專訪人才發展行業專家|尹鍇：企業如何培養AI時代的員工

受訪 |尹鍇企業人才發展行業資深專家

採訪 |齊卿

整理 |朱羽斐

人工智慧（AI）正以前所未有的速度重塑著企業的運營模式與人才發展格局。在這場深刻的技術革命面前，企業學習與發展作為連線員工成長與組織目標的關鍵橋樑，正面臨著前所未有的挑戰與機遇。企業如何培養 AI時代的員工備受矚目。

我們特別邀請了人才發展領域的資深專家尹鍇先生，為我們深入剖析AI時代下企業學習與發展的轉型路徑，以及人才能力重塑的關鍵議題。他擁有超過二十年的從業經驗，對AI時代的人才培養有著深刻洞察和豐富實踐。目前，尹鍇先生供職於阿里巴巴集團。本次訪談中，他分享了關於企業如何在AI浪潮中實現破局與發展的獨到見解，期望為更多企業提供具有啟發性的參考與借鑑。（文中內容僅代表個人觀點，不代表任何特定組織的立場。）

AI對培訓部門職能的

衝擊與重塑

中歐商業評論（以下簡稱CBR）：傳統企業普遍存在培訓與業務“兩張皮”現象，在AI時代，培訓與業務如何藉助AI工具創造價值？

尹鍇：生成式 AI 的廣泛應用，確實從根本上改變了知識傳遞的模式，使得傳統意義上培訓部門作為“知識中介”的角色大幅弱化。在數字化程度較高的企業，結構化的知識和業務資訊可以被整合進企業知識庫並與大模型結合，員工透過智慧問答就能便捷地獲取資訊。這意味著，以往那種以知識講授為核心的常規培訓，其必要性會顯著降低。

然而，這並非意味著培訓部門失去了價值，而是其職能和重心發生了轉型。在我看來，培訓部門的角色正從單純的“知識傳遞者”，轉變為“智慧化學習生態的設計者和賦能者”。

AI 能高效生成內容初稿，但培訓部門的專業價值體現在對這些內容的“二次創作”上——判斷其業務合理性、資訊準確性與場景適用性，更重要的是融入深刻的業務洞察和企業文化精髓，將 AI 的“素材”打磨成真正符合企業需求的“精品”。

當知識獲取日益便捷，員工更需要深度的學習體驗、情感的共鳴以及團隊間的互動。因此，培訓部門需要更側重於設計和組織如工作坊、情景模擬、行動學習等體驗式學習專案。這些專案旨在創造“當下的體驗衝擊”，激發學員深度反思和共創智慧，這是 AI 難以替代的。我們更像是“學習體驗設計師”。

此外，在領導力培養、教練輔導、團隊文化建設、員工情感關懷等領域，人的因素至關重要。這些工作需要深度的人際互動、情感洞察和價值觀引導，AI 可以作為輔助工具提供資訊和萃取案例，但核心的“人性洞察”和“情感連線”仍需由專業的學習發展團隊來主導和推動。

CBR：在 AI 時代，員工可能面臨無法精準識別學習需求和職業發展方向不清晰的問題，這是否意味著培訓仍有存在的必要？

尹鍇：員工的成長需求，尤其是在職業發展方向和新知識獲取方面，是持續存在的，AI 時代甚至會加劇這種需求，因為技能迭代太快。新人需要引導，在職員工也需要不斷更新知識體系。

傳統上，這部分工作可能由 HR 或培訓部門承擔。但在 AI 時代，我認為會發生一些變化：

比如，業務主管因其對業務和員工的深入瞭解，將在員工專業發展指導上扮演更核心的角色，他們更清楚員工需要學習什麼才能匹配業務發展。相應地，學習與發展部門的價值將更多體現在戰略層面，例如可以成為“資料驅動的人才發展專家”，藉助AI分析整個團隊的能力缺口，識別關鍵人才和崗位的需求，設計更精準、個性化的學習發展路徑和職業發展建議，不再只是被動響應需求，而是主動洞察和規劃。學習與發展部門部門還可以聯合業務和技術部門，協同共建企業級的AI學習生態，這個生態系統能夠整合內外部資源，利用AI為員工提供個性化、智慧化的學習支援，幫助員工更好地識別和滿足自身學習需求。

當然，正如之前提到的，培訓和HR在團隊凝聚力、人際互動促進、組織文化傳承等核心“人本”價值方面的作用會更加凸顯，這些依賴深度人際理解和情感連線的領域，是 AI 難以替代的，也是組織健康發展的基石。

人才能力畫像的重構

CBR：AI 的發展會如何重塑崗位能力模型？AI 時代關鍵人才的能力畫像是什麼樣的？

尹鍇：在 AI 時代，靜態的崗位能力模型已經失去了意義，因為它難以跟上業務和技能要求的快速變化。我更傾向於探討關鍵人才在 AI 時代需要發展和組合具備的一系列核心素養。當然，要求個體在所有方面都達到頂尖水平是不現實的，但以下這些能力方向，對於在 AI 時代保持競爭力至關重要：

1.AI 技術素養：這不僅僅是知道幾個 AI 工具，而是要理解 AI 的基本原理、核心能力和侷限性。只有這樣，才能判斷在什麼場景下、如何有效地利用 AI。

2.人機協作能力：這包括能清晰地向 AI 下達指令，引導 AI 產出高質量、符合目標的內容，並能與 AI 形成高效的配合，讓 AI 成為工作的得力助手。

3.批判性思維與驗證能力：AI 會產生“幻覺”，輸出看似正確實則錯誤的資訊。因此，員工具備審辨、質疑、驗證 AI 產出的能力至關重要，不能盲從 AI。這背後是對專業知識的紮實掌握。

4.持續學習與適應能力：AI 技術日新月異，新的應用層出不窮。保持好奇心，快速學習新知識、新工具，並將其應用於實際工作，是 AI 時代人才的必備素質。

5.創新思維與解決複雜問題的能力：AI 可以處理很多常規任務，但面對複雜、模糊、需要創造性解決方案的問題時，人的創新思維就顯得尤為重要。如何利用 AI 作為工具，去探索新的可能性，解決更復雜的問題，是高階人才的核心價值。

6.溝通協作能力：AI 可能會改變團隊協作的方式，但人與人之間的溝通、協作、共情能力，在驅動創新、達成共識、凝聚團隊方面，其重要性不降反升。

CBR：這是否意味著在AI時代仍需透過傳統方式強化專業能力培養？

尹鍇：絕對是的。紮實的專業功底，或者說領域知識，在 AI 時代不僅沒有過時，反而更加重要。它是我們與 AI 協作的“壓艙石”。理由很簡單：

首先，只有具備深厚的專業知識，才能敏銳地識別AI產出中的偏差、謬誤，進行有效的甄別和糾偏，避免被AI“一本正經的胡說八道”所誤導。其次，專業知識能幫助我們更精準地定義問題，向AI提出高質量的問題和指令，從而引導AI進行深度思考和創造，獲取更有價值的回應。最後，AI可以輔助完成大量工作，但在很多領域，尤其是需要高度專業判斷、創新和責任承擔的環節，仍然需要人類專家來把控方向，完成最終的高價值輸出。

至於培養方式，我認為不是單純迴歸傳統，而是傳統方式與 AI 賦能的有機結合。紮實的業務實戰、參與高質量的專家研討、結構化的課程體系依然重要，它們幫助構建系統性的知識框架和批判性思維。同時，AI 可以作為強大的學習伴侶和認知增強工具，提升學習效率並深化理解互動。所以，不是要拋棄傳統，而是要用 AI 讓傳統學習方式煥發新的生命力，變得更高效、更個性化、更具深度。

AI時代的

複合型人才培養

CBR：AI的應用會對現有崗位的工作產生哪些變化？

尹鍇：AI 的應用正在改變現有崗位的工作內容和邊界，一個明顯趨勢是“崗位的融合”與“能力的泛化”。許多原本需要高度專業化技能或大量人工投入的環節，現在可以由 AI 輔助甚至部分替代，這使得個體能夠承擔更廣泛的職責，崗位間的界限也因此變得模糊。

以軟體開發領域為例，在一些網際網路企業，這個趨勢日漸明顯：

產品經理過去在完成需求分析後，需要與前端工程師溝通介面原型、流程設計，再與後端工程師溝通功能實現；現在，藉助 AI 工具，產品經理可以直接生成高保真原型、繪製流程圖，甚至完成一些基礎的前端任務，這不僅提升了效率，透過AI生成的直觀原型與業務方、開發團隊溝通，也能極大減少因抽象描述帶來的理解偏差。

同樣，部分業務運營人員可以利用 AI 編碼自主開發簡單應用，快速支援一些輕量級的業務需求，而無需完全依賴開發團隊排期，提升了響應速度和自主性。

後端開發人員在 AI 的輔助下，也可以增強對業務邏輯的理解和需求洞察，從而更直接地對接業務需求，甚至在某些場景下，部分承擔起產品經理的職責，縮短了溝通鏈條。

這種變革的本質是崗位能力的重構與融合。它要求技術開發人員不僅僅懂技術，還要強化業務敏感度和產品思維；產品經理則需要掌握 AI 協同工作的能力，並對技術實現有更深入的理解。最終將產生更多具備跨領域解決問題能力的複合型人才。

CBR：企業應如何推動非技術人員學習和應用AI，培養複合型人才？

尹鍇：我認為，企業要推動非技術人員學習和應用AI，培養其成為複合型人才，關鍵在於系統性地推進，可以從以下幾個方面著手：

1.意識與文化塑造：首先是“佈道”。企業可以透過高管發聲、內部宣傳、趨勢解讀、成功案例分享等多種形式，持續提升全體員工，尤其是非技術人員對 AI 價值和潛力的認知，營造擁抱 AI、探索 AI 的文化氛圍。

2.體系化課程賦能：建議企業自主開發或採購面向非技術員工的 AI 系列課程。這類課程體系旨在幫助他們理解 AI 的基礎概念、工作原理、能力邊界、主流工具、AI 的影響和未來，以及更重要的——如何與 AI 高效協作。

3.實踐案例的挖掘與共享：企業應積極挖掘內部員工在實際工作中應用 AI 提升效率、解決問題的真實案例，並透過內部平臺、專題分享會、線下工作坊、直播等方式進行推廣。這能讓員工看到 AI 的實際應用價值，並從同伴的經驗中學習。

4.場景驅動的創新激勵：可以考慮舉辦內部的 AI 應用創新競賽或分享活動，鼓勵員工結合自身工作場景，主動思考和探索 AI 的應用點，並分享使用心得和方法論。優秀的創意和實踐會得到獎勵和推廣。

5.智慧化學習平臺與工具支援：企業也應探索構建內部的 AI 知識網路和學習平臺。例如，透過將內部知識庫、學習平臺與 AI 相結合，打造“內網 AI 搜尋”“AI 助教”或“業務 AI 助理”，為員工提供隨時隨地的、精準的 AI 支援，降低他們應用 AI 的門檻。

如何看待“超級員工”

CBR：AI時代，企業應培養“超級員工”還是強化組織能力？應該傾向小團隊負責制還是保持大兵團作戰？管理者應如何重新定義角色？需要加強哪些能力？

尹鍇：這兩者並不矛盾。從人才發展的角度看，看到員工透過AI大幅提升個人效率和能力，成為某個領域的“超級個體”，無疑是令人鼓舞的。例如，一個普通程式設計師在 AI 輔助下，編碼效率和質量可能大幅提升；一個基層運營人員藉助 AI，資料分析和洞察能力也可能遠超從前。然而，個體能力再強也存在邊界，AI 本身也有其侷限性。面對真正複雜的系統工程、底層的技術攻堅，或是需要大規模協作的商業專案時，單純依賴某個“超級員工”或 AI 都是不夠的。這時，組織化的協同作戰能力就顯得至關重要。

在團隊運作模式層面，AI 的加持確實可能在短期內催生更多“一人企業”或高度敏捷的小團隊，它們能夠快速響應市場變化，完成一些以往需要更大規模團隊才能承擔的任務。但從長期和規模化發展的角度看，複雜的商業創新和持續的市場領導力，依然需要強大的組織能力作為支撐。這包括共享的技術平臺、成熟的流程體系以及深厚的企業文化等，這些是小團隊難以獨立構建的。因此，企業需要在激發個體和小團隊活力的同時，持續建設和強化組織平臺能力，找到一個最佳的平衡點。

AI 時代對管理者的挑戰尤為突出，“去中介化”趨勢將加速淘汰缺乏核心價值、僅依賴資訊傳遞的管理者。

未來，管理者的核心價值將更多地體現在戰略引領、團隊賦能和文化塑造上。他們需要具備敏銳的戰略眼光，看清 AI 對業務的深遠影響，為團隊指明方向。隨著 AI 接管更多流程化工作，管理者的重心必須轉向激發團隊潛能，營造創新氛圍，幫助成員掌握與 AI 高效協作的技能，並透過教練輔導和資源支援，將 AI 的效率優勢轉化為團隊的整體戰鬥力。此外，技術越是發展，對人的關懷和文化建設就越重要。管理者需要投入更多精力關注員工的成長與感受，傳遞企業價值觀，打造有凝聚力的團隊。最後，管理者自身必須成為擁抱 AI、驅動變革的表率，主動學習，理解 AI 如何重塑業務與管理，並帶領團隊抓住 AI 帶來的機遇。

因此，我們的目標並非在“超級員工”和“強大組織”之間做簡單取捨，而是要雙管齊下：既要大力培養能夠駕馭 AI 的“超級員工”，也要同步構建和強化能夠支撐這些人才發揮最大價值、促進高效協同的組織能力與先進管理體系。