在此之前，lululemon 在三里屯太古里北區下沉廣場靠近電梯的位置待了 7 年半，如今它挪到了三里屯太古里南區沿街路口，與阿迪達斯的獨棟相鄰。

lululemon 起步靠的是一款黑色的女士瑜伽褲。創始人奇普·威爾遜（Chip Wilson）第一本書的名字就叫《Little Black Stretchy Pants》（小黑彈力褲）。如今，這個品牌已經不再那麼強調瑜伽、不再那麼強調女性。中國區的新任品牌大使是 F1 車手和電影裡扮演拳擊手、瘦了 100 斤的明星。

lululemon 現在也賣拖鞋、頭繩、跑鞋和男士休閒襯衫——它看著更像一個綜合的運動大賣場，比過去更多顏色、更時尚。這和創始人關於這個品牌的暢想完全不同。

“品牌核心身份的關鍵在於瞭解你的市場，而不是試圖向所有人賣一切。” 威爾遜近期對我們說。這是他重複多年的批評，只是以往都被 lululemon 高漲的股價所蓋過，但今年以來，lululemon 股價暴跌 40%——同期美股標普指數漲了 16%。

威爾遜 2015 年在爭議中離開 lululemon，這位個性有些偏執的運動狂人沒有停止觀察和批評它的發展。雖然他還留著 8% 左右的股份。

威爾遜是一個驕傲的品牌創始人，也是一個有號召力的社會活動家。他自信於，“我們創造了有史以來人們著裝方式的最大變革”。

近幾年，他對技術服裝的熱情轉向始祖鳥母公司亞瑪芬體育（Amer Sports），他出資近 10 億美元購買亞瑪芬體育約 21% 的股份，還為這家公司做顧問。

今年 4 月，威爾遜對我們回顧了他早期如何創立和發展這個品牌，透過革命性的產品引領了流行，也分享了他對這個品牌現狀的看法。相比過去，他表達略有收斂，但指向清晰——“lululemon 董事會的觀念可能有些舊，也缺乏敏銳的市場洞察力，使公司容易受到競爭對手的攻擊。”“我們的核心受眾是有運動習慣的、時間緊張的成功人士”。

他認為 lululemon 由於錯失機遇、制定錯誤的策略，“現在只有其可能市值的一半”。

今年 1 月，這一輪股價暴跌前，威爾遜抨擊 lululemon 說，男士襯衫這類更偏時尚的產品偏離了生產高品質運動服的使命，靠它們賺的錢最終會變成 “壞利潤”。

不過，現任 CEO 卡爾文·麥克唐納（Calvin McDonald）回擊了他的操心，說威爾遜在過去十多年和公司 “完全沒有任何關聯”。他還提醒人們，在威爾遜任 CEO 的時期，公司收入只有 8000 萬美元左右，現在公司收入即將達到 100 億美元。

權威評級機構晨星的一位分析師也說，“他想說什麼說什麼，但是數字表明公司不需要他”。2007 年 lululemon 上市，近 15 年股價翻了 50 倍，2022 年市值超越阿迪達斯，成為僅次於耐克的全球第二大運動品牌。

數字曾讓人樂觀到忽視威爾遜的警告。現在，數字又讓人想起威爾遜的警告。

今年一季度，貢獻 lululemon 七成收入的美國市場收入增速放緩至 3%。這個原先不常打折的品牌，近幾年更頻繁地打折。產品線在擴張，但經營效率在最近五年連續降低，庫存週轉天數從 2020 年的 96 天增加到 2024 年的 126 天。

威爾遜時期的 lululemon 很少打折，以至於 2013 年第一次在美國東海岸辦打折活動的時候，《紐約客》文章漫畫式地描述了相關場景：不少人連夜坐火車趕來搶購。一群女人穿著黑色緊身褲下車，互相招呼著 “跟上穿萊卡的！” 一個員工用 T 恤發射槍往結賬的長隊裡噴射免費的帽子、頭帶和人字拖，人們歡呼著哄搶。

在 1998 年品牌創立後的 15 年裡， lululemon 以實用和舒適 “打敗” 了時尚，改變了人們穿衣服的方式，女性們把 lululemon 的瑜伽褲從家裡、瑜伽館裡直接穿上了街頭。威爾遜是這一潮流的開創者，他透過創造一個全新的品牌成就了這種文化奇觀。

在瑜伽之前，威爾遜成功預測了衝浪、滑冰、單板滑雪等多個細分運動市場的興起。他的判斷方法帶有神秘色彩，更多是一種直覺，“如果短時間內看到某件事三次，那它會在五到七年後出現在主流公眾視野中”。

1997 年，威爾遜賣掉他創立的衝浪和滑雪用具公司，他唯一看得上的工作是去耐克當 CEO。第二年，他在一篇文章裡讀到 “瑜伽”、在別人閒聊時又聽到一次，還被一張電話亭上的海報吸引去上了瑜伽課。他知道，應該把做運動服裝的經驗轉到瑜伽褲上了。

在 1998 年，北美的大學畢業生中 60% 是女性，20 年前，這個數字是 20% 左右。高學歷女性群體將普遍延遲生育時間，獲取更多在職場發展的機會——威爾遜把她們叫作 “超級女孩”，預測她們會比上一代獨立女性更注重平衡工作和生活，追求身心健康——而瑜伽是她們的最佳選擇。

威爾遜租了一間工作室，為了分擔房租，他和一個瑜伽班共用空間。在這裡，他把 lululemon 的願景確定下來——“創造幫助人們更長壽、更健康、更有趣的產品，將世界從平庸引向偉大”。也是在這裡，他創造出了後來的 “小黑褲”（Groove Pants）。

威爾遜對衣服極度挑剔，他曾表達：“大多數服裝上的每根纖維、每條接縫、每種剪裁、每種顏色都讓我感到煩躁。” 他希望自己設計的運動服穿起來 “像赤裸身體那樣自在”。設計 “小黑褲” 時，他首先對褲縫發起挑戰——要把它挪到褲子外面。

“我像運動員那樣思考。” 威爾遜說。他青少年時是專業游泳運動員，經常聽到女性隊員們抱怨泳衣肩帶設計得不合理，數千次劃手後腋下會被磨出皮疹。他成年後練習跑步、鐵人三項，大腿常被短褲內側的接縫擦傷。為了消滅褲縫，他買了兩臺日本縫紉機，研究 “平縫” 技術，讓褲縫能好看地縫在外面。

買縫紉機花掉的 8 萬美元應該是 lululemon 回報最高的一筆投入。外褲縫不僅不再摩擦大腿，還能凸顯臀部曲線——這是消費者對 “小黑褲” 上癮的關鍵原因，後來也吸引到越來越多不運動的女士買單。

威爾遜在一種衝浪短褲上發現前腰低、後腰高的設計，把它用到瑜伽褲上。這個設計如今看很正常，但在 “小黑褲” 誕生時，市面上的老式褲子正相反，都做了更高的前腰來遮蓋腹部贅肉。

偏執的威爾遜認為 “超級女孩” 不需要遮肉，她們更需要這樣的設計：更低的前腰方便散熱。做下蹲動作時，低前腰減少衣料堆疊在一起的不適感，高後腰避免走光。

“這是 lululemon 成功背後隱藏的寶藏。” 威爾遜至今對他的發明感到自豪。

他痴迷於研究服裝技術，在全球各地收集有特點的小部件，一個漂亮的拉鍊頭、一種柔軟的面料或者一條褲子的下襬，樣品逐漸在公司堆出了一間小型博物館。他構思產品時不會照搬這些設計，而是給它們找到更好的用途，“把來自不同樣品的完美的小創意融合成一件完美的衣服”。

威爾遜設想出一位最典型的 “超級女孩”Ocean，32 歲，事業有成，熱愛運動，有自己的公寓，養了一隻貓，擁有結婚與否的自由。他越具體地想象 Ocean 的生活，越知道怎麼去做產品。

因為 Ocean 注重品質，所以威爾遜投入一筆大錢研究面料預縮水技術，讓衣服不容易在清洗和烘乾時變形。

因為 Ocean 日程繁忙，她的運動服要能從健身房、瑜伽館直接穿去喝咖啡、購物甚至辦公。威爾遜和團隊研發排汗功能更強的尼龍面料，用一塊菱形補襠和兩倍的面料消除 “尷尬線”，同時也借鑑義大利設計風格，讓運動服變得修身、挺拔、精緻。

“擁有 lululemon 的產品五年後，女士們會知道這是她們做過的最好的投資。” 威爾遜說。

威爾遜在同行都用經銷商開店的時候做起直營。在 lululemon，店員是 “產品教育家”，向顧客解釋為什麼褲子有 “裸感”，介紹面料背後的技術，分享怎麼養護，就像崗位招聘介紹中寫的，“讓客人在離開我們的門店時能學到一些東西”。顧客才可能願意掏比均價貴兩倍多的錢。

直營消除了中間商，讓威爾遜有更多利潤研發新面料。他不斷給供應商提出新想法，把銀、竹、木炭、椰子、大豆這些不尋常的原材料加入紡織品，實現速幹、排溼、除菌等效能。

不僅靠更好穿的衣服，威爾遜塑造品牌的方式也讓 lululemon 吸引到大批 “狂熱信徒”。

他精心設計了品牌名：首字母 l 小寫，以免像一些專注男性市場的運動品牌那樣 “咄咄逼人”。註冊商標時，不用 athletic（運動）來描述公司業務，而是在詞語末尾加了個 “a”，變成一個義大利式單詞 athletica ，為了和那些 “散發汗臭味” 的傳統體育商店區別開。

lululemon 購物袋也變成威爾遜佈道的工具。他曾經在上面印了這樣一句話：“可口可樂、百事可樂和其他所有碳酸飲料將來會被視為香菸。出色的營銷，糟糕的產品。” 他宣告 lululemon 的產品不是為喝碳酸飲料的人準備的。不管是不是事實，“超級女孩” 會受其鮮明態度的吸引，從而加深品牌認同。印滿宣言的購物袋成了社交貨幣，女孩們用它裝午餐帶到公司，還有人願意花 5 美元在 eBay 上買這個袋子。

“（細分運動領域）品牌都是透過反傳統建立起來的。” 威爾遜在回顧創業生涯的書《lululemon 方法》中解釋他的方法，“先建立一個 ‘部落’，再由他們營造一種社會風尚，鼓勵其他人效仿。”

他說的 “部落” 感，有人將其諷刺為 “邪教”，一些門店直接把 “邪教”（cult）噴到櫥窗上反擊，表達自己的驕傲。

2007 年 lululemon 上市，在第一次股東大會通知中，威爾遜要求參會者 “不允許穿任何帶有牛仔面料的衣服”。十年後，美國人口普查局的資料顯示，美國女式針織彈力褲的進口量第一次超過牛仔褲。李維斯也不得不在牛仔褲里加入彈性面料和塑形設計，適應新趨勢。女性穿緊身褲出門而不用顧慮是否 “得體”、更在意自己是否舒適。 

2024 年，lululemon 做產品早就不再依靠一個偏執的傢伙的頭腦。在公司溫哥華總部地下，一個類似 “秘密基地” 的空間裡，幾十位神經科學家、生物力學專家和機械工程師們監測著人類在不同環境下的大腦活動，透過 3D 影像研究人們各不相同的走路方式，連人在觸控面料時的手感也能轉換成資料。

這些科研成果推動產品創新，但 lululemon 的技術壁壘正在被打破。

lululemon 和它的粉絲經常強調面料，但據專利研究公司 GreyB，lululemon 在 2003 年至 2024 年公開的專利中，設計專利有 255 組，面料專利只有 4 組。

威爾遜在 2011 年觀察到運動休閒服裝市場增長提速，向當時的董事會提議購買公司頂級供應商儒鴻 50% 的股份，“圍繞技術面料的生產挖掘出一條巨大的護城河”。不過建議被董事會駁回。

“我感到世界正在追趕上來，快要超過我們了。” 威爾遜描述了當時的沮喪。

2017 年，亞馬遜宣佈和儒鴻合作，生產自有運動品牌，lululemon 的股價隨即下跌。儒鴻也是耐克、阿迪達斯、Gap 等全球品牌的供應商。Gap 子品牌 Athleta 用於瑜伽褲的專利面料 “Pilayo” 和 lululemon 核心面料 “Luon” 的成分相差無幾。

近年 lululemon 財報會例行列出一條 “風險因素”——“我們的面料和製造技術通常沒有獲得專利，競爭對手可以模仿。如果競爭對手以更低的價格銷售類似產品，我們的淨收入和盈利能力可能會受到影響。” 隨著競爭加劇，這種風險變得越來越現實。

lululemon 更多精力放在擴充套件產品線，試圖把產品賣給 “超級女孩” 之外的所有人。2022 年 lululemon 推出運動鞋，還沒有像當初做瑜伽褲那樣拿出具有革命性的產品，還被耐克起訴侵犯其鞋類面料專利 Flyknit。這項專利的有效性在法律上還有爭議，但這次訴訟可以看出運動鞋領域是誰的主場。

同為耐克的挑戰者，新興瑞士跑鞋品牌昂跑給人留下了更深的 “技術派” 印象。昂跑創始人之一是瑞士長跑名將、鐵人三項冠軍，專注於改良鞋底，目標是變革跑步體驗。“LULU” 股價下跌四成的這半年，昂跑的股票 “ONON” 漲了將近四成。它像在重演 lululemon 過去成功的敘事。

在創始人不斷指出 lululemon 偏離技術服裝的品牌核心的時候，現任 CEO 麥克唐納覺得問題在於緊身褲的顏色做少了——在 2024 年第一季度財報電話會上，麥克唐納說，緊身褲等女裝關鍵品類沒有足夠的新顏色來滿足消費者需求，導致品牌在美國市場錯失了一些機會。

2023 年，lululemon 吸引到更多 “Z 世代消費者”，他們比之前品牌的核心客群更年輕，喜歡更多彩的顏色和小尺碼。lululemon 需要努力抓住這群年輕人。據麥肯錫的一項調查，2024 年以來，受到通貨膨脹、對就業前景預期降低等因素影響，美國消費者花錢普遍更剋制。只有高收入的 Z 世代消費者在 “逆勢” 花更多錢，過去半年在服裝配飾等領域提高了消費檔次。

不過，競爭對手 Alo Yoga 看上去更時尚，更能吸引北美 Z 世代。Alo Yoga 每兩到三週就上一種新顏色。Gigi Hadid、Kendall Jenner 等超模、BlackPink 的 Jisoo 等明星都穿上 Alo Yoga 的標誌性運動套裝。Alo Yoga 的銷售額在最近三年連續三位數增長，儘管絕對值只是 lululemon 的十分之一，但它迅猛的增長勢頭讓一些機構下調了對 lululemon 的評級。

近十年來，lululemon 產品定位趨向時尚化、休閒化。只看運動背心這個品類就能看出明顯的變化：2010 年代初的新品多是基礎的工字型，配上 “我只想跑步”“超越極限” 這類名字。2020 年代的新品則加上了不規則肩帶、區域性鏤空、細吊帶等各式沒有任何功能的設計，一款名為 “標誌魅力” 的背心甚至在兩條揹帶之外又做了一條纖細的一字肩帶，掛上 logo 吊墜。

據久謙資料，lululemon 每年推出約 6000 個 SKU，外套的售罄率約為 60%，T 恤的售罄率只有大約 40%。現在 lululemon 網站設有 “我們做太多了”（We Made Too Much）專區，每週四上架一批打折商品。與此同時，外套、小尺碼彈力褲、雙色手袋等熱銷產品的庫存又經常不足，庫存管理問題在近三年裡始終存在。

lululemon 庫存週轉率近五年連續下降，已經降到 3（一年三輪）以下，而同是直營的 Zara 的庫存週轉率是 12，經營效率是前者的 4 倍多。Zara 基本款比 lululemon 少得多，滯銷風險本來更大，但 Zara 依靠資料捕捉時尚趨勢、生產端靈活響應，實現更快、更有效率的時尚。

越來越時尚、休閒的 lululemon 也正在模糊最初的個性。近幾年，lululemon 把 “On the Move” 系列產品視作未來的重要增長點。這個系列用高效能面料做日常休閒服裝，定位是滿足疫情後消費者重返崗位的著裝需求，男士長袖襯衫等看起來 “很不 lululemon” 的產品就在此列。

運動休閒市場有望在 2028 年達到 5000 億美元量級，lululemon 的新老競爭對手都在拼搶市場份額。

耐克 2019 年推出瑜伽產品，被安踏收購的 Maia Active、Shein 旗下的 GLOWMODE 等新品牌也都在研究面料的手感、拉伸率、回彈率，試圖製造 “裸感”。做內衣的愛慕、內外開始做瑜伽褲，迪卡儂也推出了瑜伽服。國內市場瑜伽褲價格帶已經很充實，這些新品牌價位通常在 150 元-400 元。集中在義烏海寧一帶、過去做打底褲和絲襪的工廠紛紛轉型做白牌瑜伽褲，均價通常不到 100 元。澳大利亞品牌 Lorna Jane、英國品牌 Sweaty Betty 都開始進入中國市場。

是 lululemon 開啟了這一波技術服裝潮流，但在 20 多年的高速發展後，它正在被模仿、被替代，消費者有了更多的選擇。

如果不是 2024 年第一季度中國大陸市場收入大漲 45%，lululemon 的股價會跌更多。據久謙諮詢資料，lululemon 國內線下門店坪效 2024 年 5 月達到每月每平方米 12648 元，同比增長 27%。目前坪效比 lululemon 高的 10 個服飾鞋包類品牌中，除了始祖鳥，全是奢侈品品牌。

lululemon 2023 年抖音電商銷售額 1000 萬元，2024 年至今銷售額已經達到 8000 萬元。中國是個非常獨特的市場，人均使用 3 小時社交網路、短影片；電商覆蓋所有人，購物中心深入縣城。一個風潮在這裡能更快滲透所有核心受眾，觸達那些願意花 1000 元買瑜伽褲、花 500 元買拖鞋和花 80 元買一個髮圈的人——這也意味著高速增長或許會更快見頂。

lululemon 過去依靠足夠強的品牌核心成長為百億美元營收的大公司，但現在它的增長正在稀釋品牌核心。這是每個新銳品牌在變成更大公司之後都面臨的問題。一些公司在變化中平庸下去，另一些公司卻能在擴張中找到新方法，讓規模強化品牌優勢。

1984 年，耐克站在十億美元營收的門檻，在運動鞋領域和阿迪達斯、銳步激烈競爭，進入服裝領域的嘗試也不成功。十年裡的第一回，盈利下降約三成。創始人菲爾·奈特（Phil Knight）不禁感嘆：“奧威爾是對的：1984 是艱難的一年。”

但他在這一年做了一個扭轉性的決定，奠定了此後 40 年的發展：簽下當時的籃球新秀邁克爾·喬丹。

喬丹本來只想簽約阿迪達斯，甚至不願意上飛機去跟耐克談。耐克迫切地想從田徑領域切入更受大眾關注的籃球領域，開出市場價格 1.5 倍的合約，承諾推出專屬球鞋 Air Jordan 並給他分成，他這才接受。在此之前，沒有品牌會給運動員分成。

後來證明，喬丹帶來的收益遠遠超過耐克付出的成本。他們合作推出 Air Jordan 球鞋，原本的目標是在第四年賣出 300 萬美元，實際上一年後就賣出 1.26 億美元。

“耐克是一家營銷驅動的公司，產品是我們最重要的營銷工具。” 菲爾·奈特在 1992 年接受採訪時說。而僅僅幾年前他還覺得自己創辦了一家產品驅動的公司。耐克繫結運動員，營銷運動精神的策略一直用到今天，耐克擴充套件新品類時先簽約具有潛質的新人或者明星運動員，增加營收的同時也在加深 “專業運動” 這一品牌心智。

安踏則在過去十年裡重整銷售渠道，由經銷轉直營，成功收回了渠道的控制權。近萬家自營門店讓它在拿到 FILA、迪桑特、始祖鳥品牌之後可以快速調整門店和產品、靈活上調價格。

2012 年，安踏營收第一次超過李寧，成為國內第一運動品牌。也在這一年，安踏增長背後的經營問題暴露出來：此前透過經銷體系開新店快速拉動業績的方法失效，過去對增長的超高預期也導致嚴重的庫存壓力。

安踏創始人丁世忠在 2011、2012 年密集地去 500 多個地級市，隨機巡店算坪效，反思經銷體系的問題。他隨後要求所有店面用 ERP 系統即時監控銷量，迅速關掉不願配合和效益不好的店。品牌訂貨會也從一年 4 次改成 6 次，由安踏一方更精細地指導經銷商訂多少貨。

“經銷商根本沒法承擔（責任），他賣不動壓一季貨你就完蛋了，所以你要更多地轉換角色。” 丁世忠回憶這次變革時說。他從 2012 年起就以入股形式逐步加強對經銷商的控制，轉向直營。當戶外風潮開始，整個集團得以快速轉型。

耐克、安踏這樣的公司之所以能再邁上一個臺階，是因為找到了新辦法或解決了關鍵問題來支撐其擴張。

lululemon 是這一輪全球新著裝方式的開創者，經歷了壯大、引領、快速擴張的節點，如今市值 360 億美元，不到耐克的三分之一。但如果要成為千億美元的公司，它需要回答很多問題——比如其創始人威爾遜 11 年前持續到今天的提問。

那時，威爾遜在 lululemon 經歷質量危機後短暫迴歸公司一線。他問當時的 CEO：“除了一份三年運營戰略計劃，我們是誰？競爭每天都在變得更激烈，我們和他們有什麼不同？”lululemon 如今的掌權者可以遮蔽一個已經出局的創始人的 “聒噪”，但不能無視這一問題本身。