作者：齊馬/兆鐳
來源：商隱社
5月28日，京東物流正式於港交所掛牌上市，股價高開逾14%。京東物流發行價為40.36港元/股，截至發稿，總市值超2500億港元（約合人民幣2000億），僅次於順豐（市值為3182億人民幣）成為國內市值第二的物流公司。這也是京東第三家上市的子公司。
然而，再此之前很多年，京東物流是一個幾乎沒人看好的生意。
“網際網路公司做物流能成功嗎？”京東的一些高管根本就不相信這件事能成功。
“你說建設物流需要10億美元，可是你連兩千萬美元都還沒融到呢！京東早期投資人質疑道。
連日後中國第一電商的掌門人馬雲都這樣認為：遠離京東這家企業，京東將來會成為悲劇！
可是，十幾年來，京東物流先是活了下來，然後開放、獨立出來，並且變得越來越有價值，它是怎麼做到的？
不僅如此，京東物流的腳步也不會止於一家快遞公司甚至物流公司。下一步劍指供應鏈的它，終於迎來了最後的對手順豐。這不禁讓我們發問，它做這一切的底氣在哪？
1
當初京東為什麼要自建物流？
多年之後，當劉強東回憶起當時決定自建物流的那些輾轉反側的夜晚，他或許會慶幸自己做出了這個決定。
否則，今天會不會存在京東這個千億美元的商業帝國還是未知數。畢竟，商業上的成敗也許就在一瞬間。
時間回到2007年，彼時中國電商行業正處於暴風雨來臨前的相對穩定期，馬雲的淘寶依靠C2C模式交易額已在年底達到了433億元；亞馬遜3年前來華，以7500萬美元收購了卓越網後，在這一年將其更名為“卓越亞馬遜”；噹噹也於此前一年獲得了C輪2700萬美元投資。
此時的京東剛把線下IT連鎖店搬到線上不到3年，擴充了IT數碼品類，銷售額還沒過億，根本沒有資格參與到淘寶、亞馬遜、噹噹等電商巨頭“列王的紛爭”。
事實上，當時壓在京東上面的是同樣做3C起家，從美國剛來中國不久的新蛋網，年銷售額已經到達了近20億美元，算是當時的小霸主。
不論大小電商，當時面臨的一個普遍問題就是：物流拖後腿，發展速度明顯慢於電商。而在當時，日後的“通達系”還處於瘋狂發展階段，很難控制配送質量。
當時每逢重大促銷，一方面是倉庫的庫容容不下接踵而至的貨物，另一面是無數消費者的投訴“太慢了！能不能快點！”“為什麼我的快遞丟了？”。
而京東的包裹，是最受影響的，70%多的投訴都來自物流。
因為京東當時主營手機、電腦等3C家電產品，既容易損壞，又因為值錢而容易被偷。快遞公司也比較頭疼，甚至都不願意接京東的快遞單子了。
除此之外，每次擴品類，都會在物流上遇到困難，比如過去京東配送用的都是電動三輪車，可大家電就只能用汽車配送。
這些都讓剛接觸電商不久的消費者很難信任商家。扯皮增多，時間成本增加。
物流行業的這一切都讓京東如鯁在喉。
劉強東當時認為，使用者體驗不好，京東就會徹底完蛋，只能一次性解決物流問題，當時有兩種方式供他選擇：一種是自建物流，另一種是外包給物流公司。
經過對市場進一步的考察，他發現外包模式中存在了很大的利益糾紛：加盟商和集團公司利益是違背的，二者利益不一致。加盟者希望收單多，因為快遞公司給快遞員結算，送件是義務的，收件才是賺錢的。而集團希望給消費者好的使用者體驗，對快遞的送件要求比較高。
而彼時，除了中國郵政以外，當時並沒有一家可以覆蓋全國的物流企業，物流的想象空間還很大。
於是，他決定自建物流。“市場上所有的快遞公司，設計的初衷是讓物品不斷地搬運，這樣才能賺錢。而京東物流，追求的是減少商品的搬運次數，我們的終極目標是隻搬運兩次，這才有巨大的社會價值。”
不過當時公司內部，除了劉強東之外，投資層和公司管理層人員，幾乎都是持否定態度。於是，他找到了當時最大的股東，也就是今日資本的徐新，一陣好說歹說之下，才終於將其說服。
2007年8月，在喜提今日資本的1000萬美元A輪融資後，劉強東便踏上充滿魔幻色彩的自建物流之路。
那一年報紙上報道，京東商城拿1000萬美元投資物流。在那個年代，幾乎所有媒體、同行都不看好這件事。很多人都認為網際網路企業怎麼能做物流呢？物流會背很大包袱。
但劉強東認為，“為使用者體驗燒錢，我覺得值得。燒錢一定要燒出核心競爭力，任何一家公司燒出核心競爭力你就可以成功。
反對的聲音其實不無道理。眾所周知，從中心倉到前置倉、分撥中心、中轉站、配送點，整個物流系統異常複雜龐大，是一個不斷膨脹的網路，這張網上的每一箇中心點、節點、末梢都需要重金投入，需要自己花錢買地、建設，而且業務鋪到哪，物流就跟到哪。
2009年時，京東自建第一個庫房時，算下來就需要1億，最近的招股書顯示，京東物流目前運營了800多個不同型別的倉庫，總管理面積約2000萬平方米，這都是十幾年重金投入的結果。
這還只是倉儲，運輸、配送也都需要真金白銀的投入，截至2020年底，京東物流共有員工超過25萬，其中倉儲、快遞、客服等一線員工超過24萬，2019年，光是給員工的福利開支，就花掉了197億元，這數字比百世匯通和申通的當前市值還要高。
所以當時幾乎沒有電商考慮自建物流，只有亞馬遜自建了倉儲，而“最後一公里”的配送交給了聯邦快遞和UPS。
京東卻要自建倉配全套。
於是，不到一年燒完了融來的1000萬美元后，沒人敢繼續投資了。不但之前追著想給京東投資的不投了，而且劉強東把能找到的幾乎所有投資人都找遍了，還是沒人投。
那時劉強東的嗓子都說啞了，他帶的助手都難受地哭著說：“劉總，不行就算了，別融資了，融資這麼難做，不行咱們把公司弄得小點，足夠了。”
回顧整個京東發展史，自建物流幾乎算得上是最讓京東命懸一線的事件，而且在此後十餘年始終讓京東處於虧損狀態。劉強東當時確實也感覺到了一種深深的恐懼感。
幸好有投資人能慧眼識金，認為京東的商業模式有可能會顛覆掉蘇寧這樣的傳統零售商，給京東投了2100萬美元度過了危機。
之後京東又經歷了幾輪融資，沈南鵬以及“要投就投3億美金，否則不投”的張磊等資本大佬相繼加入進來。
當時張磊認為京東像亞馬遜，而貝索斯聲稱自己最大的遺憾的就是有亞馬遜的時候美國已經有UPS這樣的物流巨頭了，所以他再想做供應鏈和物流基礎設施的整合就沒什麼機會。但對於京東來說，它在中國不存在這樣的對手，甚至面臨更好的歷史機遇。
劉強東用幾輪融資來的錢大殺四方，先是把品類從IT擴大到大家電，擴完後又做了全品類，然後就重金投入物流，有資料顯示，在物流和倉庫上十幾年來京東砸了1000多億，劉強東曾在公開場合表示，融資70％將用於物流體系建設。
但物流也是個巨大的“拖油瓶”，十幾年來拖著京東一直虧損，2017年從京東獨立出來後，京東實現盈利，而京東物流繼續虧損，2018年虧損達28億。
我們常說，要做難而正確的事，而非別人都做的事。京東自建物流確實難，但它正確嗎？
2
這是一個正確的選擇嗎？
2007年，當劉強東孤注一擲般地推進自建物流時，申通董事長陳德軍與淘寶網總經理孫彤宇決定在淘寶開發的推薦物流系統上線，申通接入系統開始為淘寶電商送件。
從此，電商快件逐漸成為“四通一達”的主要業務，而“四通一達”也逐漸被阿里透過投資的方式悉數收編。
阿里就這樣編織了物流這張巨網，2013年又聯合銀泰集團、復星集團、富春集團、順豐、申通、圓通、中通、韻達組建了一個物流公司“菜鳥網路”，其中，天貓持股43%，“四通一達”分別持股1%。
區別於京東物流，菜鳥物流定位一家科技公司，不僱傭任何一名快遞員工，也不配送任何一件商品，其成立的初衷是成為一個物流協作平臺，為快遞公司門提供先進的管理技術並透過佈局倉儲、落地配等服務幫助各家快遞公司提升物流效率、最佳化客戶體驗。
阿里的模式是把專業的事情交給專業的人去做，作為一個做平臺起家的公司，阿里對於平臺運營更有經驗。實際上菜鳥網路的執行更傾向於平臺賦能的模式。
菜鳥網路估值達200億美元，也是一頭獨角獸了，雖然到目前也投入了幾百億，未來也會進一步加大投入，但遠沒有京東物流投入高。
同樣是電商，阿里並沒有自建物流，馬雲也曾對京東的自建物流模式表示不看好，比如他認為，“未來的中國每天至少有2億快遞，那麼至少需要1千萬員工，而京東僱了100萬人建物流，也只是佔到了整個行業的10%，況且，100萬人你怎麼管？”
放到2007年前後那個時間點，沒人能準確評判京東選擇自建物流是否正確，看起來更像是京東當時的無奈之舉，如今以事後諸葛亮的眼光來看，這是最佳選擇嗎？
我們需要明確的是，淘寶是從C2C做起的，而京東是從B2C做起，雖然兩者都在互相借鑑對方，天貓跟京東也越來越像，但其根基沒有變化。
C2C與B2C的最大區別在於，前者主要賣流量，後者主要賣服務，流量和服務也分別是兩者發展壯大的護城河，對於京東來說，如果連物流都不掌握在自己手中，從自己平臺發出的貨物淹沒在快遞海洋裡，毫無差異化，又談何服務？
所以不只是京東，亞馬遜、蘇寧易購以及垂直電商凡客等也都要自建物流。自建倉儲的亞馬遜在2014年也開始像京東一樣，自建配送，試圖將“最後一公里”掌握在自己手裡。
劉強東一開始就意識到了服務對於京東發展的重要性，他2004年剛切入電商領域時，就把京東的核心競爭力確定為前端使用者體驗，後端成本、效率，還畫了一個“倒三角形”的戰略管理體系，團隊是根基層，上面一層是系統層，就是公司最核心的三個系統——IT系統、物流系統和財務系統，最上面就是使用者。
在他看來，京東整個倒三角戰略的核心就是使用者體驗，而物流對使用者體驗的影響要佔到70％左右。
“因為你的資訊系統多麼龐大、你怎麼控制司機，你的財務系統多麼成熟，你賺了多少錢、你的成本高不高，運營效率高不高，這些問題使用者其實都無法直接感受到，他們也並不關心。從核心的競爭體系來說，資訊流、財務流、資料流，三者的重要性可能難分高下，但是在使用者體驗，特別是在電子商務企業的使用者體驗方面，物流卻是最重要的。”
當產品和價格做出差異的空間有限時，“唯快不破”的配送服務，就成了京東打出差異化的殺手鐧。
除此之外，京東還在“快”的基礎上豐富了其服務內容：
一是讓快遞服務更具個性化，京東的“211限時達”、“次日達”、“夜間配送”、“預約配送”、“售後100分”、“全國上門取件”等，如果沒自己的物流系統，第三方物流商不太可能配合京東推出這麼專屬的服務，因為這會極大增加第三方物流方的資產風險；
二是體驗上的閉環，使用者可監測所購商品的全程軌跡、配送人員，而且使用者除了在網上看東西，能見到的京東員工就是京東的快遞小哥，距離會被拉進，利於體驗度升高；
三是物流智慧化、資訊系統投入，減少了人員，提高了運轉效率，降低了成本。
2009年新蛋網在中國的執行長嘲笑京東，說我們永遠不做物流，應該和第三方合作。但是，新蛋在中國幾乎銷聲匿跡，物流卻成了京東的核心競爭力。沒有物流，京東也沒有理由發展成現在的樣子。
到2011年，當全國物流行業的包裹處理量增加了65%—70%，超負荷讓電商很受傷時，京東、凡客等擁有自建物流的電商卻倍速增長。2014年，京東的平均有效申訴率為1.13%，遠遠低於同行業的申訴率，同期順豐為5.1%，“三通一達”均超過10%。
真正的核心競爭力，是競爭對手在足夠長的時間內無法模仿的，京東物流能被模仿嗎？也就是說，砸錢還能砸出來個京東物流來嗎？
應該說，他人想複製這樣一個網路非常困難。真要拿出幾百億元做，能做，但唯一不能穿越的是這個過程所需要的時間，而這段時間京東物流不可能停在原地不動。
3
京東物流如何變得值400億美元？
縱觀京東物流的創立會發現，其在最初並不是源於一個多麼偉大的構想，只是京東基於自身的定位，在當時迫於第三方物流不能解決問題而有點被迫、又有點勇氣做出的選擇。
也就是說，其實所謂偉大的構想，都是從一個小的起點開始，慢慢衍生出來的一項產品或服務，後來突然發現這些創新產品和服務非常有價值，就把它拉出來，成為偉大構想。如今，京東物流已經與京東零售、京東數科並稱為驅動京東業績增長的“三駕馬車”。
那京東物流是怎樣從最初的只是解決自身需求，變得越來越有價值了？有三個關鍵時間點值得我們注意。
第一個時間點是2010年，京東開始探索專業化轉型。
此前一年，京東的銷售額已經達到了40億，並在這年年底突破了100億，這在盛產“快公司”的網際網路領域，也仍然是一個令人震撼的速度，但與這樣的增長不相匹配的是，連續幾年京東的利潤幾乎為零，這也讓京東飽受質疑：一家高速擴張卻不賺錢的公司，能走多遠？
與此同時，國際上，噹噹網在紐約證券交易所掛牌上市，成為第一家在美國上市的中國電商企業；而在國內，以凡客為代表的一批垂直電商迅猛生長，一時風頭無兩。
日後擔任京東集團CEO的王振輝也是在這一年初抱著創業的心態加入京東，時任華北區域分公司總經理，主要負責華北區域物流運營與管理。
入司不久，劉強東召集了一個內部會議，討論繼續融資還是上市，王振輝和所有人一樣，舉手表決繼續融資。
不上市是為了長遠打算，京東與亞馬遜的思路有些相同，那就是融資做規模，在現金流為正的情況下，玩命增長，不要利潤。但對於投入巨大的京東物流，要支撐京東從百億業務規模向千億收入體量邁進，路艱行難。
在業務急速擴張和降本增效的雙重背景下，專業化倉儲建設和“211”限時達落地是初到者王振輝必須翻過的兩座大山。
隨著京東不斷擴品類，對倉儲也提出了更高的要求，比如圖書和食品是京東擴品類的第一步，前者倉儲環境冬冷夏熱，條件異常艱苦，後者則需要建立低溫倉，作業邏輯跟傳統倉庫完全不同，而且沒有先例可做參考，只能一點點摸索，同時還要探索自動化，包括在華北區率先引入京東第一個自動化裝置，在專業化倉儲搭建中讓技術前置。
比專業化倉儲建設更難的是率先在華北區實施“211”限時達。所謂的211模式是指：當消費者下了一個訂單，當日上午11：00前提交的現貨訂單（天津、東莞、深圳、杭州為上午10點前，以訂單出庫後完成揀貨時間點開始計算），當日送達；夜裡11：00前提交的現貨訂單（以訂單出庫後完成揀貨時間點開始計算），次日15：00前送達。
剛開始的時候，最大的問題就是很難實現服務承諾：“211”意味著訂單會產生波次，之後的倉儲生產、分揀、運輸、配送也要有波次，一環扣一環，時間銜接是難點。在當時，全球都沒有任何先例可循，仍然是團隊不斷摸索、試錯。最終，一套完整的“211”操作模式逐步形成，並內化成為京東自建物流的核心競爭力。
在5年多的專業化探索中，京東物流在完成專業化轉型的同時實現了規模化發展，形成較為完善的倉配客體系，建立起中小件、大件、冷鏈、跨境等物流網路，支撐了京東平臺千億收入體量。
王振輝的華北分公司在專業化探索中一直充當“先鋒隊”的角色，因業績突出，這期間，他還輪崗調任京東智慧總裁，深耕智慧硬體等產品創新領域，為後來京東物流智慧化發展和佈局打下堅實基礎。
第二個時間點是2017年，京東物流獨立出來，開始社會化開放。
這年前後是中國物流快遞業的“資本元年”，順豐及“四通一達”等物流企業分赴深圳證券交易所和大洋彼岸的紐約證券交易所上市，快遞業第一梯隊的市場格局就此確定。
而此時的京東物流雖然在使用者體驗上做出了重大貢獻，但只服務於京東，規模效益不夠，直接表現就是物流成本高，物流業務長期不盈利。
一眾物流企業的集中上市潮無疑讓京東焦慮，也心存希望。
焦慮的是，上市同行們會迅速利用資金優勢武裝牙齒，擴張規模；另一方面，有近10年自營物流成熟體系，京東物流完全可以成為一家比同行更好的社會化物流企業。
京東要盈利，就一定要將倉儲物流開放，讓第三方商家進入，分攤倉儲物流成本。
開放的做法，亞馬遜早就開始做了。在2006年，亞馬遜有兩大重要舉措。先是倉儲物流能力富餘，開放給第三方商家FBA 。然後是計算能力富餘了，就開放給其它網際網路公司，叫AWS。
於是，2017年4月京東物流集團成立，王振輝出任CEO，向社會開放三大服務體系：倉配一體化供應鏈服務、快遞和物流雲。
京東物流由企業物流正式升格為物流企業，首要目標就是找更多的客戶，提高規模效益。作為具體措施，京東物流增加了配送員的攬活任務，也給更多的電商開放。
雖然此後京東物流逐漸淡化對京東的依賴，但不可否認的是，京東依舊是京東物流的最大客戶，招股書資料顯示，2020年前三季度，京東物流的收入中，京東集團貢獻了281億，佔總營收的56.6%，而來自“外部客戶”的收入為215億，事實上，絕大多數“外部客戶”也是京東電商平臺上的第三方賣家。
從這點來看，京東物流在需求的多元化方面還有很長的路要走。
第三個時間點是2018年，京東物流開始定位為全球供應鏈基礎設施服務商。
雖然看上去做得還是物流，但京東物流已不再將快遞甚至是物流作為公司的核心業務標籤，開始強調供應鏈。
最直接的差別是，無論是快遞公司還是物流公司，都只負責中間的轉運及分發等過程，而以物流為基礎的供應鏈服務，涵蓋了倉儲、運營、物流等一系列環節。
比如說，某手機廠商的代工廠完成生產後，直接將成品存入京東物流位於全國各地的倉庫，使用者下單後，系統直接生成訂單並就近安排倉庫出貨。更廣義上的供應鏈服務，涉及的業務範圍越深。
中國擁有全球最大的物流市場，但中國物流市場的效率卻要比發達國家低很多，這是因為冗餘的物流環節降低了效率。德勤曾預測，供應鏈物流至2025年將達到3萬億元之巨，是快遞市場的4倍。
在1980年代的美國，高新產業、高附加值產業的崛起帶來了高時效性的供應鏈物流的需求爆發，受益於這一波市場需求的爆發，UPS最終成長為美國國內的快遞寡頭。
這是個巨大的機會，於是，透過整合供應鏈來提升效率，成為物流及快遞行業近年自我提升的重點，但真正做出點眉目的，也就是順豐和京東物流。
要抓住這個機會，顯然需要技術保障。2018年至2020年第三季度的11個季度內，京東累計技術投入達到46億元，京東無人機、無人配送車，以及首個全流程無人倉、首個5G物流園區等，都是京東物流在供應鏈方面的底氣。
可以看出，2010年以來的這十年，京東物流始終有一個想要創造的價值，就是客戶體驗，而創造這個價值的核心打法就是持續提高效率，降低成本，京東物流不斷智慧化、開放化，最終當數字化時代悄然來臨時，與供應鏈的定位自然吻合了。
這樣的定位或許是劉強東最初自建物流時沒有想到的，但沿著客戶體驗這條邏輯線一直走下去，就這樣遇到了。
也正因為這樣的定位，京東物流就與主打電商快遞、深陷阿里體系中的“四通一達”區別開來，所以能值400億美元，超過“四通一達”，位列順豐之後。
所以吉姆·柯林斯在《基業長青》裡有一句總結性的話：“不要指望好運氣預測未來，專注於有紀律的邏輯以創造未來”，我們透過在每一點實現價值的創造和傳遞，最終去創造一個美好的未來。
4
上市後，京東物流的未來在哪？
劉強東曾在2017年認為，長期來看，除了郵局體系，民營物流只能是2+1結構——京東和順豐會成為兩大物流巨頭，有一點競爭但都可以成長為巨頭，任何一家倒掉都是行業損失。
自京東物流獨立運營以來，坊間許多人認為其與順豐必有一戰，因為兩家都採取直營模式，面向的都是高階使用者。
現在看來，環顧整個物流行業，京東物流上市後面臨的最大對手就是同樣在綜合物流服務商道路上不斷探索的順豐。
兩者在快遞、冷鏈等諸多賽道都存在競爭，也各具特色，比如京東物流的鮮明特色就是“以儲代運”，倉庫奇多，順豐的倉庫面積不到京東物流的十六分之一！
而順豐強在幹線運輸，建立了航空+陸運+轉運中心+末端門店的完整的全網型配送模式。
京東的思路是採用大型倉庫將物品離著消費者更近一些，而順豐的思路則是採用運輸快捷的交通工具將物品“空投”到消費者手中。
他們最終極的競爭，還是在供應鏈上。
順豐近幾年也在供應鏈領域加速佈局，近幾年的一系列收購、投資等行為，都是瞄準了供應鏈業務。
2019年初開始，順豐控股的供應鏈業務開始單列，2020年該板塊收入達到71.04億元，2021年1月達到7.97億元，同比增長66.74%。
目前兩者都在探索期，各有所長。
安信證券的分析報告認為，京東物流的優勢在於其零售電商基因，對供應鏈各個環節的理解較為深刻，能夠提升品牌商供應鏈的管理水平。
而順豐的優勢在於，其構建起的強大物流底盤能夠為客戶提供專業化的供應鏈服務產品（而且作為第三方供應鏈服務商與品牌商並無利益衝突）。
如果兩家在供應鏈方面能發揮各自的優勢走下去，最後不僅能賦能消費側，更能賦能產業側，推動產業效率的提升，成為產業網際網路的一個入口。
隨著5G時代的到來，一個不可阻攔的大趨勢就是產業網際網路，全國目前有60餘個千億美元級的產業叢集，根據測算，僅在航空、電力、醫療保健、鐵路、油氣這五個領域引入數字化支援，假設只提高1%的效率，那麼在未來15年中預計可節約近3000億美元；如果數字化轉型能拓展10%的產業價值空間，每年就可以多創造2000億美元以上的價值。
所以，如果說中國的消費網際網路市場只能容納幾家千億美元級的企業，那麼在產業網際網路領域有可能容納幾十家、上百家同等規模的創新企業。
即便京東物流和順豐能在供應鏈領域最終相遇，雖有競爭，但也能在這個無比廣闊的賽道里各自馳騁，不會贏家通吃。
對於京東物流來說，可以憑藉在消費網際網路的海量資料積累帶動前端產業生產製造等各環節的數字化協同，近幾年京東物流已經在探索嘗試了，2019年10月，京東物流主辦了第四屆全球智慧物流峰會，首次提出“供應鏈產業平臺(OPDS)”，基於不同屬性的產業提供一體化供應鏈服務，積極推動供應鏈對產業的數字化改造與技術賦能。
但前途光明，道阻且長，京東物流當下的挑戰也頗多。
在商流端，除了強勁的對手天貓，不斷搶佔下沉市場的拼多多也異軍突起，月活使用者已經超越京東了，商流的下降必然會影響到物流的發展；
而在物流端，京東物流對更看重履約成本的中小品牌商吸引有限，在物流網路佈局上，也與順豐有一定差距。
因此，融到資的京東物流一方面是要補齊自己短板，另一方面則是憑藉其品牌優勢、網路優勢、技術優勢，以行業整合者的角色對優質賽道進行資源佈局，等待產業網際網路這波大潮湧來。
當然，要想到達下一個明天，京東物流還得堅持提高效率，降低成本的樸素邏輯。
– END –
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