馮侖：未來的房地產

封面圖｜馮叔

1月 11-12 日，未來之路全球 CEO 創變者加速營公開課成功舉辦。風馬牛地產研究院整理了馮叔在課程上的部分演講內容，分享給大家。

演講：馮侖（微信公眾號：風馬牛地產研究院）

全文共 3132 字，預計閱讀時間 8 分鐘

各位朋友大家好，今天我想和大家聊聊房地產的未來，特別是我們可以預見到的未來。

近幾年，房地產行業新聞裡常出現「爆雷」「轉型困境」「行業困難」等詞語。這意味著原有的房地產開發模式正在面臨一個決定性的轉折點，而這個轉折點，可能是一些房企「再生」的機會。

縱向轉型，尋找新機

如何找到「轉型再生」的機會？我們常見的轉型方式有兩種：一種是橫向轉型，一種是縱向轉型。

橫向轉型，指的是一個行業或企業突然發生劇變。比如「昨天還是小哥哥，今天就變成小姐姐」，這類轉型雖然能帶來短期的效果，但通常伴隨著較高的風險和不確定性，尤其是在房地產行業這種需要深耕的領域。

縱向轉型則是另一種更為穩健的方式。這類轉型像是從少年、青年到中老年的成長。每一個年齡階段都在不斷積累經驗、深耕市場。企業隨著行業經濟的成長，不斷完善自己的經營模式，逐步在行業細分市場中深入發展。

從現實發展情況來看，能夠在房地產行業存活下來的公司，往往也是透過縱向轉型，不斷升級自己的經營策略與模式，從而實現長期穩定的生存和發展。

那麼縱向轉型是什麼呢？

舉個例子，2001 年，世界貿易中心被毀，美國要重建，於是我們獲得機會，在這棟 541 米高的大樓最頂樓，做了一個「中國中心」。從 2001 年開始，我往返紐約 60 多次，並獲得一些心得體會。我發現，在發達國家和地區，當人均 GDP 達到 2 萬美金時，房地產企業會發生顯著的變化：住宅企業的大規模建設會逐漸減少，而服務類產品會快速增加。

當時，美國開發商主要有三種類型。

第一種叫私人房地產開發商。他們不追求速度，而是追求質量，致力於蓋三兩棟樓，然後出租，以收取房租為主要收益，這樣的房地產家族通常很富有。

第二種叫金融性開發商。類似於 REITs 管理公司，如 Vornado（零售和辦公性質REITs）、BOSTONPROPERTIES（辦公類 REITs），它們的資產具有流動性，通常會將資產打包上市。

第三種叫收費開發商。比如瑞聯地產和特朗普房地產集團。他們在專案中出資很少，但能賺取大量利潤，有基金收入、工程管理和專案管理收入、利潤分紅、代理招租銷售收入以及資產處置收入等收入來源。

收費開發商模式比較簡單。對於收費開發商來說，如何規劃土地和專案至關重要。即便是同一塊土地，不同規劃也會帶來不同的回報水平。比如說，建築物的功能設計、空間使用頻率、裝置系統等都會影響專案的收益。

所以，收費開發商必須在規劃時考慮不同的收益回報。一塊土地可能會有多個開發商來競標，他們的回報率差異可能從 15%到 200%不等。如果有一個開發商提出了創新性的規劃，能夠帶來更高的回報，地主自然會選擇那個回報更高的方案。這也是為什麼一些開發專案會選擇像萬科、綠城這樣的公司來操盤，因為它們有能力實現更高的回報。

為了獲得更高的回報，開發商往往採用 1+5 的收費結構：除了股權收益外，還包括基金管理費、專案管理費、銷售租賃佣金、物業管理費，以及資產處置增值收益的分成。這種多元化的收入模式和創新的開發方式，使得一些開發商能夠從傳統住宅開發轉型為收費開發商，並在競爭中保持活力。

除此之外，我還發現有不動產綜合運營商。開發商要變成不動產綜合運營商，這個要求的本事就更大。

從傳統開發到綜合運營的破局之路

什麼是「不動產綜合運營商」呢？

在房地產行業，除了住宅開發外，還有辦公、商業、酒店度假、物流倉儲、教育研發、公共物業和醫療健康等七大類業態。

畢竟現代大型建築綜合體的開發已不再是單一功能的專案，而是包含多個功能的綜合體。如果這些業態要在一個綜合體中開發，那麼開發商必須具備「綜合運營商」的能力，即能夠熟悉並運營不同的業態，如寫字樓、酒店、購物中心等，同時還要做好財務安排。

另外，綜合運營商的運營模式也在發生變化。如今，開發、投資和運營往往是分開的，開發商需要作為一個統一的角色來整合這三者，以適應市場發展和挑戰。

但是我們傳統的房地產開發商往往被媒體帶著走，永遠橫著去想。媒體天天告訴我們一些看似永遠正確的、一些虛假的概念。比如，這個地方有一個夜總會，就叫文化地產；有個洗腳的，就叫康養地產；有個酒店，就叫文旅地產；有個廠房，就叫產業地產。

我到馬來西亞，有一個人帶我去看燕窩地產，我想肯定是華人做的產品，果然是。他們在別墅前面支個杆，弄個小房子，塞了幾隻燕窩，燕子在那吐口水，於是這排別墅叫燕窩地產。

大家知道，許多房地產行業的流行詞彙，實際上都是媒體發明的。媒體記者在中國房地產領域的平均從業年限通常只有三到五年。而這些經驗相對較少的記者創造的大量行業詞彙卻成為許多房地產公司決策的依據。比如，產業地產、康養地產、文旅地產等概念，一度被認為是企業新的機會和發展方向。每當這些詞彙被媒體提及時，往往會引發一波投資熱潮，很多企業老闆也會跟風投入，期望從中獲利。

事實上，儘管這些概念層出不窮，卻很少有人真正透過這些「機會」獲得成功。房地產行業已經發展到一定的階段，進入了一個相對成熟的週期，單純依賴這些詞彙並不能創造真正的價值。

房企要想實現向上增長，必須深刻理解行業的變化和趨勢。比如，當前寫字樓、購物中心、酒店等傳統業態正面臨著挑戰。因為隨著網際網路的普及，寫字樓的需求減少，尤其是共享辦公模式的興起使得傳統寫字樓使用率下降。購物中心也受到電商的衝擊，特別是線下店鋪的需求大幅減少。過去「一鋪養三代」的時代已不復存在。酒店業則受經濟波動影響較大，經濟繁榮時度假酒店需求上升，但經濟下行時需求減少。

相反，隨著人們壽命延長，健康支出的比例大幅增加，推動了健康相關空間的需求增長，尤其是醫美和健康管理，已成為新的商業機會。此外，社交空間、私密的聚會場所、咖啡廳等逐漸成為人們的新需求點，這些都為房地產行業提供了新的機會。

結語

對於房地產公司來說，想要成功轉型，必須深入理解並適應這些新的市場需求，尤其是在醫療健康和社交空間等新興領域的機會。只有打造符合時代需求的價值空間，持續深耕市場，房地產公司才能在激烈的市場競爭中脫穎而出。