個棗，猴子把手伸下去，抓住棗子，它就不願意放棄了。
所謂瓶頸，不來自於瓶子，而是因為伸進瓶子裡的手不願意鬆開。手不願意鬆開，還是因為心不願意鬆開，為了不被抓住，我們必須學會放棄。
最終，在2009年2月，汪建國下定決心把手中最後25％的股權轉賣給百思買。
在簽字的前夜，他站在上海浦東的一幢高樓窗邊，不知不覺看了6個小時黃浦江。
● 汪建國
讓王健林都看不懂的孩子王
2009年，汪建國與五星電器選擇了分道揚鑣，後者在10年時間裡先後易主百思買、佳源地產、京東，宛如中國零售的縮影，見證了外資、地產、新零售的浪潮更迭。
● 最終，五星電器與京東走到了一起。圖片來源：五星電器官網
汪建國則輕裝出發，帶著套現的幾億美金，將旗下的五星投資改名為五星控股，開啟了全新的商業之旅。
彼時的他剛好49歲，《易經·繫辭》雲：“大衍之數五十，其用四十有九。”——這正是改變命運、追求人生圓滿的好年紀。
二次創業的汪建國，精心挑選了幾個具有潛力的市場進行佈局，分別是孩子、農村、中產，並由此構建起了商業版圖的主體——孩子王、匯達通和好享家。
現如今孩子王和匯達通都已成功上市，好享家也是智慧舒適家居行業首隻“獨角獸”。
● 圖片來源：好享家官網
2009年，汪建國創立了孩子王，彼時三聚氰胺事件的餘波未消，公眾對母嬰產品特別嚴苛，加之二胎政策並未放開，在常人看來並非好的創業賽道。
汪建國則認為，儘管生育率在下降，但當時母嬰行業的商品加服務仍有兩萬多億的市場總量，且行業內沒有大企業，他覺得自己能成為行業龍頭，實現通吃。
除了利益層面的追求，汪建國也極具社會責任感。他還認為母嬰行業很特殊，嬰幼兒吃不好不會講，穿不舒服不會說，很多媽媽也沒有經驗，一定程度上這還是個弱勢的群體，需要有責任感的企業來保護。
抱著呵護中國嬰幼兒成長、產生巨大社會效益的願景，他向團隊提出了三個偉大：要創造偉大的商業模式，要構建偉大的經營團隊，能夠做偉大的事業。
● 孩子王。圖片來源：孩子王官網
為了向夢想邁進，孩子王首先盯上了shopping mall（大型購物中心），打算在萬達開出5000平方米的門店。
這樣的做法，在業界還是頭一遭：購物中心不僅租金貴、成本高，當時的消費者也沒養成去購物中心消費的習慣，客流並不穩定。
此外，國內很少有超過1000平米的母嬰店，2000平米的國外也基本沒有。
王健林對此也不能理解，認為母嬰店無法承載萬達5000平米的租金，於是拍板叫停了合作。
● 王健林
轉機發生在王健林來南京出差，汪書高當面講出了自己的想法：
孩子王想做的不是經營商品，而是經營使用者，要把小孩吃的穿的、用的玩的一體化，把服務體驗放在店裡面，因此需要很大的空間。
此番構思隱隱打動了王健林，但面對未知的商業模式，老王還是猶豫不決，直到汪建國做出了最後的承諾：
“我剛把公司賣掉，無論是輸還是贏，都不會欠你一分錢房租。”
花開兩朵，各表一枝。今日的王健林雖深陷債務危機，但曾帶著500多家萬達三登中國首富；汪建國則帶領孩子王開出超1200家門店——而正是16年前的這次對談，也成就了“孩子王是萬達最大租客”的佳話。
不過，孩子王在萬達首店的起步其實並不順遂。
商業的本質是創造客戶
2009年12月17日的深夜，忐忑的汪建國帶著團隊最後檢查了門店的每一個角落，期待第二天的開業。
開業當天人山人海，汪建國忙得不亦樂乎，可半天下來，卻發現營收只有幾萬元，這和之前五星家電一個門店開業營業額能破千萬的資料相差巨大。
汪建國很著急，就召集團隊一起尋求原因，一討論，覺得問題出現在電器生意和母嬰生意不同的商業邏輯上。
電器生意，只要質價比優秀，就能吸引到消費者進門，再之後就是建立聯絡形成回頭客。
母嬰生意則不同，在三鹿奶粉的餘波之下，必須要率先與消費者建立起信任，與電器的純零售業態相比，其實更像服務業。
汪建國並非沒有預料到這一點，其租下萬達5000平米的門店，就有增強品牌信任度的考量在內。
但顯然，他做得還不夠。
其實早在五星電器和百思買合資期間，汪建國就用300萬元買了一個教訓——當時美國方面想花300萬元做一個調研，課題是“顧客為什麼要到五星電器買東西”，汪建國本以為第一是價格，第二是質量，第三是服務，沒必要花冤枉錢。
但調查結果卻讓他大跌眼鏡：真正影響顧客買東西的、做決策的是接待顧客的員工，顧客對他產生的信任程度，是決定購買的第一要素。
孩子王此時要做的，就是把精力花在與顧客接觸上，讓顧客產生信任，基於信任然後才能信賴，簡而言之，就是去創造客戶。
為此，汪建國想出了一招——媽媽座談會。他邀請10位媽媽一起討論育兒經驗以及對孩子意見，沒想到一開講10位媽媽就嘰嘰喳喳提出了很多意見，讓自認很有領導力的他無法控場。
但這也正是他想要的效果，便每個月堅持開一次，還要求團隊都要去聽，最終記錄下媽媽們1000多個對孩子王不同的訴求。
此外，他還用“臺灣經營之神”王永慶賣大米的故事持續鞭策自己與團隊：
“王永慶賣大米，因為大米競爭很激烈，決定送貨上門，競爭對手沒有送貨，消費者很高興，就買他的大米。結果人家也開始送貨上門了，王永慶說送貨上門不行，說一定要負責把米送進門，不是送到門口；人家又學會了，他又多加一個動作，不單送進門，還要將米倒入米缸，多一個動作，就多一分顧客滿意度。”
● 孩子王舉辦新媽媽學院。圖片來源：孩子王官網
這種面對面、心與心的交流，加上比對手多一個動作的覺悟，使得孩子王和媽媽間建立起良好的溝通，贏得了消費者的信賴。
再之後，就是品牌口碑的滾雪球，在育兒群體中實現裂變式傳播，後續再開店，營收有了明顯提高。
及至2021年，孩子王在創業板上市，市值最高時突破200億。2024年營收93.4億，歸母淨利潤1.8億，同比增長72.4%，繼續領跑同行。
● 孩子王上市。圖片來源：孩子王官網
2025年，不轉型就沒有未來
作為投資人，汪建國把創業分為挖井和挖坑兩種——前者聚焦目標顧客，把目標市場做深做透，而後者則缺乏戰略定力，只會跟著風口調方向。
而作為創業者，他始終堅持讓孩子王做“挖井人”，發揚“王永慶賣大米”的精神，永遠在市場端比對手做得更透，從而真正引領行業變革與創造。
但堅持長期主義，並不意味著固步自封，雖65歲高齡，但汪建國時刻關注著市場端和技術端的風吹草動，堅持在各地商學院學習、向優秀企業家學習、向年輕人學習、向消費者學習，以拓寬自己的眼界。
面對科技和商業模式日新月異的世界，汪書高保持戰略定力的秘訣是：“無論商業怎麼變化，商業的本質並沒有改變，商業的本質就是創造顧客。”
只要能創造顧客的，都是應該做的，也唯有能創造顧客的，才是應該做的。
而孩子王面對電商和AI風口時的不同態度，就是對這兩句話教科書式的示範。
2015年前後，電商的風口改寫了零售界的業態，當時貝貝網、蜜芽寶貝、美麗說、蘑菇街等線上母嬰品牌拔地而起，增勢迅猛。
看著行業鉅變，汪建國也躍躍欲試，但賣了1000萬反而虧了幾百萬。在深度思考後，他認為網際網路商業的邏輯是分散產品，賣給分散的顧客，而孩子王的核心競爭力則是把孩子吃、穿、用、玩的產品聚集在一起，再由更重視服務體驗的顧客買單。
最終，汪建國力排眾議，沒有把孩子王的產品和顧客分散，而是迴歸自身的業務，把網際網路技術應用到場景，應用到業務端去產生效率，以觸達更多的客戶，最終走在了行業頭部。
● 在孩子王上市那年，貝貝網只剩一片狼藉
十年一瞬，轉眼來到2025年，一個不亞於電商的風口再次襲來——AI。這一次，汪建國明確看到了AI技術會提高母嬰產品的競爭力，智慧化的產品能給消費者帶來更好的體驗和更舒心的呵護。
於是他果斷喊出不轉型就沒有未來的口號，在年初的五星控股年度大會上宣佈整個集團全力擁抱AI。
近期，孩子王的智慧化轉型也有了成效，其與火山引擎強強聯合，攜手共建智慧生態，釋出自研智慧情感夥伴系列玩偶，基於豆包大模型為孩子帶來更安全、細膩的陪伴，在未來也會推出更多的新產品。
● 孩子王智慧玩偶阿貝貝。圖片來源：小紅書使用者大耳朵理理
除了擁抱風口技術，汪建國的另一動作也頗有深意：
前不久孩子王稱，將聯合鉅子生物等共同出資16.5億元，收購國內養髮連鎖品牌絲域——後者成立於2003年，在全國坐擁2500家養髮店。
也就是說，孩子王看上了美容養髮的生意。這樣的跨界，讓不少人疑惑：汪建國葫蘆裡賣的什麼藥？
其實，汪建國還是圍繞“商業的本質就是創造顧客”的認知來進行轉型，他注意到，決定母嬰消費的並非嬰兒，而是25—45歲的媽媽們，養髮的主體客群則是30—50歲的中青年女性，二者在年齡上有著重合。
孩子王團隊注重與客戶間的信任連結，但其所建構的商業關係往往會隨著孩子的成長而斷裂，降低了“創造客戶”所能產生的效益，而拓展美容和養髮業務則可以延伸這種商業關係，形成持續性消費。
這樣的思路其實和劉強東進軍外賣有著異曲同工之妙，其目的一是帶來增量市場，二是提高供應鏈和閃送的效率。
不同之處，在於創業老兵汪建國對轉型這件事更有經驗，也更有耐心。無論是擁抱AI還是進軍養髮，在他看來都非一朝一夕之功。
汪建國曾說：“做企業不能埋頭苦幹，既要用植物的精神深耕賽道，就地紮根，吸收營養；也要用動物的精神，不斷奔跑、創新、進化。”
無論是擁抱AI還是進軍養髮，孩子王都如獵豹般迅捷、老虎般兇猛，率先在業內打開出路；而在深耕行業賽道、持續創造顧客上，又如戈壁中的白楊樹般頑強與堅定。
並且，孩子王的作為與擔當，也超越了汪建國的植物寓言：其不僅是就地紮根，吸收營養，更是改變了行業的不良風氣，呵護一代人健康成長，用偉大回應了那個在黃浦江邊感到迷茫的中年男人。