文｜《中國企業家》記者 梁宵
編輯｜米娜
4月10日，安踏宣佈與Topgolf（拓高樂）簽訂買賣協議，100%收購後者旗下的戶外服飾、鞋履及裝備品牌Jack Wolfskin（狼爪）業務。
安踏在戶外賽道佈局已久——前有2016年收購的迪桑特、2017年收購的可隆，後有Arc'teryx（始祖鳥）、Salomon（薩洛蒙）等品牌的母公司亞瑪芬體育——2019年安踏將其併入麾下。
“儘管擁有眾多戶外品牌，但安踏在戶外還缺少一個面向大眾市場的基石性品牌，就如同運動領域的安踏和斐樂一樣。”一位接近安踏的內部人士對《中國企業家》表示，安踏一直在謹慎尋找合適的併購標的，狼爪也符合安踏的目標模板——既是國際品牌，又是中國市場的“小透明”。
16年前，安踏曾依託同樣的模板發現了斐樂，將其虧損幾千萬元的中國市場扭轉成為一個增長奇蹟，也助力安踏集團實現了業績超越。2024年，安踏總營收超過700億元，但與此同時，昔日的增長引擎斐樂卻疲態漸顯，成為安踏幾大業務板塊中增速最慢的一個——收入增長了6.1%（安踏主品牌收入增長了10.6%），利潤下滑了2.6%。
安踏需要一個新故事，狼爪會成為下一幕的主角嗎？
划算的生意
2.9億美元，這是安踏計劃拿下狼爪的對價。
這是一個創立於1981年的品牌，從一個小型戶外裝備供應商起步，如今產品線涵蓋了戶外服裝、鞋類和配件等多個領域，是德國頭部的戶外運動品牌。
來源：視覺中國
中國市場曾是狼爪的佈局重點，2007年，狼爪透過品牌代理的模式進入中國，門店一度衝高到700家。2022年，狼爪推出全球品牌重塑計劃，表示要聚焦於歐洲和中國兩個核心市場。
但過去很長一段時間，狼爪實際上錯失了中國戶外市場的增長紅利。
這是一個迅猛增長的市場。世界旅遊組織的資料顯示，2019年以來全球戶外運動產業以每年14%的速度增長。中國戶外運動產業的同期增長高達30%～40%。在增長大勢的烘托下，中國本土戶外品牌的營收也都水漲船高，其中的探路者、三夫、駱駝等品牌，收入增長少則百分之十幾，多的甚至達到百分之幾十甚至幾百。越來越多的企業跨界進入。2024年，休閒服裝起家的美邦服飾和立足於羽絨服品類的波司登都開始進軍戶外市場。
安踏早就“埋伏”在了這個賽道，當年收購迪桑特、可隆之際，戶外賽道還沒有要火的跡象，到了這兩年，這個品類就成為安踏的增長“明星”。2024年，包括迪桑特、可隆在內的其他業務板塊收入增長超過50%，收入貢獻佔比從11.1%提升到15.1%，利潤增長超過60%，貢獻佔比從12.2%提升到18.1%。
不過，迪桑特和可隆均定位於中高階，都針對細分場景，比如迪桑特主打鐵人三項、高爾夫、滑雪；可隆則面向露營、徒步等“輕戶外”。這種定位勢必會限制兩者的規模，如果說在運動領域安踏擁有主品牌和斐樂兩個年收入過幾百億元的基石品牌，那麼在戶外領域，安踏也需要一個面向大眾的基石品牌。
“一則透過安踏主品牌延伸做戶外，或者透過併購買入戶外品牌。”上述業內人士分析說。在他看來，安踏品牌“戶外”基因不足，很難激發市場的品牌認同，相比而言，併購是一個更好的選擇，不過現在很多品牌估值都跟著市場漲起來了，價格過高，“安踏一向謹慎，不會選擇這樣的標的”。
沒有贏得中國市場的狼爪，就在此時贏得了安踏的青睞。此前，其母公司Topgolf Callaway Brands釋出的業績報告顯示，2024年第二季度公司淨營收同比下滑1.9%，狼爪所在板塊收入下降了3.2%；而在中國市場，狼爪的門店數量極速萎縮，目前僅在中國內地擁有36家直營門店。
一個在中國市場遭遇增長困境的國際品牌，一個希望在大眾戶外尋找新增長極的安踏，兩者一拍即合。
距離上一次狼爪易主已經過去了6年，2019年，Topgolf Callaway Brands以4.76億美元的代價拿下狼爪，資料顯示，在截止到9月30日的2017/2018財年，狼爪銷售額為3.8億美元；如今，按照Topgolf釋出的預告，狼爪2025年營收會有3.7億美元，安踏給出的價格是2.9億美元。
“以這個價格，即便是收購狼爪的海外業務也很划算了，它在德國大本營，甚至歐洲市場發展還不錯。”上述人士表示，“中國市場如果能做起來，不管多少，都是增量。”
品牌“戰車”
與始祖鳥同樣，狼爪也幾易其主。
上述人士總結說，安踏的收購策略，要麼像斐樂（FILA）那樣“變廢為寶”，要麼像狼爪這樣，在中國市場尚且低迷的國際品牌——但這些在其他企業手中幾經輾轉，始終沒能盤活的品牌，如何在安踏體系內長出新的競爭力呢？
攝影：張格格
安踏集團聯席CEO賴世賢曾在接受《中國企業家》採訪時表示，從FILA開始，安踏才堅定了“單聚焦、多品牌”的發展戰略，原因就是前者的成功奠定了安踏的兩項能力和兩個方法——高階品牌運作能力和零售運營能力；未來併購標的的選擇方法和新品牌運作方法。
隨著多品牌陣營的日益壯大，安踏也在不斷積累、修正、豐富這些能力和方法，形成一個持續迭代、自我增強的品牌運營系統。比如安踏可以將零售能力輸出給始祖鳥，也可以從後者吸收戶外產品的研發和生產經驗，供其他品牌借鑑。
“相比其他同行，安踏最大的優勢就是它的零售能力和供應鏈能力。”上述人士表示。安踏此前收購的MAIA ACTIVE（國產瑜伽服品牌）聯合創始人王佳音曾覆盤說，“供應鏈能力才是服裝公司贏到最後的勝負手，另一個就是門店運營能力。”
手握這兩項能力的安踏，就像構建了一個品牌運作的通用大模型，既可以在底層為多元品牌賦能，又不影響品牌前端的差異性，對於安踏來說，要想充分發揮這一模式的規模性，一面需要不斷強化基礎設施建設，另一面則需要持續接入更多品牌。
安踏集團董事局主席丁世忠在安踏集團2023年度總結會上就指出，未來單一品牌年銷售額超過100億美元的機會將越來越少。當今全球做得好的品牌，都是深耕一個細分市場的垂類品牌。在這種情況下，安踏需要透過多品牌差異化的深耕來爭取更多未來機會，必須繼續強化三大核心能力：多品牌協同管理能力、多品牌零售運營能力、全球化運營與資源佈局能力。
而在安踏2024年年度報告中，他還透露，要注重併購與有機增長的動態平衡……審慎選擇具有發展潛力的戰略投資機會以進一步豐富產品矩陣，提高資金使用效率和資本回報率。
在上述人士看來，藉助於狼爪的併購，安踏未來有望形成“3+N”的品牌矩陣，“3”是指目標市場更廣泛的品牌，“N”則是細分垂類品牌，“安踏會持續挖掘補足N，更傾向於找到那些處於0~1發展階段的品牌，推動它們實現1~10的發展，這也是安踏的核心能力。”
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值班編輯：王怡潔 審校：張格格 製作：袁茂麗
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