沒有實踐的理論是空洞的，沒有理論的實踐是盲目的。企業實踐催生、完善管理理論，管理理論又指導企業實踐。兩者相輔相成。
20世紀，學術界在總結企業豐富實踐基礎上形成了相當系統完善的管理理論、管理學體系。典型的就是MBA課程背後的理論與教學體系。
今天，企業管理者都能感受到科學技術日新月異的發展變化，感受到企業每天都要直面不斷湧現的新問題、新挑戰。20世紀工業化生產實踐基礎上形成的管理理念、管理理論還能夠充分指導21世紀的企業實踐嗎？
這是企業經營者、企業管理研究者都需要回答的問題。
陳方若
上海交通大學
安泰經濟與管理學院院長
孟憲忠
上海交通大學
安泰經濟與管理學院教授
面對21世紀科學技術、業務模式顛覆性的創新，面對企業發展面臨的從來沒有過的嚴峻挑戰，世界上一些著名學者都指出，今天企業管理變革嚴重滯後於實踐發展，管理學理論研究嚴重滯後於實踐發展。
彼德·德魯克說：“我們今天面對的最大危機不是危機本身，而是依舊用過去的邏輯辦事。”
核心競爭力提出者加里·哈默爾說：“現在的問題是，我們擁有21世紀先進的數字化技術，運用著20世紀的管理方法，而這些管理方法卻是建立在19世紀管理原則基礎之上。”
英國著名管理學家查爾斯·漢迪說：“我們必須改變整個教育體系。因為現有的學校都是假定世界上所有的問題都有解決方案，教師知道所有的答案。……然而，未來的世界充滿著不確定性，將要面對的所有問題也都是過去沒有遇到過的。未來世界將是一個全新的世界。所以，運用過去的教育指導現在的發展，必然陷入教條僵化、而非提高學生的靈活運用能力、創新能力的危險。……現在，我真希望自己能忘記以前所學的那些僵化、教條的知識。”
面對20世紀從沒有過的企業新實踐、新探索、新發展，面對學者們關於管理學理論落後的警示，我們不能不深思：我們是否需要超越20世紀管理理念、管理理論，在新的數字化、資訊化、智慧化實踐基礎上，形成新的管理學理念，建立21世紀新的管理學理論體系。
下面，我們嘗試提出超越20世紀企業管理的一些理念，以期引起大家對管理學系統變革的關注與研究。
01
超越20世紀“持續改進”“百年基業”線性生產理念，樹立顛覆性變革、創新開拓未來理念，不斷開創新業，實現經營現在與經營未來的平衡
在20世紀，卡爾·本茨發明了汽車；福特建設了汽車生產流水線；通用汽車建立市場細分的事業部制度，率先貸款購車、二手車置換，完善了汽車銷售模式；寶馬建立了“駕駛極限、高峰體驗”的品牌雙重內涵；豐田創造了所有企業都在學習的“精益生產方式”。這都是20世紀寶貴的管理理念與管理方法。
不過看一下今日特斯拉，特斯拉在戰略願景、技術創新、市場影響力的領先，人們就可以清楚汽車產業顛覆性變革與持續改進的天壤之別。
為什麼今天20世紀偉大的汽車企業都滯後於特斯拉？
因為他們的思想停在20世紀汽車“百年基業”“持續改進”線性生產的思想窠臼之內。他們或認為傳統的汽車技術、產品、銷售、服務是百年成功之業，還可以在現有模式框架之內不斷改進完善致勝天下。
但21世紀是不斷湧現顛覆性新技術的時代，過去的方式做得再好可能並不適合未來。
當然，時代在不斷變化，但對應21世紀來說，20世紀的變化是相對緩慢的、穩態的。燃油汽車技術整整持續了100年。100年中汽車產業各項技術基本上都是以持續改進完善的方式發展。20世紀許多技術、產品的生命週期多是以百年為計。所以人們形成了一種技術、一種產品可以發展百年的“百年基業”觀念。
於是乎：做大做強“當前主業”、守住“百年基業”的持續生產理念成為企業發展的主導思想。今天隨著每天不斷湧現新技術、隨著新技術的多維融合，技術、產品的淘汰迭代日益加速。在這種遽變、聚變、鉅變背景下，所有的主業都是動態的，都在洶湧激盪、推陳出新。看看20世紀有多少大企業因死守傳統主業規模擴張而錯失未來。
在21世紀，人們還可以說“百年基業”，但這裡的百年基業中的“業”已不是指現在的“技術”“業務”可百年不敗，而是指企業的“業”，是指企業可以百年發展。而企業百年發展的根本之道恰恰是技術、產品、服務、模式的不斷創新。
今天絕不僅僅是汽車行業面臨顛覆性變革，而是所有行業都在重新定義。
面對現實，我們需要深入思考：
20世紀工業化是持續的生產理念，是規模擴張的理念，是大企業包打天下的理念，20世紀企業是以生產為主，管理學理論多是圍繞著持續生產而展開。20世紀的管理學理念也好、管理學理論也好，對創新的研究是為闕如。
在21世紀，我們是否應該認識到，企業面對的不是20世紀時50年、100年時間才發生根本變化的未來，而是3年5年就要進入的與今天重大不同的近未來。21世紀創新是企業的主業。我們是否要有迎接、適應、創造近未來的迫切感與新能力。
20世紀的生產多是滿足人們的基本物質需求，21世紀創新則是適應更健康的物質需求與更高階的精神需求。
21世紀，我們需要研究初創企業的創業創新，因為今天新的技術、新的業務、新的模式多是從無到有創新而生，而從無到有的創新多是新生企業而為。
我們不是為了創新而創新，創新需要價值定向。如何使創新能創造更多的客戶價值、社會價值，創造真善美的未來，遠離那些只為賺錢的“偽創新”“惡創新”。
創新不是走極端的完全拋棄現在，而是做好現在有前途的業務與開創新業務的統一，是第一曲線與第二曲線的統一。針對缺少顛覆性創新的現實，我們似應強調要以顛覆性創新引領持續改進的漸進性創新，走出不創新等死、創新找死的悖論，實現顛覆性創新與漸進性創新的平衡。
像生產需要管理一樣，創新也需要管理、更需要激勵。
以上創新問題，真的都需要我們深入思考、充分探索，才能適應企業變革創新的需求。
02
超越20世紀爭當“行業領先”“行業致勝”的行業經濟理念，樹立“功能經濟”“融合經濟”的大企業經濟系統理念
20世紀工業經濟本質上是行業經濟。社會上有行業分工，行業內有專業分工。不同行業滿足客戶不同需求，解決社會不同問題。各個行業、各種分工之間很少交叉，各個行業、各種分工之間，也幾乎沒有競爭。各個行業有自己的專業技術、專業產品，只要企業在行業內領先，就可在行業內成為佼佼者，長時領先。所以20世紀的競爭主要是行業競爭，競爭力也主要是指行業內戰勝對手的能力，企業研究的也是行業解決方案，追求的是行業領先地位，做行業標杆，構築行業壁壘、建立行業護城河。
20世紀的事實就是如此。例如，在20世紀航空製造業生產的民用飛機，就是當時全世界較快的交通工具，乘坐飛機就是20世紀最好的交通方式。企業只要在航空製造業一騎絕塵，如空客製造出空客320、空客380，波音製造出波音737、波音787，就可以成寡頭之勢、幾乎平分市場。
在20世紀電視機市場的佔有者是松下、索尼、東芝、美國通用電氣、荷蘭飛利浦及國內後起之秀長虹、海信等企業。
轉看現在，這些行業內的強者都受到最大的挑戰，許多企業光環不在、艱難求生。
緣何如此？
一個重要原因21世紀不再僅僅是行業經濟，不再僅僅是行業內的企業競爭同類技術誰領先，同樣的產品誰更好。21世紀是功能競爭，是不斷湧現的新技術競爭、共性技術之爭，是不同行業的不同產品誰更好的滿足客戶需求的競爭。
今天與航空公司競爭的不僅是誰的飛機制造的更好，而是誰以新的技術方式實現更快更好更方便更安全的交通功能。
今天，與民用航空製造業競爭的至少有如下一些新的技術、新的產品：
第一，遠距離洲際火箭載人客運。
第二，城際間的Evtol純電動垂直起降飛行器。也就是人們所說的有人操控或無人駕駛的飛行汽車。就像網約車一樣，不久的將來人們可以定租飛行汽車。
第三，當前對航空製造業、民用航空公司衝擊較大的是高鐵。綠皮車時代，列車每小時才60-70公里，飛機一小時800-900公里。飛機與火車天上地下相安無事。今天高鐵每小時350公里，600公里的距離兩小時就到，導致600公里以內的起始點航班幾乎歸零。600公里到1000公里以內的航班也受到高鐵極大衝擊，至少導致此距離航班減少50%。問題還不止於此，高鐵還有每小時450公里的計劃，還在實驗每小時600公里的磁懸浮列車。比較飛機來說，高鐵相對安全。這一切必然引發高鐵與航空更激烈的競爭。
飛行汽車、高鐵等都不是民航，但都對民航帶來巨大沖擊。民行業面對的不僅僅是行業內的各家航空公司的飛機競技，而是新的21世紀湧現的飛行汽車技術、高鐵技術的功能競爭，是融合技術競爭。
民航不僅是在競爭飛機的效能與服務，而是在競爭運送客人、運輸物品功能。20世紀最快的運達方式只有航空，今天則是多種方式實現功能的競爭。今後還可能湧現我們沒有想到、預測到的新方式。
這是一個混合交通的時代。人類的交通方式經歷了運河時代、鐵路時代、公路時代……我們沒有任何理由否定還會有嶄新的火箭時代、飛行汽車的空路時代、宇航與星際時代……
我們只是以航空業為例，今天眾多的行業都面臨如此問題……
我們需要突破20世紀行業經濟理念、突破行業競爭思維，深刻認識到今天是功能經濟時代，是融合經濟時代。我們不是在競爭行業內的產品，而是競爭為客戶實現價值的功能。20世紀行業經濟時代往往只有行業技術、行業產品在滿足著客戶的特定功能需求，今天則是有不斷湧現的新技術創造不同的產品以多種形式實現功能。
功能經濟不是20世紀多元化問題。多元化是建立在行業區分、細分基礎上的，面對多元化，企業是主動者，企業可以選擇多元化與一元化。今天企業的功能創造、價值創造是建立在超越行業競爭之上的融合。面對超越行業的競爭，企業不是選擇者，而是必須面對的適應者。
功能經濟也不是“跨界”概念所能反映的新實踐本質。功能經濟不僅僅是跨界，這是闊界、是無界，是空間擴充套件的大系統思維與實踐。在20世紀，汽車就是行走機械，現在則是智慧產業、新能源產業、新材料產業、行走機械四個產業的融合。汽車業就要闊界懂得這些技術、模式……
在21世紀，滿足於行業經濟、行業技術遠遠不夠了，滿足於歷史時間順序的三次產業的劃分也遠遠不夠了。我們需要研究行業外的功能競爭、研究共性技術在不同行業的應用、研究大系統經營。
03
超越20世紀“物質產品形態生產”理念，樹立數實融合理念，以數字化引導數實融合發展
回首19世紀末、20世紀初工業經濟快速發展時期，世界各國的物質生活極度匱乏，產品供不應求，社會處於賣方經濟狀態。所有企業都在擴張產品生產，以滿足人們的物質生活需求。當時的企業也都是以所生產的產品來標誌企業的性質和特點，幾乎所有的工廠都是以產品命名：拖拉機廠、汽車製造廠、壓縮機廠、氣象材料廠、鐵礦廠、鋼鐵廠、水泥廠、木材廠、氧氣廠、化肥廠、鐘錶廠、手錶廠、食品廠、罐頭廠、糕點廠、糖果廠、文具廠、鉛筆廠……這是因為當時的企業只能以物質形態的產品來實現消費者所需要的功能。汽車需要手動換擋撥杆、手剎車，鐘錶、手錶都是上百種物質形態的機械零件組成的……所以，20世紀是完完全全的實物經濟時代。
20世紀，人們也需要服務。當時的服務都是透過人的活動來給予消費者方便、支援、幫助。是人為客戶理髮、為家庭除草、為消費者訂房、訂機票、是人開出租、是人在代理辦理各種事物……20世紀是典型的人為服務時代。
但從本質上說消費者需要的不是產品、服務，而是需要產品與服務為消費者實現的功能。消費者並不是要買鑽頭，他們需要的是鑽眼；消費者並不是非要人來開出租，他們需要的是汽車將其送到目的地。
在21世紀，隨著資訊化、資料化、智慧化、AI、機器人的普及、運用，人們所需要的功能則不全是實物產品、不全是人的活動來實現的。許多時候恰恰不用物質形態的產品、不透過人來服務，實現的功能價值更大、花費的成本更低。我們進入了De-materialization形態、De-manmaking形態，也就是演算法即功能的形態、雲與端結合實現功能、人與智慧協同服務的時代。
De-materialization是去物質化、減物質化、物質嵌入智慧的產品生產，也就是說，在21世紀，企業生產的產品可能分為三種：
第一，去物質化，基本上是以演算法透過雲端結合實現功能，也就是人們常說的軟體即是功能、程式即是功能，Saas、Paas、IaaS、模型生成內容。20世紀企業間都是實物形態的競品之爭。
第二，減物質化，即不能完全依憑演算法實現功能，還需要物質形態的實物零部件才實現消費者需要的功能時就儘量少用物質。在20世紀汽車的全部功能都是透過物質機械來實現。今天汽車的眾多功能已是演算法軟體。今天許多汽車的軟體晶片智慧成分佔了一半成本。
第三，物質嵌入智慧化。任何時候，人類需要的功能都要有以物質成分為主的產品來實現的。我們不可能用晶片來建築樓宇，不可能憑軟體來構成大壩，不可能靠演算法來鋪成道路。這些建設的主要成分永遠是物質材料。但是，這些物質成分必須嵌入智慧。大壩、樓宇內建感測晶片，大壩就可以自我檢測、自我診斷、甚至自我修復，減少管湧、潰壩、牆倒樓塌。道路有了晶片，就可以及早知道道路狀況，避免交通事故、車毀人亡。
總之，不論是去物質化、減物質化、物質嵌入智慧化，沒有智慧就沒有21世紀的產品。
De-manmaking是去人化、減人化、人運用智慧的服務。
第一，去人化，就是不用人的服務。旅行OTA、電子支付、網路購物、高速ETC……都是沒人比有人更快捷更節省成本。
第二，減人化，過去完全依靠人的活動，今天減少了人的活動成分。過去人們要到商店買東西，現在只要網上購買，不用去商店市場，快遞給你送到家。
第三種，人運用智慧化服務。任何時候人類所需要的服務不可能完全由AI、機器人來做，因為人是一種社會性存在，需要人與人之間的多維交往、情感交流。人們需要服務不僅僅是要實現功能，而且要體驗情緒、交流情感，特別是兒童啟蒙、少年學習、老人陪護等。如果人與人的服務是建立在掌握資料、運用資料基礎上，我們的服務就可以更定製化、個性化。
總之，不論是去人化、減人化、人運用智慧化服務，沒有智慧就沒有21世紀的服務。
從總體上看20世紀是物質產品生產時代，工廠生產的一切都是以物質產品形態呈現。20世紀一切服務都是透過人來提供、透過人來實現的。而21世紀一切產品、一切服務都滲透數字因素、智慧因素，數字、智慧是一切物品、服務的靈魂。今天，為產品、服務灌注數字化靈魂，不是狹義的指數字產業、資訊產業要資訊化、數字化、智慧化，而是指一切行業、一切企業都要數字化、資訊化、智慧化。區別只是去物質化、減物質化、物質嵌入智慧的數實結合的方式。
今天，我們需要超越20世紀的實物經濟理念，發展以數字化引導的數實結合經濟。
超越實物經濟理念，需要我們不能簡單化地將實體經濟等同於實物經濟。21世紀的實體經濟不是20世紀的實體經濟，21世紀的實體經濟是嵌入數字化靈魂的實體經濟。我們需要的是以數字化為主導的數實融合解決方案。
在發展數實一體化經濟時，我們需要深刻地認識到，企業數字化能力包括智慧化運營和數字化創新兩大方面。兩大能力相輔相成、共同演進。智慧化運營指的是企業從海量資料中生成資料洞察，即時、正確的制定決策，持續提升客戶體驗，藉此不斷強化當前核心業務。
數字化創新指的是企業藉助數字技術，加速企業產品與服務創新，探索新業務，推進新策略和新商業模式。質言之，企業的數字化運營側重的是運用數字化手段提高現在業務生產效率與產品質量，側重在企業內部；企業的數字化創新側重的是運用數字化為客戶創造價值與功能，是側重於客戶主體。前者主要表現為智慧製造，燈塔工廠，後者表現為客戶運用。在一定意義上，我們企業的數字化創新能力更需要加強。
在20世紀一個國家的競爭力取決於一個國家開動了多少馬力，取決於一個國家的機械力，21世紀一個國家的競爭力取決於一個國家的算力、演算法、算據。在習慣了實物經濟、人為服務的經濟背景下，如何發展De-materialization、De-manmaking經濟是一個重要的新問題。
04
超越20世紀零和博弈、競爭致勝理念，樹立創新重於競爭、合作協同價值大於單純競爭價值的生態理念，以創新引導競爭，以協同創造價值
如果問，20世紀管理學重要的概念是什麼，人們討論最多的概念是什麼？大多回答是“競爭”一詞及競爭戰略、核心競爭力、競爭優勢、競爭致勝……
我們都耳熟能詳20世紀的經典企業戰略是以哈佛大學邁克爾·波特教授、BCG集團創始人亨德森為代表的競爭戰略。邁克爾·波特的代表性著作《競爭戰略》《競爭優勢》《國家競爭力》，從書名即可以看出主題就是競爭。具體內容基本就是透過SWOT、五力模型、PEST分析，來確定、發揮企業自身低成本的優勢、差異化的能力，戰勝對手贏得市場份額。
BCG的矩陣也是透過分析現有產品的市場潛力，企業在細分市場的地位來決定大力生產有潛力有能力的優勢產品，戰勝對手。
20世紀核心競爭力是研究如何培養形成企業獨具的、對手不宜模仿的突出能力，並以此戰勝對手。
與核心競爭力理論密切相關的標杆管理理論則要求企業向當前行業內做的最好的企業學習，對標比超，成為標杆就可戰勝對手、一騎絕塵。
20世紀企業博弈論也是透過對行業內競爭者的分析，來決定企業採取競爭策略、聯合策略、跟隨策略。
20世紀企業的兼併整合也是一種競爭，也是為了吞併對手、強大自己，從而佔領更大市場份額。
可以說，20世紀管理理論的核心與重點都是圍繞現有市場競爭來戰勝對手、贏得更大市場份額展開。
以上所述競爭理論、方法，在20世紀都是合適並促進企業發展的理念、理論。但在21世紀，這些理念、理論存在兩個問題需要深思：
一是企業的經營重點能否主要放在學習、超越現有標杆上，能否主要放在現有技術、產品、服務、模式的競爭上。
二是對手之間的單純競爭致勝是否能最大化創造客戶、企業與社會的價值。
先說第一點，應該超越現有的競爭、超越現有的標杆，以創新引領競爭。
我們需要看到競爭戰略、企業兼併、策略博弈、核心競爭力、標杆理論，都是從現有的技術、業務角度為切入點。都是強調學習、超越現在的標杆、成為當下標杆，競爭致勝。
在標杆管理流行之前，企業績效往往都是與其自身過去不同時點的業績相比較，但只與自己的過去比，容易滿足。標杆管理則是透過對標先進企業來發現自身不足，在剖析先進企業的關鍵成功要素基礎上持續不斷地學習借鑑，最終趕上和超過標杆企業的一個過程。不可否認，在20世紀標杆管理是理論上一大進步，在實踐上也促進了眾多企業發展，標杆管理一度與企業再造、戰略聯盟一起被西方管理學界合稱為20世紀90年代三大管理方法。
《經濟學人》編輯蒂姆·欣德爾指出了標杆管理的本質：“標杆管理是以其他組織或公司為標準來衡量企業自身績效表現的一種管理方式 ”“這種管理思想主張，企業尋找其業務領域內具有最佳表現的頂尖公司作為衡量自身表現的標準”。標杆管理及對標一流、競爭致勝都是“以行業當下最佳實踐”為核心，本質上都是比較做完的事、比較現在的事誰做的最好。在20世紀相對穩定線性變化、競爭侷限在業內背景下，一個企業努力學習當下業內一流企業及最佳實踐，就可以逐步接近和乃至進入第一梯隊，甚至超越標杆成為行業霸主、長期獲益。
時移世易，進入21世紀指數性變化、顛覆性變革的時代，行業交融、交叉替代、異質洗牌、功能競爭時代，標杆管理就表現出它們的時空侷限性，今天再以“行業當下最佳實踐”為標杆就遠遠不夠了，僅僅停止在標杆管理必然錯失未來。因為今天企業不僅要將現在的業務做好，更要開創新的未來。
今天經營企業需要雙對標：即對標當下最佳實踐與對標未來趨勢，而且對標未來趨勢是對標當下最佳實踐的前提。因為只有符合未來趨勢的當下最佳實踐才有前途。只有不滿足於現在的最佳，不滿足於現有業務的冠軍，做創造趨勢、適應趨勢的企業才有未來。沒有未來前途的過去最佳、當下最佳，註定喪失未來。看看，那些20世紀的寵兒企業淪為21世紀的棄兒，不都是因為他們自滿於當時最佳、自滿於自己的標杆地位，不思變革、不勇於創新嗎？
我們這裡所說的對標未來趨勢包括：不斷變化的未來技術、業務、經濟發展趨勢，不斷變化的客戶需求趨勢，不斷變化的廣泛競爭與生態合作趨勢，不斷變化的社會文化、社會價值發展趨勢。這就要求我們研究變化、研究趨勢。要求我們認識到在快速變革面前，有創造趨勢、適應趨勢、迷茫趨勢、抗拒趨勢四種企業，企業應爭做適應趨勢、創造趨勢的企業，不能陷入迷茫趨勢、抗拒趨勢的泥淖。
亞馬遜創始人貝佐斯說得好：“企業業務發展有兩條路徑。一是從現有的業務出發，從自己現有的能力、現有優勢出發，基於現有的核心競爭力，思考還有哪些提升空間。二是從客戶未來的需求出發，基於未來如何更好地滿足客戶需求，倒推回來，思考自己需要建設哪些新的核心能力，開創那些新的業務。過去幾十年來，很多企業預設的發展模式就是第一條路徑，核心競爭力理論就是這麼說的。這樣做雖然顯得更加順理成章，更加容易成功，但其發展空間是十分有限的。亞馬遜要走的，恰恰是第二條路徑。這意味著：必須敢於進入未來的全新領域，敢於從零開始打造自己尚不具備的關鍵能力，並快速將之打造為贏在未來的核心能力。”
超越現在的競爭、走出業務重複、複製，從Competition到Creation，以創新引領競爭，這應該是21世紀企業超越僅僅競爭現在成為當下最好的理念，到競爭大未來的理念。
第二點，超越20世紀零和博弈的極端競爭、超越內卷、以協作創造更大的溢位價值。
黑格爾所言深刻：“凡是現實的一定是合理的。近代工業化企業之間勢不兩立、你死我活的慘烈競爭是有其深厚的歷史原因、具體條件，即有其產生的必然性；也自然有其產生的合理性。”
從農業社會向工業社會轉型發展必然有一個資本的原始積累過程。當時沒有社會積累、沒有社會保障，就個人、家庭而言，要想改變生活現狀進入上流社會就要透過做大企業積累財富。摩根家庭是第一個安裝電燈的豪門。當時，能在自己家裡安裝電燈需要富甲城市。大家都知道，範德比爾特、洛克菲勒、卡內基這些近代首富巨賈都是出身貧寒，少年流浪、做童工，他們做企業的初始動機就是改變生活現狀。在改變生活境況的同時，鉅富排行、出人頭地、彰顯奢華的動機，也支配著一些人們不斷地積累財富。今天只要大家去看看19世紀末20世紀初英、法、德、美一些企業家、資本家的居家豪宅、度假別墅，你就可以理解人們沉湎奢華、彰顯富裕心理也是資本擴張的一股動力。
在一個沒有社會積累、沒有社會保障的時代，要想發展企業，既沒有幾家銀行可以貸款，更沒有20世紀後期才出現的風險投資、網際網路背景下湧現的眾籌平臺，企業主們只有不斷地自我積累，不斷地大魚吃小魚的兼併才能實現不斷的擴張。而擴張帶來規模效益，工業化時期淘汰對手實現規模化生產是最有效率的方式。
歷史發展到今天，單純的競爭方式、單純規模化方式都失去了歷史根據。今天的時代條件催生了更合理的競合方式。
首先，相比較近代工業化初中期，人們的基本生活相對有了社會保障，不必非要做大企業才能安裝電燈，不必要成為巨賈才可擁有汽車；人們的生活價值觀也多元化，很多人已不再以物質財富的多少來評價人的價值，做大企業、富超別人、華麗堂皇不再是人們唯一的生活目標。服務社會、改變世界、可持續發展理念浸入人心。同時，如果人們想創業，今天獲得資本的途徑比資本主義早中期開闊得多，不必非是透過淘汰對手、兼併擴張才能積累資本。風投、天使、P2P、創業基金、科技善款，條條大路通羅馬。今日世界，缺的不是錢，是好的創意，是好的幫助他人、服務社會、改變世界的創意。
我們看到了資本主義早期的競爭動機在逐步轉變，人們獲得創業資本的方式在多樣化，我們更要看到大資料、雲計算、物聯網、智慧化、區塊鏈等一系列新技術、新形態提供了生產生態系統、服務生態系統、社會交往協作模式。企業只有融入這一經濟生產、服務協作生態系統、社會新交往協作模式，才能跟上這個時代。在這個時代有兩個重要理念，一個人、一個組織、乃至一個國家單純擁有知識不是力量，知識共享才是力量；相互競爭是獲得價值，交往合作創造更大價值。
理論與實踐都說明，今天企業之間不能僅僅是競爭，特別不能是你死我活的內卷，有我無他的零和博弈，而是企業間的競合——競爭與協作，促進雙贏、實現雙贏。正像貝佐斯所說：在全球化密切交往、融合互動時代，合作重於競爭。
首先，競合是一種企業、產業生態，要保護這一生態。沒有合作的單純競爭是惡意的、雙輸的、嚴重毀壞企業生存、發展生態。廣告戰、價格戰、挖牆腳、使暗器、施奸計、置於死地而後快，到頭來競爭各方誰也難以生存。
其次，合作創造更大價值，才能分享更多價值。企業的本質首先是創造價值，然後才是分享價值。而協同合作最有益於創造價值。企業的價值不是源自零和博弈，而是產生於合作創造了更大溢位價值，交換、分享了各自價值。在既合作又競爭的精神下，更多情況採取“雙贏”模式才明智。微軟、亞馬遜、IBM、Google、Facebook，明顯是競爭對手，但他們也在加強 AI合作，共享一些資源。小米與眾多廠家的軟硬體合作，創造了上百種性價比高的電器，僅憑小米根本不可能有如此生產能力，如果沒有小米賦能，電器廠家也不可能迅速提高智慧能力。華為的智慧與一些名不見經傳的汽車企業協作，創造了暢銷的問界、享界、智界、尊界。這個時代，只有連結人、連線技術、連線思想，才能連線未來。
再次，只有合作及其合作創新，我們這個社會才能可持續發展。許多企業引發的社會性大問題，只有多方合作系統才能解決。例如世界上最大的一些同類公司過去官司不斷，現在他們深刻認識到可持續是他們的競爭前提，他們所做的一切不能危害可持續發展，失去了可持續發展，誰都無法生存。
概言之，在今天，企業之間依然有競爭，但這是在維護企業生態系統前提下的競爭，是不能破壞企業生態系統的競爭。
如何從competition到creation，平衡現在業務競爭與未來創新業務？如何從competition到collaboration，平衡企業間的競爭與生態協作、促進協作創造更大價值？這都是21世紀企業面臨的新問題，需要我們做深入的探索與研究。如果我們今天還停滯在現有業務你死我活的零和博弈，我們必然內卷。
05
超越20世紀“狹義不確定性”經營理念，樹立應對“廣義不確定性”理念與學會應對“廣義不確定性”
由於客戶需求的轉移、競爭此消彼長、市場環境不同、經濟週期波動、國際關係變化，任何時代企業經營都要面臨不確定性。但是不同時代，企業面對的不確定性確有重大不同。在20世紀企業面臨的不確定性多是在一定技術框架下、行業內的不確定性，這是一種狹義不確定性。如在20世紀汽車產業技術也存在不確定性、也在變化，2缸、4缸、6缸、8缸，直列、橫列、自然吸氣、渦輪增壓……這些不確定性都是燃油動力技術範圍內的不確定性。20世紀汽車企業也充滿生死存亡的不確定競爭，20世紀初美國有上百家汽車企業，到了20世紀末只剩下福特、通用、克萊斯勒。但這種不確定性都是汽車行業內競爭所致。可以說，20世紀的不確定性是一種狹義的不確定性，是在一定技術、一定行業範圍內的狹義不確定性。
21世紀的不確定性則是比20世紀不確定性劇烈、寬泛、普遍得多的不確定性。這是一種廣義的不確定性。
面對世界翻天覆地的變化、應接不暇的衝擊，人們給出了各種各樣的概括：指數變化、液態社會、奇點更近、VUCA時代、“黑天鵝”與“灰犀牛”頻現……不論怎樣表達，本質都是說當今時代充滿我們從來沒有遇到過的震盪衝擊，都是說今天企業面臨的最大挑戰往往並不是行業內外對手競爭，而是技術、產品、服務、模式顛覆性變革的挑戰，是人類強大實踐所引發的意料不到的連鎖反應和負效應帶來的破壞，是充滿意想不到變化引發的不確定衝擊。這是一種超越20世紀技術正規化、超越20世紀行業競爭、超越短期效應的廣義不確定性。
首先需要我們深思的是：21世紀的“黑天鵝”“灰犀牛”等各種廣義不確定性是偶然現象，還是常態。如果是偶爾出現，企業還不必聚焦思考、全力應對。如果是常態，則如何應對廣義不確定性就成為企業經營管理的核心內容之一。
而廣義不確定性的衝擊與挑戰正在成為常態現象。
為什麼會如此？
這是因為21世紀人類的經濟實踐、社會活動、科技探索與20世紀有很大不同，21世紀的經濟實踐、社會活動、科技探索在誘發各種不確定性。
相對來說，在20世紀企業的技術迭代、產品更新相對緩慢。一項技術、一種產品的生命週期多是以幾十年計。而21世紀企業的技術迭代、產品更新日益加速，日新月異的變化創新自然就蘊含著更多不確定性。
相對來說，在20世紀企業生產經營多是聚焦在行業之內，而到21世紀則如我們前面所述，今天的企業經營遠非行業經濟，而是充滿了融合競爭、交叉洗牌、異質超越、功能替代。這種多樣性、複雜性競爭自然引起不確定性。
相對來說，在20世紀企業生產的產品多是可見的實物形態產品，產品生產多是對物質的車鉗銑刨衝壓焊接、蒸餾發酵催化化合等可視加工過程，也就是說20世紀的生產多是可視的物理化學層次。21世紀企業的基礎材料、醫學制藥、資訊領域則是分子結構、基因工程、晶片製程、納米制造，多是看不見的微觀層次，越是微觀層次自然就越是隨機、越是充滿不確定，越是宇觀層次也越是充滿不確定性。
任何實踐活動都不是產生一個結果，初始活動會催生一系列連續效應。出於良好願望的生產實踐可能有一級正向結果，二級、三級效應則可能是意想不到的不良後果。人們發明了方便生活的塑膠，但今天卻成為汙染環境難以治理的頑症，人們建造了水壩利用水力，但大壩帶來的生態破壞日益明顯，人們使用化石燃料作為動力和冷暖能源，但造成了氣候變暖生態危機。
任何事物都是充滿矛盾，任何事物都有兩面性。人類發明的技術、生產的產品、從事的活動，都有其負面效應。
在20世紀人類實踐能力遠不如21世紀強大，各種實踐造成的負作用相對較小；21世紀人類的實踐能力空前巨大，人類實踐的負作用也日益嚴重。基因工程造成的基因突變、奈米層次造出的新物質、宇觀層次的空間實踐都可能帶來難以想象的後果。質言之，21世紀人類實踐的快速迭代（快）、行業擴充套件（廣）、層次深入（微）、負面強大（反），必然帶來廣義不確定性。
面對21世紀充滿不確定性的新情況，我們需要認識到應對不確定性已經成為企業管理的重要問題，需要認識到以20世紀管理狹義不確定性的理念、方法根本無法應對廣義不確定性的現實。
面對未來的不確定性，誰也沒有透視未來的水晶球，我們做不出精準的預測，只能即時追蹤、關注技術、經濟、政治、文化、社會各方面的變化，敏捷適應變化，動態地調整、完善戰略決策。
面對21世紀強大的實踐能力在改變世界的同時也給社會帶來巨大的負效應，我們應該認識到人類實踐的一些負面後果已經是很難改變。再也不能先汙染後治理，先造成問題再解決問題。我們應該從矯正結果轉向矯正起點、矯正過程。
今天，企業面臨的最大挑戰是不確定性的挑戰，更精確地說，企業今天面臨的最大挑戰不僅僅是不確定性衝擊挑戰，而是以僵化的思維、確定不變的方式、計劃應對不確定性。
06
超越20世紀的企業單純的經濟發展目標，樹立以人為本的社會綜合發展理念
回顧企業歷史，我們可以從企業的深層動機、終極目標、經營方式、貢獻程度來分析，世界上有三類企業：
第一類企業是近代以來成立的傳統公司，即經濟型企業（company、enterprise）。
現代意義的企業可以追溯到16、17世紀的東印度公司。而在英國工業革命、美國工業化過程中，英國石油、巴克萊、羅爾斯-羅伊斯、蘇格蘭皇家銀行、範德比爾特鐵路、洛克菲勒石油、卡耐基鋼鐵、福特汽車、摩根金融、IBM、通用電氣公司得到了長足進展。這些企業成為了現代公司的樣本和典範。
這類企業是組織整合眾多個人開展經濟活動的一種方式，它們是獨立的盈利性組織，組織形態可以是公司和非公司合夥企業、個人獨資企業等。經典的現代企業經營的前提是守法經營，但企業的深層動機是透過經營獲利，使股東利潤最大化，經營方式是透過戰勝競爭對手獲得客戶以及更大的市場份額，對社會的貢獻主要表現在擴大就業貢獻稅收。
第二類企業是最早誕生於英國的社會企業（social enterprise）。
社會企業是以解決特定社會問題為核心目標的創新企業組織，它們透過一般商業營運而非捐贈的模式在市場機制中自給自足。社會企業往往以不少於60%的可分發利潤用於本身再投資，以持續解決該社會或者環境問題，而非僅為出資人或所有者謀取最大利益。
社會企業不同於一般慈善機構憑募集善款為善，而是用自己企業的商業力量解決社會問題。其不僅增加就業機會，而且促進實現社會公益目標、平衡社會發展。社會企業以從事弱勢關懷、屬地發展、生態環保、各類服務、小微產品、公平貿易等業務為主。
以創辦於1980年的社會企業阿育王（Ashoka）為例，其活動範圍覆蓋全球60個國家，與近2000家社會企業建立了合作關係，推動教育、環保、鄉村開發、扶貧、人權、醫療保健、助殘、兒童等領域的發展。
很明顯這類企業在深層動機、價值貢獻、經營方式等方面與經濟型企業有本質的不同。社會企業的貢獻更多的表現在它的再投入，持續的增加就業、不斷的解決社會問題和環境問題。它的經營方式也不是競爭獲利，而是持續發展、持續服務社會。社會企業的發展有其獨特的貢獻，我們亟需大力發展這類企業，為這類企業的成長制定合理政策、形成良好環境。社會企業管理理論與經濟型企業的管理理論有重要的不同，也亟需深入研究。
第三類是改變社會的企業（society-transforming enterprise），這是特別需要我們關注的21世紀新生企業。
這些改變社會的企業，系統整合了經濟型企業盈利發展的經營能力和社會企業奉獻社會的宏大目標，既具有傳統企業中卓越經營的競爭力，又有社會企業中奉獻社會的偉大情懷。簡言之，是大情懷與大能力兼具的企業。這些企業的目標不是解決一般的社會問題，而是解決人類的大問題，是透過不斷創新的技術、產品改變世界。在一定的意義上，Google、特斯拉、亞馬遜、Uber、格萊珉銀行等都是這樣的企業，Google創始人拉里·佩奇說得明確而堅定：“我們做企業並不是為了賺錢，我們需要錢，那是為了做事，即為了創造更美好的未來”“未來應該是什麼樣子，我致力於發現它、實現它”。發現與實現更加美好的未來，這才是Google的使命。Google之所以成立Google X部門，開展登月類艱難專案就是要解決人類面臨的交通安全、能源危機、不治之症、資訊平等共享等大問題。
從大學時，埃龍·馬斯克就想解決人類面臨的能源危機、地球承載受限以及可能遇到的災難，將Paypal賣給eBay有了錢之後，馬斯克開創了電動車、太陽能事業、Space X登陸火星計劃。電動車是為了節省能源，太陽能則是為了開發能源。研製生產可回收火箭及載人飛船的終極目的就是為了開闢人類新的生存空間，幫助人類儘可能避開地球的災難性事故。
對Google和矽谷深有研究的托馬斯·舒爾茨評論當今青年企業家時一語中的，這群新時代的精英與過去時代的精英有本質上的不同：財富與權力不是他們的終極目的，他們深信自己的工作能讓人類生活更富足，推動人類文明的進步。今天偉大的企業都是從改變世界出發改變商業。
今天特別需要承擔社會使命的企業，需要改變世界的企業，需要更多有情懷的企業。企業經營發展的出發點應該是社會價值最大化、人的發展價值最大化，絕不能不擇手段的單純追求經濟增長。這也就是說，企業管理研究絕不能僅僅侷限在生產、消費等傳統經濟範疇內，必須從更大的社會範圍思考企業的行為給社會帶來的影響與後果，思考如何從生產的出發點、生產過程中就開始減少、消解實踐的負效應。我們現在所說的資源再生、迴圈經濟、ESG、碳中和都是從社會友好發展、從人類可持續發展更大的維度來思考21世紀的企業使命和經營方式。這些都是20世紀企業管理所沒有的內容。但這些研究多是從一個領域一個領域展開，一個問題一個問題研究，沒有從大系統維度整合企業在社會發展中的新定位：從單純的經濟組織轉變為變革社會、促進解決經濟發展問題與解決社會問題的組織。
同時，迴圈經濟、ESG、碳中和也並沒有包括我們今天所面臨的許多企業造成的經濟問題與社會性問題。從經濟增長、收穫利潤目標出發，人們認識到要提高生產效率與管理效率，但從社會發展角度來論，今天最大的浪費還有使用效率問題。看看社會上閒置了多少資產、資源？私家車的使用時間與擁有時間比不超過20%，大學閒置多少教室、會場，閒置多少辦公空間？還要看到我們資源使用效率、產品使用效率、服務使用效率多低於世界平均水平，如果我們提高了使用效率，我們將節省多少要素投入？從社會發展大維度思考，企業既要科學決策生產規模、減少過剩，也要思考如何整合利用各種產出、提高使用效率。想一想Uber、Airbnb不就是整合社會資源創造社會價值嗎？建築更新、城市再生不也是整合社會資源創造社會價值嗎？工業化以來，企業已經創造了大量社會資源，今天從大社會角度整合新價值，成為企業重要使命。企業不能只研究生產，還要研究如何提高產品和服務的使用效率，才是對社會的完整負責。而資訊化給企業的社會性資源整合提供了可能性和條件。今天，僅僅生產、消費，已不是完整的企業經營行為。企業不但要促進生產的增長，還要研究生產的矯正、產品回收、產品在社會的消解，要促進社會的合理消費、促進社會的消費效率，還要整合社會資源，促進社會資源價值實現。一句話，我們要更多地思考21世紀企業的社會屬性，要有21世紀變革世界、促進社會發展的企業理念與管理內涵。
我們再看員工發展的目標問題。
在21世紀員工既是功能主體，更是價值主體。企業要促進員工發展、最大程度發揮員工積極性、創造性，最大程度地實現員工的價值。
20世紀是一個以經濟增長為核心的時代，企業管理者、領導者將主要甚至全部注意力都聚焦在產品生產、佔領市場上。員工的職責就是按照規章制度要求保質保量的生產產品、提供服務，企業則是按照產出支付報酬。經濟匱乏時代，員工都願意加班加點多賺點錢，改善生活狀態，多勞多得，天經地義之事。企業也自覺不自覺都往往將員工只看作服從生產規則的勞動工具。福特時代的經理們曾說：工人們最好在進車間前將腦袋掛在門外。員工就是動手的工具，不需要員工思考。
今天企業領導的責任絕不只是管理、領導生產，企業更根本的任務是發展員工，是激發員工的善良、賦能員工以智慧、促進員工與時俱進的發展。
今天企業的轉型不僅僅是業務轉型，更重要的是人的轉型。業務的轉型升級、創新發展本質上是人的轉型升級、創新發展的表現。正像彼德·德魯克所強調的：我從來都認為企業的本質是發展人。
研究表明，在20世紀，一個人的工作素質、業務能力主要是在大學、職業學校獲得，因為20世紀技術、產品、業務變化緩慢，一個人從學校學習的東西可以長期適用。可到21世紀顛覆性變革、大加速發展時期，學校所學到的知識迅速過時，職場成為員工終身學習、持續成長的平臺。促進員工技能轉型、知識結構轉型、能力結構轉型、持續成長的任務擺在了企業面前。即賦能員工新能力、帶領員工轉型。如果員工不能在職場增長新能力、實現向數字化、資訊化、智慧化轉型，他就將成為轉型時代的落伍者、淘汰者。
在這裡，我們特別要指出：員工的發展不僅僅是能力的發展，還是心靈精神的發展，人性的發展。在所有的才華中，善良是第一才華。心正才能業正，心正才能力強。核心競爭力的提出者加里·哈默爾說的深刻：在21世紀知識經濟發展中，員工的激情對企業的貢獻率是35%，創造性對企業的貢獻率是25%，主動性對企業的貢獻率是20%，聰明對企業的貢獻率是15%，勤勞對企業的貢獻率則是5%。加里·哈默爾是在強調人的心靈投入、人的精神投入的重要價值、強調人性效率。這也就像人們所說的：人們是3H做事，用手做（Hand）、用腦做（Head）、用心做（Heart）。只有用心做才是最強大的善良與最強大能力的結合。
20世紀，企業的管理者、領導者主要是關注企業經營，自然對於員工也是監督、控制為主。今天，則是激發人性的善良、賦予人們以智慧。如何激發善良，如何賦能智慧，如何與五世同堂的員工有針對性有成效的溝通激勵，需要企業管理者、領導者深入研究、切實提高。
總之，今天企業的發展目標再不能是單一的經濟增長，而要實現經濟目標、人的發展目標、社會發展目標的系統推進。聚焦一切資源、一切人力，實現一個目標是容易的，平衡多個目標的資源投入、效率發揮，確有一定難度。但這正是企業大系統的本質，也是領導者展現悖論領導力的舞臺。
07
超越20世紀領導者單純領導別人理念，樹立21世紀領導者領導好自己是領導別人前提的理念，從領導別人到先領導自己
隨著21世紀技術經濟社會的劇烈變化和各種誘惑紛呈，領導者從能力與道德兩方面遇到極大挑戰，今天要做好領導者、管理者首先不是提高別人、領導別人，而首先是提高自己、領導自己、管理自己。
必須認識到今天領導決策內容空前複雜、決策負荷空前嚴重，決策責任更加重大，要超越20世紀決策意識、能力，樹立21世紀決策意識、形成21世紀決策機制和決策能力。
如前所述，今天的企業發展不再是線性的規模擴張為主，而是創新開創未來，這就需要領導更要有洞察未來、前瞻未來，引領變革的能力。僅僅像20世紀相對穩定時代管理現有產品低成本高質量生產，領導現有業務發展已遠遠不夠。今天是一個功能競爭的時代，一個超越行業競爭的泛競爭時代，企業經營不是戰勝現有對手、行業內領先就可以贏得未來，要求領導者要有開闊的大系統思維，儘量瞭解、掌握不斷湧現的行業內外新技術、新模式對企業發展的影響，以創新技術、融合技術、創新模式、融合模式開創未來。同時，企業強大實踐能力的雙重社會後果、生態後果又要求企業領導者必須超越經濟範圍，從更大的社會可持續發展、生態環境友好維度決策、管理。
時間上，技術、經濟、社會的快速變革，空間上超越行業、企業的多維度發展，都表明今天企業領導者的系統變革創新決策負荷要比20世紀企業內、行業內相對穩定、相對狹隘的生產決策負荷要複雜困難得多。
而實踐中嚴重的問題是太多的企業管理者、領導者的決策理念、決策意識還停滯在20世紀的束縛之中。20世紀相對簡單同質擴張的規模化工業生產，相對簡單清晰的行業內決策導致管理者、領導者的決策還是線性推進規模擴張，導致領導說了算的精英主義。看一看今天太多企業還是一言堂、家長制不容他人置喙導致企業失敗的事實，看一看還是事無鉅細都待一把手拍板定案累死累活的荒唐現象，我們就可以認識到解除安裝決策負荷、整合決策的重要性，就可認識到單憑領導者自身決策，單憑線性擴張的決策複製必然導致決策失誤。
質言之，要認識到今天決不能再像20世紀工業化時期以精英主義決策。在今天任何個人都不能承受決策的空前複雜、空前負荷，要分散決策、分散式決策才能更好地決策。今天企業決策應該是最大程度地發揮各相關者的創造性，形成組織智慧，實現戰略共創。同時，領導者組織制定企業決策時，不僅要整合人們的智慧，還要整合人工智慧的智慧，也就是人們所說的AIGC。領導要了解AI、使用AI決策、激發企業相關者運用AI創造。
企業領導層問題的嚴重性已引起了世界學術界嚴重關注。我們統計了21世紀出版的數百部領導力研究著作，其中一個重要的主題就是：許多企業領導者已經喪失了行為的道德標準以及作為領導者的職責，他們已經迷失了自我。今天必須突出企業領導者的自我領導，必須認識到領導好自己是領導別人的前提。這些書籍中提出了許多領導力的新理念、新思考、新概念：如“真誠領導力”“道德領導力”“正念領導力”“謙遜領導力”“服務領導力”“公僕領導力”“熔爐領導力”等。
人們為什麼如此強調“真誠領導力”？因為現實中太缺少真誠領導力。在現實中，領導們往往說一套做一套，口頭喊得正義凜然、說得天花亂墜，而做的卑鄙渺小、南轅北轍。
什麼是真誠領導力？真誠首先就是動機端正、出於公心，好的領導者永遠不會僅僅為了個人利益而想當領導。真誠的企業領導者的動機應是“以創新改變世界，以能力承擔責任，帶領員工提高，促進企業發展”。
08
超越20世紀企業經營的單純邏輯科學意識，21世紀經營管理是科學與藝術的融合，形成企業科學技術與藝術文化統一能力
20世紀工業化時期經濟主義、效率主義、機械主義、工具主義思想嚴重影響著人們的行為。當時企業的主要目的是贏得市場、經濟增長、利潤增加、回報股東。而這一切都是建立在經營效率基礎上。管理科學從誕生起就是指向提高效率，特別是指向勞動效率。泰勒的《科學管理原理》本質上就是透過規範勞動者的行為來提高生產效率。繼之，人們又提出不能衡量的就不能管理，故不斷建立各種流程規範、效率指標，提高企業各種流程效率。所以，20世紀的管理學學習、特別是MBA課程多是提高市場份額的競爭之道、提高效率的生產策略。人力資源內容也主要是將人作為工具，研究如何提高人員的能力從而提高生產效率。總之，20世紀的管理學，本質上是邏輯分析性質、科學屬性。
到了21世紀，只將管理視為科學恐怕就遠遠不夠了。這裡有三種原因：
第一、從企業經營目的來說，手段服從遵循目的。20世紀企業管理的主要目的是提高經濟效率、促進增長，管理的手段自然就是研究如何提高效率來提高收益。手段也要適應生產物件，20世紀的生產物件主要是物質產品與有形服務，管理方式手段也自然是依憑可衡量的數字統計、邏輯分析。所以，20世紀建立在統計學邏輯分析基礎上的科學管理成為顯學。可是到了21世紀，企業的目的不僅僅是甚至主要不是單純盈利，而是要解決社會問題、變革世界、促進人類更美好，此時，再將企業管理只作為如何認識世界、如何生產的科學就遠遠不夠了。21世紀的企業管理不能只是追求經濟目標，也應該更具人文精神、價值追求。我們都知道財富《世界500大企業》是20世紀評價企業發展的重要指標。但實質上，這不過是銷售額指標、是企業規模指標。在一定意義上，為了矯正《世界500大企業》指標的片面性，2015年財富推出了“聚焦那些正在塑造我們未來的公司，表揚正在推動真正創新和解決社會問題的企業領導者”的《改變世界企業排行榜》，這就是與時俱進的考察、促進企業承擔變革世界的使命。這是企業精神內涵、文化價值。這不是單純科學管理可以衡量的。
第二，從企業是員工發展平臺角度來看，已如前述，在21世紀企業絕不能將企業只作為員工勞動場所，將員工作為工具，企業的責任必然包括員工的成長與發展。在今天員工不再是工具，而是發展的主體，企業是員工工作的場所，更是員工發展的平臺。要使員工在工作中有成就感，感受到工作本身就是激勵。這也要求21世紀的企業必須更具有文化意蘊，促進員工內在動力生成與發揮。企業經營關乎人性發展，這也是企業的文化意蘊、精神價值。
第三，從文化是重要創造性來源和創造性力量來論，在21世紀文化日益成為滲透到企業經營各方面的深層競爭力、強大軟實力。在21世紀，人工智慧替代人從事大量結構化重複性工作背景下，人類從事的工作更需要文化想象力，在21世紀顛覆性變革背景下人類需要洞察力、想象力。而想象力與洞察力是離不開文化的修養與底蘊的。
基恩斯是當今日本最受尊敬的企業之一，也是盈利能力較強的企業，毛利達到80%，純利也在40%以上。這是一個只有1萬多名員工的中型企業，何以取得如此成就？最根本的原因是基恩斯為客戶企業提出了其他企業提不出來的解決方案，為客戶創造了更多的價值。是基恩斯首先為客戶創造了更多的價值，客戶企業才回饋給基恩斯更多價值。
基恩斯又是怎樣為客戶創造更多價值？重要的是基恩斯的員工或具有四種融合的能力或能與企業同事協作整合出四種能力。這四種能力簡稱為SEDA：“SEDA”是科學（Science）、工程（Engineering）、設計（Design）、藝術（Art）的首字母縮寫，將其結合在一起創造出整體價值是十分重要的。在基恩斯看來：科學與工程可以創造出產品、服務的功能價值，而設計與藝術則與意義價值有很大聯絡，與創造性的系統解決方案有很大的聯絡。是設計與藝術提出問題和價值探索，科學與工程則在問題解決和深化價值方面發揮作用。明顯可見，絕大多數企業強調的多是科學與工程，都以為設計與藝術是文化領域的事情，而恰恰是設計與藝術提出問題的能力、以想象力創造性解決問題的創意劃開了基恩斯與其他企業的區別。
關於文化在企業創新、企業發展中的重要性，喬布斯早就有言：蘋果公司的發展絕不是隻依靠技術一極，而是依靠技術與文化融合的基因。喬布斯多次指出蘋果的成功是得益於科技與文化融合的基因。沒有文化修養和文化內蘊，絕不會有蘋果的成功。
馬斯克也指出，他15歲時所讀的偉大科幻作家阿西莫夫的“《基地三部曲》和第零法是我建立SpaceX的根由。”
針對社會上忽視企業文化的傾向，彼得·德魯克說：“我從來都認為管理學是真正的人文科學。”
被評為20世紀50位思想家之一的西奧多·澤爾丁也尖銳指出，MBA首先應該是MCA——這裡所說的C是culture、civilization、communication。
今天，許多科學教科書都鮮明指出要特別重視洞察、想象、文化在科學技術、企業創新發展中的重要作用。他們認為科技可以分為五個層次，從低到高分別為：一般科技、高科技、深度科技、黑科技，最高層次則是幻想科技。此言不虛：我們需要知道：飛機、潛艇、手機、計算機、人工智慧、機器人、元宇宙、星艦……無一不是來自儒勒·凡爾納、恰佩克、喬治·盧卡斯、斯提芬森、阿西莫夫等科幻小說、科幻電影……
往早一點說，馬克斯·韋伯就曾說到： “一個商人或大實業家，要是沒有‘商業想象力’，就是說沒有靈感，……永遠不會組織創新。”
愛因斯坦說過：“典型的批判性思維是發明相對論的決定推動力，對我來說，這特別憑藉對大衛·休謨和恩斯特·馬赫的哲學的閱讀。”
偉大的未來學家阿爾託·托夫勒多次強調：越是高科技越需要高情感的平衡。
我們的管理學研究、企業管理實踐主要侷限在理性邏輯分析的科學維度是否有些狹隘，狹隘是否也是企業缺少創造性的重要原因？深入研究如何融合科學與藝術來促進管理、促進創新，是管理學變革的重要問題。
09
結束語：縱橫交錯、知行合一，推進管理學變革
我們並不認為自己的思考就一定正確、深刻，我們只是提出一個重要問題：20世紀管理學中是否有些內容確實過時需要超越，21世紀管理學、管理方法是否需要有所創新，而且不僅僅是個別觀點的創新，需要系統創新，形成21世紀的管理學體系？
理論發展必須融入實踐、深入實踐。我們欣慰感受到世紀之交、改革開發初期人們重視商學學習，細想那是因為在經濟發展相對穩態背景下，商學院、學術界總結的管理理論、模式、方法長期適用。可是今天，企業每天面對的都是新問題、新挑戰，舊的理論、舊的經驗不能指導新的實踐。我們必須承認，在一定意義上，學校的研究、教育落後於企業的探索實踐、創新實踐，許多新的技術、新的產品、新的服務、新的模式都是企業從無到有開創的，許多新問題、新挑戰的解決方案都是企業不斷探索創造。我們對企業現實與未來的瞭解與研究遠遠不夠。過去的管理學的理論、方法需要結合實踐分析研究，驗證轉化、變革創新。
不論在管理學教學和任管理學院領導工作中，我們都碰到學生與企業經營者對管理學研究滯後的批評，這些批評促使我們探索管理學如何變革。管理學研究落後於管理實踐，其中很重要的一個原因是商學院的“象牙塔”文化，一個相對封閉、脫離實際的學術生態系統，學者們研究的問題和企業面臨的真實問題形似神離，教育工作者與企業經營者之間的交流猶如雞鴨對話，不同頻何以共振。這種情況已經持續很長一段時間了，學界與業界漸行漸遠，我們的理論不再從實踐中來，當然也就很難再到實踐中去。在21世紀，解決這個問題尤顯迫切，在世界快速變化的當下，企業面臨的管理問題日新月異，特別需要與時俱進的管理學理論體系。
為了徹底改變商學院的象牙塔文化，上海交通大學安泰經管學院率先踏上了變革的征程。我們的思路是：縱橫交錯、知行合一，學術研究和行業研究縱橫交錯、相輔相成。組建跨學科研究團隊，深入實踐，發現問題，解決問題，既促進了學科交叉，又推動了理論與實踐的緊密結合。令人欣慰的是，這項改革措施已經得到了廣大師生的大力支援，也得到了國內外同行的高度關注，對學院文化、學術生態已經產生了深遠的影響。
“縱橫交錯、知行合一”，雖是學界求變的一聲響亮號角，又和21世紀企業管理實踐的變革十分契合。
企業發展要超越行業、超越專業，以各行業融合的功能經濟為客戶創造更多價值；企業發展要融入企業生態平臺；企業發展要與社會融合；從變革社會出發、從社會大角度思考企業各種管理；企業管理、企業發展創新都要融合科學技術與藝術文化——這都是縱橫交錯。社會是一個巨網路系統，企業是一個子網路系統，其他領域也是一個子系統。網路的節點越多，網路越活躍，網路創造性越強，網路產生的價值越大。如何促進企業與各子系統、與社會系統的縱橫交錯、連結創造，是企業管理變革的一種思路。
創新的理論來源創新的實踐，新的方法總結於新的經驗。我們強調的知行合一，是要真正深入企業實踐。不要滿足於走馬觀花的企業參觀考察，要自知“身入不是深入”，置身其中都難見真面目，何況我們只是從外部觀察。一定要緊密跟上企業日新月異的發展，要關注探索性實踐、創新性實踐。我們所強調的知行合一，不是做企業的附庸、為企業寫總結。不要隨波逐流的為企業站臺唱讚歌。發現問題、研究問題、幫助企業解決問題才是管理研究的最大價值。
誠懇而論，深深自知我們所提所論一定有許多錯漏，但21世紀管理學變革確是真實而迫切的問題。技術、經濟、社會、文化一切都在變，何以管理學不變？超越才有未來，管理學不變革難有未來。真誠的期望大家批評指正，期望方家指正，一起為管理學變革貢獻智慧。思考激發大家討論。（來源：新華網）
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