本週，阿里巴巴聯合創始人&集團董事會主席蔡崇信在阿聯酋迪拜舉辦的 World Governments Summit 2025 峰會上，對話好萊塢著名的電影製作人&投資人 Jeffrey Katzenberg（WndrCo 合夥人，領導了 對 Airtable、Frame.io、Placer.ai、Deel 和 ID.me 的投資），並回顧了阿里巴巴雲計算業務的發展歷程，強調了其與全球領先企業如亞馬遜 AWS 的不同之處。
蔡崇信表示，阿里巴巴沒有選擇透過收購擴大其雲計算業務，而是依靠有機發展，逐步擴大市場份額，成為中國領先的雲計算平臺之一。他提到，阿里雲的成功不僅僅依靠強大的技術平臺，也得益於其精準的市場定位和應用場景。
談及AI 時，蔡崇信提出了不同於傳統大企業的思維方式。他認為，AI 不僅僅是關於發展最強大的 LLM ，而是要注重實際問題的解決，尤其是在應用層面。
他以 DeepSeek 的創新為例，強調了開源 AI 的重要性，認為將資源集中在解決實際問題而非追求無止境的計算能力更為關鍵。這種民主化的AI發展理念，可以讓更多的小公司、開發者參與進來，推動整個生態系統的創新。
蔡崇信特別提到，阿里巴巴在AI領域的戰略不僅僅是追趕全球競爭者，而是更注重應用層面的小型模型。
例如，在電商場景中，阿里巴巴並不需要一個擁有萬億引數的大型AI模型，而是希望透過精準的AI推薦系統提升使用者體驗。開源的支援也意味著更多的開發者和公司能夠在阿里巴巴的雲計算基礎設施上構建創新，推動 AI 普及。
Jeffrey Katzenberg
那麼，Joe，很高興能和你談談，1999 年，你當時年薪 70 萬美元，接到一個加入初創公司阿里巴巴的邀請，而你加入後工資只有 600 美元一年。你做出這個決定，是因為一個共同的朋友把你介紹給了馬雲，朋友告訴你，馬雲很聰明，也有點瘋狂。那麼我的問題是，你為什麼選擇了這位“有點瘋狂”的人？
蔡崇信
謝謝你，Jeffrey。在回答你的問題之前，我想說，我非常榮幸能夠接受你這樣的採訪。你一直是我的導師，你教會了我很多，尤其是如何對待人，如何尊重每一個人，不論他們是什麼身份。我從你身上學到了很多，非常感謝，我很榮幸能在這裡和你對話。那麼關於“有點瘋狂”的問題，我指的是什麼樣的瘋狂呢？
那是在 2000 年，1999 年我去了杭州的一個二樓公寓去拜訪馬雲。我在《經濟學人》上稍微瞭解過他，其實那時他還沒有成名，不過《經濟學人》的編輯 Chris Anderson 把馬雲稱為“中國的傑夫·貝佐斯”，我們當時都不知道那是誰。那時，幾乎沒有人知道傑夫·貝佐斯，更不用說在中國有個這麼一個人了。我去了馬雲的公寓，進門之前，門口放著十幾雙鞋子，因為進入別人家之前要脫鞋。我當時想，可能有十來個人在這裡工作。
進了公寓，馬雲這個非常有魅力的人，讓我看了差不多一個小時，我被他深深吸引。然後我說我得去一下洗手間，他指了指，說洗手間就在那邊。我進去時看到洗手檯上有十二支牙刷。我意識到，這些人基本上是全天候待在這裡工作，睡袋裡就地休息。這讓我突然意識到，這就是中國的“矽谷車庫”，是一個非常原始的創業氛圍。
但真正打動我並不是那種“瘋狂”。馬雲當時講了一個大願景，我自己並沒有完全理解。他說，做創業公司時，你沒有什麼固定的商業計劃，只是不斷前進，這些都算是瘋狂的部分。但這並不是我決定辭去當時的工作，去加入阿里巴巴的原因。真正的原因是他是一個領導者，他領導著一群充滿信念的追隨者，大家相信技術，尤其是網際網路技術，將對公司甚至整個國家產生重大影響。
Jeffrey Katzenberg
那時，他真的有一個明確的願景嗎？他的願景是什麼？
蔡崇信
那時的願景是建立一個網際網路平臺，讓中國的所有小型公司、製造商和貿易公司可以在這個平臺上列出自己。事實上，我們最初稱這個平臺為 BBS（公告板系統），這就是阿里巴巴的第一個網站。它是英文版的，因為它主要面向非中國的客戶，讓他們能夠從中國採購商品。而且那時中國正處於加入 WTO 的邊緣。隨著 WTO 的加入，中國的出口驅動型經濟開始蓬勃發展，這也推動了阿里巴巴早期的成功。
Jeffrey Katzenberg
那麼，從律師到私募股權投資者，再到放棄這一切去加入科技創業公司，這是一大步，你當時是怎麼想的？你是如何找到勇氣的？
蔡崇信
我一直是一個非常好奇的人，不滿足於現狀，總是在想，外面的世界是什麼樣的。
作為一名律師，我做的是諮詢工作，律師很少能控制決策，通常是給客戶提供建議，最後客戶做出決定。所以我決定從做顧問轉變為一個能夠做決策的人，加入了私募股權公司。
當你做投資時，你是在承諾資金，你必須為投資做出理論支撐，並做出決策。但後來我意識到，作為一個投資者，雖然我坐在公司的董事會，但實際上並沒有參與到公司的實際運營中。你只是把資本分配給企業家和管理團隊，讓他們去做。所以，我開始好奇，另一邊的世界是什麼樣的。我希望能加入一個運營型公司，而當時網際網路的崛起讓我很興奮。像 Yahoo、eBay 這些公司在阿里巴巴之前兩三年已經有了成功案例，這讓我感到非常興奮。所以，對我來說，這是一種機會，去了解一個公司是如何運營的，尤其是在像網際網路這樣激動人心的行業裡。
Jeffrey Katzenberg
那時你多大？我記得你。
蔡崇信
35歲吧。
Jeffrey Katzenberg
那時你有家庭嗎？
蔡崇信
是的，我結婚三年了，妻子懷上了我們的第一個孩子，是個女兒。她出生時我們給她取了個名字，叫 Ollie Baby。
Jeffrey Katzenberg
真是一次驚人的抉擇！大家都知道，99% 的初創公司都會失敗。那為什麼阿里巴巴能夠成功？它是如何從一開始的創業公司，發展成如今的中國最大成功之一的？
蔡崇信
我覺得今天這個話題叫做“生存與創新”，這兩者其實是有因果關係的，它們是密切相連的。
從一開始，我們資金並不充裕，所以我們唯一關注的就是如何在銀行賬戶裡剩餘的少量現金下生存下去。馬雲教給我們每個人的就是，只要你能活下去，就有機會創造。所以我們每個人都有這樣的生存本能，知道自己得堅持下去，這也幫助我們克服了很多失敗。很多初創公司都會失敗，他們的產品反覆迭代幾次後沒法成功，就選擇放棄，另謀出路。但阿里巴巴從未放棄，我們一直在堅持下去。你可以說，生存的壓力催生了創新。為了生存，為了能夠繼續走下去，我們創造了很多創新。
事實上，如果你回顧阿里巴巴的歷史，你會發現我們的高增長業務基本上都是有機發展的。我們並沒有透過收購來取得成功，反而是透過有機發展。我們首先做了一個 B2B 的市場平臺，接著我們進入了 C2C 市場，這就是淘寶。然後我們發現，支付是促成線上交易的關鍵，所以我們開發了支付寶。隨後，我們又有了商業化引擎，透過搜尋廣告系統為我們的電商平臺賺錢。你可以把這個想象成在像 eBay 這樣的平臺上，透過搜尋廣告來賺錢，這個想法是我們的原創。如今，淘寶已經非常盈利。我們還透過有機發展壯大了我們的雲計算業務。所以，我認為，只要你能夠生存下去，哪怕只剩最後一口氣，也許好運就會到來。
Jeffrey Katzenberg
好的，接下來，15 年過去了，你們終於讓阿里巴巴上市，創下了史上最大的 IPO，籌集了 250 億美元，公司的市值超過了 2300 億美元。現在，阿里巴巴成立已經 25 年，上市已經 10 年了，今天對於阿里巴巴和你個人來說，最令人興奮的事情是什麼？
蔡崇信
每天我都很興奮，因為我能和聰明、富有創造力、富有創新精神的年輕人一起工作。阿里巴巴的 DNA 就是讓年輕人去做創新，給我們的團隊更多的自由。這不是一個很自上而下驅動的公司，我們喜歡從底層往上推動創新。所以今天，最令人興奮的，顯然是 AI。
Jeffrey Katzenberg
在你談到這一點之前，我想提一個你最近特別喜歡並在過去 18 個月多次提到的一個名言：“我的工作就是不去打擾別人。”大多數主席並不會這麼想，能解釋一下嗎？
蔡崇信
我在公司已經待了 26 年了，所以我不覺得需要向任何人證明我掌控一切。大約 18 個月前，實際上在那之前的兩三年，我已經慢慢地淡出公司了。作為公司創始人之一，我認為公司已經非常龐大，能自我發展。但18個月前，我又回到了主席的位置，因為我感覺包括我們的董事會在內，很多人認為我們需要調整管理團隊，所以我們任命了一位相對年輕的 CEO。我們公司的 CEO 比我年輕 12 歲。於是大家就說，Joe，你迴歸做主席，而不是 CEO，因為我們需要一位經驗豐富的老手來幫助管理。
所以我第一次進入董事會時，我們的律師跟我說，“Joe，現在你是公司的執行主席。”我說，“等等，不要給我執行這個稱號，我就是公司的主席，我不需要擔任全職高管。”我不太認同英式制度那種既有執行主席又有 CEO 的模式。原因是，如果是那樣的話，員工會很困惑，外部人士也會困惑，到底誰在主導公司運營？在我們公司，我很清楚，CEO負責運營，我作為主席則是提供支援，尤其是在資源分配方面。比如資本分配的決策，我會參與，人力資源的決策也會參與。如果我們要建立一個股權激勵計劃，我也會和CEO進行商議。作為公司主席，最重要的事情就是不要去幹擾別人。而很多主席無法放手，這樣的方式並不適合培養下一代的領導者。
Jeffrey Katzenberg
好的，接下來，我們聊聊阿里巴巴其中一個最核心的業務——雲計算。你們與亞馬遜不同的一點是，你們在投資和開發自己的 AI 能力。那麼今天你們在 Grok3、DeepSeek 以及其他競爭的 LLM 方面處於什麼地位？阿里巴巴在這其中的定位是什麼？你認為最重要的價值是什麼？
蔡崇信
嗯，我認為埃隆·馬斯克已經說過，Grok 3 將會是最強大的 AI，永遠無人能敵。那我還需要回答這個問題嗎？不過，事實上，我也經常使用 Grok，因為我在使用他的 Twitter 應用 x，他們提供了與 Grok 的介面，我也用得很頻繁，效果讓我印象深刻。我也會使用其他一些 AI 應用，包括我們自己的。至於你問的 AI 競賽，誰的 AI 更好？昨天的答案可能和今天不同。現在每個人都在緊密競爭，接下來發布的模型可能會優於某些，但不一定超過其他模型，之後可能會有人釋出比你更強的模型。這是必然的。
但是你提到DeepSeek，確實很重要，因為他們展示了可以透過一些工程創新，大幅降低 LLM 的訓練和推理成本。到目前為止，大家都在大規模投資這些前沿模型，但問題來了。如果你把前沿模型的訓練看作是教育你的“聰明孩子”，你想讓這些孩子從數學、物理、心理學到生物學都能學到最精深的知識，培養出一位能獲得諾貝爾獎的孩子。如果是這樣的話，那麼在今天的 AI 競賽中，可能只有五六個非常富有的家長能夠負擔得起培養最聰明的孩子。
但這真的是我們要追求的目標嗎？可能不是。你不得不開始問自己，開發AI的目標到底是什麼？是為了讓這些孩子成為最聰明的，拿到所有的諾貝爾獎，還是為了應對世界上的各種問題，用AI來解決實際問題？我認為，隨著DeepSeek現象的出現，人們會開始轉變思路，不再盲目投入數百億美元去建設計算基礎設施，只為了培養最聰明的AI“孩子”。我們要開始尋找實際的問題，並用AI來解決這些問題。於是，很多人會開始將資源投入到應用層面。我認為這應該是第一點。
第二點，DeepSeek 還教會我們開放原始碼的重要性。今天，如果你的唯一目標是開發一個封閉原始碼的AI系統，培養一個能獲諾貝爾獎的孩子，我個人認為，這種追求的價值正接近於零。
Jeffrey Katzenberg
這是一個非常令人震撼且非常大膽的 AI 願景，與那些大公司和富有的家長們的追求大不相同。
蔡崇信
對，因為那樣我們怎麼辦？如果只有五個人能負擔得起最聰明的孩子，那不是我們希望生活的世界。所以我認為有很多方法可以培養聰明的孩子，而不是依賴於大量的計算資源。如果大家能集中精力，首先關注應用層面，第二是藉助開源社群、利用生態系統的力量，開源社群的一個特點就是大家都在共享。你在開源中做出的每一份貢獻，都會進入這個生態，供其他人學習。
因此，我認為未來可能會有更多的小型模型普及。舉個例子，我們是電商公司。如果我想開發一個非常聰明的購物助手，幫助我們推薦商品給消費者，我真的需要一個擁有一萬億個引數的大型語言模型嗎？可能不需要。就像你在商店僱傭一個購物助手，你需要讓他掌握物理學嗎？
Jeffrey Katzenberg
他是否需要有物理學博士學位？
蔡崇信
來幫助你挑選商店裡的最佳連衣裙？可能不需要。所以我認為，現在有了開源，很多公司可以參與其中，因為他們可以拿到開原始碼，並將其部署在自己的基礎設施上，無論是在自己的資料中心，還是在個人電腦上。無論是大公司還是小公司，甚至創業者，都可以一起共同開發AI，並貢獻出他們的力量。
Jeffrey Katzenberg
這確實是一個非常獨特且與眾不同的關於 AI 的觀點，尤其是在發展和應用方面。這是一種更加民主化的觀點。我相信今天你會發表一篇文章吧？
蔡崇信
對，我今天寫了一篇社論，稍後會在《南華早報》上釋出。這是香港的頂級英文報紙，我會在文章中討論一些這個話題。不過要記住，我沒有使用“包容”或“民主化”這些詞，因為我認為這些概念已經被過度使用了。我只是認為透過開源和更小的模型，可以讓很多開發者、非企業家和小公司參與到 AI 的發展中，我認為這對創新是有益的。它不僅僅限於五六家公司。如果這些公司每年在計算基礎設施上投資 60～80 億美元，那真是太瘋狂了。
Jeffrey Katzenberg
我瞭解到關於 Joe 有兩種不同的性格，就像克拉克·肯特和超人一樣。你在舞臺上展現的是一位溫文爾雅的紳士，而在體育場上你又是一個非常強悍的競爭者。所以我簡單列舉一下你的體育投資：你擁有 NBA 的布魯克林籃網隊、 WNBA 的紐約自由人隊、NLL 的聖地亞哥海豹隊和拉斯維加斯沙漠狗隊，以及 NFL 邁阿密海豚隊的股份。據說你對體育的興趣始於你上男校的時候。你曾經說過，當時在學術上我比別人強，但我得不到尊重，只有在足球場上才能獲得尊重。能不能談一談這兩種“Joe”的關係？
蔡崇信
你可能認為是兩個 Joe，但其實只是一個從運動員開始的普通人。我小時候在父母的安排下去美國上寄宿學校，那時候我是一個新環境下有點害羞的人，面對新文化的挑戰。在那所全男制的寄宿學校，唯一能夠獲得尊重的方式就是參與體育運動。所以，我選擇了最難的挑戰。我沒有踢足球，而是參加了美式足球。與很多科技企業家不同，我首先是一個運動員，然後才成為“極客”，因為我進入了科技公司，花了很多時間和工程師、科學家們一起工作。這就是我對體育的熱情的開始。至於投資職業體育隊的機會，是一次偶然的機會，完全沒有像小時候那樣夢想著擁有一支NBA球隊。直到2017年有了這個機會，我開始研究MBA和其他主要體育聯賽的經濟模式，結果被深深吸引，決定進行投資。今天，我很高興，因為這筆投資的價值已經上漲了。
Jeffrey Katzenberg
你曾經說過：“體育不僅教會了紀律和努力工作，還教會了如何面對失敗。你輸了，就必須反彈。”能否分享一下你如何將體育場上的這些教訓運用到工作中，尤其是在你現在的日常工作中？
蔡崇信
是的，關鍵是韌性。想一想，對於那些參與團隊運動或個人運動（如網球、高爾夫）的運動員來說，幾乎每個賽季都會面對失敗。你不可能在賽季中贏得每一場比賽。所以，當你失敗時，大家常說“要反彈”。但實際上，真正參與過運動的人會知道，反彈不是想著下一場比賽，而是想著明天的訓練，如何在明天的訓練中改進自己，為下一場比賽做準備。這是一個逐步提升、注重細節的過程。如果把這個原則應用到工作和商業中，實際上也是一樣的。你必須非常專注於公司的每一個運營細節，尤其是當你是一個管理者的時候。作為主席，我不直接運營公司，但我希望我們的管理團隊能夠聚焦於這些方面。
Jeffrey Katzenberg
透過阿里巴巴的搜尋引擎，我找到了一些你說過的話，真的很棒也很鼓舞人心。我想請你談一談這些話背後的意義。首先是：“領導者最重要的工作是為團隊指引未來的方向。”
蔡崇信
這是顯而易見的，因為團隊需要有方向感。我認為，沒有什麼比員工不知道領導在想什麼、未來要走向哪裡更讓人沮喪的了。我有沒有說過這是最重要的？其實我還有更重要的事要說。我認為，作為領導者，你必須具備與比你更聰明的人合作的能力，你需要招聘比你更聰明的人。我認為這一點至關重要，因為你不可能永遠在位，總有一天公司的發展將超出你的能力範圍。所以你必須招攬更優秀、更聰明的人，只有這樣公司才能持續進步。
Jeffrey Katzenberg
這是我最喜歡的其中一句話：“謙遜對領導者非常重要，你必須能夠承認自己的錯誤。”對任何領導者來說，這都不容易做到，但……
蔡崇信
嗯，如果你連自己的錯誤都不敢承認，那就很難想象你會願意去糾正錯誤。想一想，我們的行業中，如果稍微偏離正確的做事方式，可能就會讓你走向災難。我認為優秀的領導者總是願意自我反思，告訴自己“我錯了，我們需要改變方向”。做出決定很難，尤其是對團隊說自己錯了，但這是必須做的。
Jeffrey Katzenberg
這句話其實和埃隆所說的有些相似。你曾經說過：“大公司的常見問題是，他們根據組織結構來決定公司方向，而應該反過來。”我認為這也是埃隆說的內容之一。
蔡崇信
對，埃隆講的是政府效率低下，政府往往以龐大的結構來定義方向，但其實不應該是這樣的。你必須首先定義好方向，然後再根據這個方向去設定公司的組織結構，並將合適的人放在合適的位置，達成目標。
Jeffrey Katzenberg
我們認識有一段時間了。你曾經說過一段話，現在我覺得不適用你了：“80% 甚至 99% 的人需要七到八小時的睡眠。如果你覺得自己是那1%，你是在自欺欺人。”
蔡崇信
這正是我非常佩服 Jeffrey 的一點。他每天只睡四小時，或者三小時，我做不到。因為我必須每天保證七到八小時的睡眠，不然就會很疲勞，尤其是經常時差很大的旅行。不過我知道 Jeffrey 屬於那 1%，所以你是獨一無二的。
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