如果你是一位腦力勞動者，對下面這種情況，你一定無比熟悉：
專案臨近，你對著螢幕絞盡腦汁，通宵做方案。為了提高透過機率，你特地做了3版不同方向的方案，第二天發給領導稽核。
領導看到後呢？撓撓頭皮，低沉的“嗯…”了一聲。
你壯起膽子問聲“怎麼了”？領導說：我也說不清，但就是差點意思，不是我們想要的那種感覺。
那怎麼辦？領導說，要不你今天再做5個方案，我們再討論？
你強忍住拔刀的衝動，問老闆“有沒有方向建議”？
老闆說：暫時沒有，這樣，你先調研，調研完才有發言權。
唉…
你說，這是員工的錯嗎？當然不是。員工會說，審美是主觀的，別說標準了，老闆連個方向都給不出，我怎麼執行？
那是老闆的錯嗎？恐怕老闆也很委屈，好的東西不都是改出來的嗎？他們甚至會搬出喬布斯逼瘋設計師的例子。你看，怎麼到喬幫主身上就是“精益求精”，到我身上就是“沒事找事”？
這種讓人吐血的情況，幾乎每天都在各種創意行業裡發生著。讓人感到無比內耗、無比心累。
在長年累月的重複下，大家彷彿都習慣了這種流程。甚至認為，這種現象“天經地義”，別掙扎了，這就是腦力勞動者的宿命。創意生產，是沒法像豐田生產汽車那樣標準化的。
但是，真的是這樣嗎？
答案是明確的：未必。
據我所知，在中國創意行業，就有至少兩家公司，一直致力於用“流水線作業”改造創意行業。他們希望像福特發明流水線生產那樣，打造出一條“創意生產流水線”。
一家，是知名營銷諮詢公司，華杉老師的“華與華”。
另一家，是圖書出版集團“讀客圖書”。你可能在書店裡，多次看到過下面這些系列圖書，這就是讀客的作品。
這兩家企業之間，其實有著不小的淵源。讀客創始人華楠，正是華杉老師的弟弟，也是華與華的聯合創始人之一。
華楠老師說，2022年8月，他在讀客文化正式推出了全球第一條“創意生產流水線”。經過近兩年的迭代改進，如今，這條流水線已經有了4500多個標準動作，完整包含了圖書策劃流程的所有動作。
一句話說，他們不靠直覺和靈感，而是像生產汽車一樣生產創意。他們在創意行業實現了“所有動作都在流水線上，流水線外無工作”。
讀客的“創意生產流水線”
效果呢？讀客運用這套方法，在2023年實現了4.3億的營收。創意行業最常見的“延期”現象，從原來超過的50%，降低到了5%以內。他們每本圖書的銷量，是行業平均水平的10倍。
前段時間，我非常有幸的將華楠老師請到了“劉潤進化者”欄目，向他請教了關於“創意生產流水線”的方方面面。
為什麼一定要用流水線改造創意行業？
讀客的創意生產流水線如何運作？
這種方式是不是在抹殺創造力？
華楠老師的回答，都讓我深有啟發。
今天，我想將這些回答分享給你，希望對所有腦力勞動從業者，都能有所啟發。
我問華楠老師，這麼多年來，大家似乎已經形成了一項共識：創意行業，一定要尊重人的創造力，所以幾乎無法標準化生產。
這麼多年來，無數的課程都是這樣培訓、無數的公司都是這樣執行。
那為什麼，華楠老師和讀客，依然要進行這方面的探索與嘗試？
華楠老師說，他所有的思考，都源於一點非常樸素的感受：
創意行業目前的浪費，大到你難以想象。
甚至，說的不客氣一點：
創意行業做的，絕大多數都是無用功。
無用功多到什麼程度？
華楠老師說，在實行流水線生產之前，他們的圖書策劃過程，經常是一句封面文案拖延幾個月都定不下來，一個圖書封面試了幾百種樣式還是不滿意。
最誇張的，是策劃經典文庫系列的第一本書《小王子三部曲》時，讀客內部總共試驗了23278張封面草圖。這是什麼概念？如果把兩萬多張A4紙連起來，可以排開將近7公里。
文件改了又改、會議開了又開。拖到實在不能再拖了，才艱難的定下一個方案。當然，還要美其名曰，說這是在“精益求精”。
這種過程，每天都在公司裡發生。華楠老師說，更加可怕的是，他發現他的很多同事以及同行，都覺得這種情況是“天經地義”的。
你一問，他們就說，不行啊，我們是創意行業，是非標行業，創造力大於天，就是這個樣子。
說的非常好聽，但這恐怕只是一種“自我感動”。
改進的最大敵人，不是困難，而是堂吉訶德式的自我感動。
至少，這麼做，有兩個最大的問題。
一是浪費嚴重。
設計師畫5個方案，最後選用1個。借用工業生產的概念，良品率就是20%。
那如果像前面所說，兩萬多張方案，最後實際只有一張被採用，良品率是多少？答案是驚人的0.004%。
這額外的時間、精力、資源，實際就是被白白浪費掉了，幾乎沒有產生任何價值。
華楠老師說，他估計，每年全世界創意行業用這種方式浪費掉的資源，可以輕鬆超過10萬億美元。
想想看，真正的工業生產裡，99.9%的良品率，都會被認為遠遠不夠，要追求“六西格瑪”。但到了創意行業，99.9%的“廢品率”，竟然被認為“還可以，能夠接受”。
這難道不值得我們反思嗎？
二是難以複製。
良品率低到這個程度，顯而易見，這個行業，簡直可以說是一門“藝術”了。
但這裡的藝術，可不是褒義詞。就像達·芬奇的徒弟再怎麼模仿，也註定畫不出師傅的韻味。“藝術”，通常就意味著“難以複製”。
很多創意公司，都有一個經驗極其豐富、有自己獨特見解的大牛老闆，公司的所有業務，都依靠老闆的能力和名氣起家。
而這也是眾多創意行業最終都做不大的原因。因為全都高度依賴老闆親自上陣，而老闆一個人的精力，無論如何是有限的。
所以，華楠老師說，自從想明白了這個邏輯後，他對“創意”這件事的理解，就有了一個巨大的迭代：
他不會再去過度追求“好的創意”，而是要去打磨“標準創意”。
什麼叫“好的創意”，華楠老師說，這是一種“自我滿足的妄念”。好的創意，最好是無法複製，誰都學不走，這才是最好的，才能體現我在這個團隊是無可替代的。
而什麼叫“標準創意”？就是按照既定步驟，一招一式，按部就班，最終生產出的符合整個流程要求的創意。
兩者的核心差別，在“初心”。
你究竟是希望“證明自己很牛”，還是希望“讓別人也能學會”？初心，決定了你最終能到達的高度。
舉個例子，華楠老師說，前幾年華與華為蜜雪冰城做的營銷案例，火遍全國。那首“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜”的歌，直到今天還在被反覆提起。
他在和華杉老師討論時，就曾反覆問過自己：這真的是一個“好的創意”嗎？在釋出之前，真的能預測這個創意能火嗎？
他們的答案是一致的：不能。這個創意，是透過華與華的創意生產流水線，按部就班的生產出來的。根本沒法預測到它會產生如此大的傳播，甚至成為一個文化現象。
用華楠老師的話說：很多人覺得蜜雪冰城創意好，但實際上蜜雪冰城是一個“標準創意”。真正成就這個創意的，是蜜雪冰城本身的經營和發展，和隨後的極致執行。
怎麼用流水線生產創意？
看到這裡，相信很多人的想法和我一樣。流水線生產的好處，誰都知道，關鍵是，究竟該怎麼在創意行業，實現流水線式生產？創意究竟該如何“標準化”？
華楠老師說，在這件事上，他覺得整個行業有一個巨大的誤解：
創意行業的最大特徵，不是無法“標準化”，而是無法“視覺化”。
什麼叫視覺化？工人在汽車生產車間裡，擰一個螺絲，操作一次裝置，所有人都能看到。這就叫視覺化。
視覺化的生產流程，透過對動作進行精細化的管理、最佳化，就能最大程度減少生產過程的浪費。以豐田為代表的“精益生產”理念，正是這樣做的。所以，今天的流水線生產，幾乎全都應用在視覺化的生產流程中。
而創意行業，無法“視覺化”。你想一句文案，做一張海報，整個思考過程，全部在人的大腦裡，你沒法鑽進他的大腦中，去檢查整個過程。最終他返回給你的，只是一句文案、一張海報。
換句話說，只有等結果出來了，你才能知道創意能不能用。不能用，又要從頭再來。因此，你難以對生產動作做精確的最佳化改進。
所以，視覺化，而非標準化，才是流水線生產創意的過程中最需要解決的問題。
那該怎麼辦？怎麼在無法視覺化的創意行業，建立生產流水線？華楠老師說，這個過程，有“3步走”。
1、事無鉅細的記錄
2、如實記錄
3、寫出決策依據
首先是事無鉅細的記錄。整個流程裡的每一步，都要如實的描述、記錄。究竟是怎麼做的，用了多長時間。
比如，在設計圖書腰封時，必須的一步是“撰寫購買理由”。讀客規定，購買理由，一定要從消費者真實的場景中來，一定要有“消費者原話”做支撐。
好，那這個過程，就不能直接上交一句“消費者原話”。絕對不行，創意再精妙都不行。
那怎麼辦？你必須如實的記錄，究竟是如何找到這句話的？
是搜了小紅書、豆瓣、還是得到？或者是全都搜了？搜的過程用了哪些關鍵詞？有沒有對金句做裁剪與提煉？是花了3分鐘、10分鐘、還是半小時？全部都要記錄下來。
華楠老師說，在讀客內部踐行這個過程時，他甚至用了一個有些“粗俗”的比方：除了上廁所時，擦屁股是用左手還是右手不用記錄，其它的動作全部都要記錄。
其次是如實記錄，有的同事，可能覺得自己效率太低，或者中間走了一些彎路，犯了一些錯誤，希望隱瞞。這都不行，一定要如實記錄。每一項錯誤，都是後續改進的依據。
最後是寫出決策依據，假如你是組長，你看別人寫的購買理由，到底哪些會透過、哪些不會透過，必須要把判斷的依據寫下來。
有的組長可能會說，我真的寫不出依據，就是靠“感覺”，甚至是“直覺”，行不行？不行，這一步的最大敵人，就是“感覺”。
哪怕你真的是靠“感覺”，也要把靠什麼樣的感覺，最大程度用文字描述下來。
華楠老師說，這個搭建過程，顯然沒法讓所有員工都參與，也沒有必要讓所有員工都參與。
你需要挑選最適合、最有熱情的員工參與。其中最重要因素，是對“搭建創意流水線”這一事項的認同度。只有認同，有熱情，才能夠被引導，才敢於暴露問題，如實記錄。
完成整套記錄流程後，你需要接著對流程進行順序編號，規定平均用時。一套最粗糙的創意生產流水線，就這樣誕生了。
當然，華楠老師說，生產流水線的誕生，絕不意味著結束，而只是一個開始。
在整套“精益管理”的思維體系中，最重要的就是“不斷改進迭代”。你需要發動全體夥伴，在使用的過程中，不斷迭代其中每一步細小的問題。
只有改進的流程，才是有生命力的流程。關於如何做迭代改進，我們之前專門寫過一篇文章。
當然，你要給所有參與改進迭代的員工以獎勵。華楠老師說，他們採用的方法非常簡單粗暴，就是直接發錢。
每一個被採用的改進，就發100塊錢。而且發的是財務專門從銀行取來的，連號的100元現金。他們希望用這種方式，不斷強調“流水線生產”的儀式感。
我問華楠老師，有沒有具體的例子，讓我們看看讀客創意生產流水線的樣子和成果？
華楠老師說，就以設計一本書的封面為例吧。
傳統出版社裡，封面好幾個月定不下來，是太常見的情況。但在讀客，確定一本書的封面，只需要一個小時。
為什麼可以這麼快？首先是讀客在封面製作的每個動作，都已經形成了固定的模板。比如書名必須在封面的上三分之一、書名下面必須緊接一句購買理由、腰封必須提供購買證據。
編輯完全不需要從零開始，自由發揮。而只需要按部就班、按圖索驥。
其次，讀客已經將這整個過程，反覆拆解、演練，形成了一套完整的1小時流程：
第一，根據標杆書確定品類用時2分鐘； 第二，根據消費者原話，用母體五要素進行母體描述，確定超級詞根，用時15分鐘； 第三，產出超級片語和購買理由，用時10分鐘； 第四，確定書名用時6分鐘； 第五，尋找傳統符號用時5分鐘； 第六，找符號改造參考，用時8分鐘； 第七，改造傳統符號使之成為超級符號，用時7分鐘； 第八，寫腰封文案用時5分鐘； 第九，也就是最後，車間主任總結並展示會議成果物，並做最終確認，用時2分鐘。
你看，全部加起來，正好1小時。1分鐘不多、1分鐘不少。
在讀客內部，為這個過程，專門設計了“1小時創意生產車間”，車間牆面上貼著1小時的完整流程，電腦上會播放倒計時影片，時間一到，必須進入下一流程，否則就像汽車工廠裡“流水線停產”一樣，屬於生產事故。
讀客的“1小時創意生產車間”
成果呢？舉個例子，比如讀客重新制作的，莫言的這本《生死疲勞》，銷量已經突破百萬冊。
華楠老師說，對於莫言這樣獲得過諾獎的文豪級作者而言，很多讀者的直觀印象，一定是“一定很深奧、很難讀”。
因此，讀客在購買理由、購買證據等版塊，設計了“不看不知道，莫言真幽默”，“莫言：諾獎的評委主要是因為讀完了《生死疲勞》，才把這個獎給了我”這樣可以啟用母體的句子。
而這些版塊，在讀客的流水線和模板中，早已有了細緻的規定與方法論。編輯並不需要“靈光乍現”，只需要跟著流程一步一步去走。這本書的封面，就是典型的透過創意生產流水線的方式，一步一步產生的。
華楠老師說，對於創意生產流水線的應用，他有一套“16字原則”：死記硬背、生搬硬套、嚴絲合縫、滴水不漏。
他從不要求員工產生好創意，而只要求他們按照流程產生符合標準的創意。
只知道逼迫員工“精益求精”，卻從不反思自己的標準與流程有沒有問題。這樣的老闆，是創意工作者“被逼瘋”的根源。
可是，這一定會引發一個質疑：這麼“死板”的規定，是不是在抹殺創造力？
是不是在抹殺創造力？
華楠老師說，在推行創意生產流水線的這些年裡，他無數次的被問到過同一個問題：這究竟是不是在把員工當成螺絲釘，抹殺員工的創造力？
如今，他對這個問題已經有了明確且肯定的回答：絕對不是。
他說，流水線生產，不僅不是在抹殺創造力，恰恰是在保護並激發創造力。
因為這種思路的本質，正是為了不要在無畏的地方，反覆浪費精力。不要“重複發明輪子”。
此話怎講？
想想看，創意生產的過程中，究竟什麼地方最浪費精力，最為內耗？
是不是那些沒有標準、全靠個人喜惡，要和老闆琢磨不定的喜好反覆拉鋸的過程？
流水線，正是為了把這些應該達成基礎共識的部分，確定下來。即便是老闆本人，也要被裝進流程的“籠子”。
打個比方，在生產汽車的過程中，有沒有必要說“這個汽車的輪子居然是圓的，太沒有創意了，我要改成一個三角形的？”。答案是沒有必要。
因為，圓形的輪子，以及被無數常識和邏輯證明，就是最好的輪子。如果要創新，你可以創新輪胎上的花紋，讓它更加防滑、更有抓地力，但“圓形的輪子”這件事，不應該再浪費反覆拉鋸的時間。
華楠老師說，在讀客內部，經常出現這樣的情況：編輯按照流水線，嚴絲合縫的生產出了標準創意。送到華楠老師這裡做最終判斷時，他也有了那種老闆的“壞毛病”，覺得這個樣式“不舒服，差了點什麼”。
這時，讀客的編輯就會拿著流程檔案說，老大，我們整個過程是完全按照流程來的，所有地方都是符合方法的，你看，一二三四，我說給你聽。
這麼一說，華楠老師自己也沒辦法了，既然符合方法，那就應該透過。
華楠老師說，這一步非常重要：老闆本人，是否發自內心的尊重流程與方法。一旦這個頭從老闆一開，下面一定有樣學樣。
千里之堤、毀於蟻穴。流程之堤、毀於老闆的直覺。
既然這樣，那員工的創造力體現在何處？如果老闆本人希望對結果進行干涉，又該怎麼辦？
答案：請把你的創造力，放在流水線改進上。
還以圖書的封面設計為例，華楠老師說，目前在讀客內部，有10個可用的封面模板。所有的新書封面，都必須是這10個模板之一，不允許標準之外的“天馬行空”。
為什麼要這樣規定？因為這些模板，是已經得到了市場反覆驗證的優秀模板。
那如果一位設計師說，我就是才華橫溢，不想被模板限制住我的創意，該怎麼辦？
答案是你可以在“模板”上創新。一旦你的模板透過流程委員會的稽核，那就會成為讀客的第11個圖書封面模板，並且會得到直接的獎勵。
你的才華，不僅影響到你自己，更能幫助全公司的人創造價值。
對於老闆，也是這樣。如果你覺得哪裡不對，請參與流水線改進的過程。而不是對按照流水線生產出的結果指手畫腳。
只有包括老闆在內的所有人，都發自內心的共同尊重這套確定下來的流程。創意工作者們的工作現狀，才能被真正改善。
華楠老師的分享，讓我大開眼界。
我有一個特別奇妙的發現：
僵化、固化、死記硬背、生搬硬套，這些詞語，在常規語境，分明是個貶義詞。但在華楠老師看來，卻成了褒義詞。
靈光乍現、熟能生巧，這些詞語，在常規語境裡，分明是個褒義詞，但在華楠老師看來，卻成了貶義詞。
我問華楠老師，你怎麼確保這種流程生產出的封面，是最好的封面？
他說，答案是沒法確保，因為沒有人能保證生產出最好的封面。他只能保證，用這種方式生產出的，是正確的封面、方法論被市場驗證過的封面、符合讀者購買邏輯的封面。
好的流程不能保證成功，但可以系統性提高成功的機率。
在採訪的最後，華楠老師對我說，他是一個不喜歡追逐最前沿變化的人。他看重的，是方法，是邏輯，是守住萬千變化中一定不變的那一部分。
就像亞馬遜CEO貝佐斯說的那樣：我經常被問到一個問題——“未來十年，會有什麼樣的變化？”。但很少有人問我：“未來十年，什麼是不變的？”。
華楠老師的最後一句話，讓我印象無比深刻：
世界變化那麼快，但是，我能不能活在世界不變的部分？
說的真好。
感謝華楠老師的分享。
也祝你，在不斷變化的世界中，找到屬於自己的“不變”。
P.S.
我們的“劉潤進化者”欄目，每週都會找各行業優秀企業家進行對談。聊聊他們創業路上的經歷和心得。
下一期劉潤進化者訪談，安排在7月19日晚19:30，感興趣記得預約關注哦~
*文章為華楠獨立觀點，僅供參考。
觀點 / 華楠主筆 / 歌平 編輯 / 二蔓 版面 / 黃靜
這是劉潤公眾號的第2311篇原創文章
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