來源：CEO商業評論
TikTok在2025年1月19日宣佈恢復在美國的服務，並且在1月20日，部分美國使用者已經能夠重新訪問訊息、檢視個人資料以及閱讀應用內的評論。
儘管有報道稱TikTok並未與美國政府達成具體協議，但特朗普政府的干預和行政命令的釋出，使得TikTok得以暫時恢復運營。此外，特朗普還提出了與TikTok設立合資企業的方案，以確保其在美國的長期存在。
近幾年來，TikTok全球化高歌猛進，這次在美國硬核停止運營可謂是監危不懼，贏得廣泛好評。這背後離不開TikTok執行長周受資。
年紀輕輕就成為全球頂流網際網路公司CEO，而且能在高壓下冷靜應對，這並不令人驚訝，字節跳動的人才還有很多。
張一鳴曾說，他心中高階人才有5個維度：理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制能力。
01
高階人才，5點素質
其實位元組早期戰功赫赫的核心團隊，都不算所謂的“大家”出身，儘管他們目標的完成度和挑戰度都很好。
張楠在抖音之前，沒聽說有什麼大平臺的光環； 字節跳動的人力老大華巍，上一家的履歷是鳳凰網做投資的； 張利東之前在京華時報，從一個傳統媒體人，到成為以演算法為核心競爭力的企業做董事長，這中間需要彌補的知識，應該有一條銀河那麼多吧。
不一定是在字節跳動的工作經歷改變了他們。人是無法被改變的，只能是被挖掘、被賦能。
其實人才越往上走，越看重一些基本的素質——比如理性、邏輯、修養、企圖心、自我控制力。
周受資在美國聽證會上的表現，這些基本素質展露無疑，面對無端質問和頻繁打斷，這位80後CEO始終保持情緒穩定、彬彬有禮、發言理性、邏輯清晰。
為什麼人才越往上走，越要看一些基本素質？我們透過周受資的過往經歷詳細聊聊。
1.理性
在加入字節跳動之前，周受資在2015年加入了小米，擔任CFO，幫助小米上市。
2018年7月9日，小米登陸港交所，進行IPO。上市後的幾個月裡，小米的股價持續波動，其中一月內股價三次大幅漲跌。這對任何一位CFO而言，都是對心態和定力的考驗。
股市波動的時候，周受資表示：“不要低估專業投資者，他們大多數都經歷過這樣起起落落的週期。投資者，更看重公司的長期價值。”
短短幾句話，向大家表明了態度：短期的波動，很正常，我不在意，我們更要看長期的變化。
面對困境保持理性，源自周受資長期思考和自省的習慣。
周受資經常說：“不思考等於白乾。每天工作結束，花點時間想想，今天做的事情有沒有意義？該做還是不該做？不該做的別做了，該做的事情做多一點。我的習慣是記錄下來，逼自己思考。”
為什麼高階人才需要理性？
我們來看看理性的哲學定義：有目的的活動。
成年人為什麼相對於幼兒更加理性？因為成年人更能為目的負責。
既然企業管理的核心是目標管理，那麼達成目標就是企業的重中之重。必然地，高管們就必須理性，時刻記住企業的目標是什麼，不能被情緒或者瑣事帶偏。
如果任命了心智不成熟的人成為企業的高管，對於企業來說就是災難。
比如，在《光榮與夢想》這本書裡寫到，希特勒有最強大的德國軍團，有最牛的將軍，但是因為他的“決策藝術性”，讓他敗於同盟國。當然，這對於全人類來說是大好事。
我們再來看看感性的定義：指人情感豐富，能對別人的遭遇感同身受，感受力很強。
生而為人，感性當然很重要。如果一個人變得像機器人一樣，也不是什麼美事。但作為一個企業管理者而言，“理性務實於外，感性浪漫於內”是一種修養。
2.邏輯
邏輯的反義詞是什麼呢？是邏輯混亂，沒有邏輯，你跟他說東，他跟你說西。公司的高管們如果是這樣的人，那真是太糟糕了。
廣義上的邏輯泛指規律，包括思維規律和客觀規律。
講這個人有邏輯，實質是這個人能夠實事求是地看問題和解決問題，而不是一廂情願，自我強化，自我感動，覺得“我能行”搞定一切。
鄧公（筆記俠注：鄧小平先生）的實事求是，能讓一個國家改變。如果企業的管理者能夠務實一些，那是團隊之福。
那麼，如何才能有邏輯呢？其中很重要的關鍵點是：別裝逼。張一鳴在創業初期，曾經說過這樣一席話：
“和朋友聊天，問他對合作者、對人才看重什麼，其它點我已經記不住了，唯記住：不裝逼。當時愣了一下，隨後越發覺得有道理。經常要提醒自己，這也是延遲滿足感的一種鍛鍊。”
周受資的邏輯思維能力，從他的話中，就能看出來。
談到小米IPO的專案管理，周受資說：“這件事情，不是一個人幹，很多人參與，所以分成三步：
第一，找到可以獨當一面的人幫你；
第二，把他們該做的事情說清楚。該做什麼，什麼時候做完。如果遇到挑戰，怎麼幫他們協調；
第三，讓團隊的工作更簡單。不過不容易，有很多絕招的。”
邏輯強大的人，思考總是很快。他人評價周受資：他的思維很快，比較跳躍，有時直接跳過不重要的點。
3.修養
從2020年起，TikTok便成為全球網際網路圈最為關注的專案之一。疫情之下，其他企業紛紛表現得很疲軟，它卻迎來爆發增長。
這打亂了原本的全球網際網路秩序。很快，美國政府宣稱，考慮封禁TikTok。
在這場危機之中，迪士尼前高管凱文·梅耶爾擔任Tik Tok CEO 僅100天，就宣佈辭職了。在這個關頭，周受資接下了重擔，成為Tik Tok 的新CEO。
有媒體人評價：“周受資，在字節跳動最需要他的時候，頂了上去”。
雖然臨危受命，但是周受資交出了一份滿意答卷。2年來，他頂住複雜且艱難的外部環境，帶領Tik Tok 穩步增長。
快思考是祖先遺傳給我們的，刻在我們基因裡的思考系統。比如在黑暗裡會害怕，因為在叢林裡的時候，黑暗意味著可能會有危險。 雖然現在我們已經進入到了城市，叢林的危險不再那麼突出了，但我們還是會下意識的害怕黑暗； 而慢思考則會促使我們做理性的判斷和執行，這就是自我控制力。
02
德不配位，害死公司
說到這裡，你肯定會說，這肯定不是二把手的問題，問題一定在一把手身上。的確，一把手創業多年，團隊輪換幾次，只有這個二把手不離不棄，人心都是肉長的，自然會對這個二把手另眼相看——
不出業績就不出業績，他了解公司文化啊； 不出業績就不出業績，他對我忠誠啊； 不出業績就不出業績，他很安全啊； 不出業績就不出業績，他能起制衡作用啊； 不出業績就不出業績，我也不敢對他下手，我怕人家說我什麼人都留不住……
總之，這個老大，對於重用這個二把手，有很多理由。於是這個二把手長期屹立不倒。
這個一把手和二把手達成了默契，卻害苦了下面的團隊。在市場紅利期還好，好日子大家都會過。紅利期過去後，問題就越來越明顯了。
二把手不解決問題，所有的問題都堆積給一把手決策，整個公司的決策開始非常低效和質量差。
儘管一把手也許有意願培養出更多敢於決策的人，但二把手尸位素餐，下面的人也冒不出來，他不允許別人比他強。
優秀的人，一眼就望見了這家公司的前景，紛紛主動要求被裁員以尋找明主；而沒有議價能力的人，只能留在這裡。
這個二把手也許並不是壞人，只是放錯了位置，以及沒有得到相應的職業要求，最後看上去成為公司實現目標過程中的強大阻礙（實際上阻礙是一把手本人的不忍、不敢和不捨）。
以上這個故事，幾乎發生在每一家更注重老大感受，而不是更注重高層准入素質的公司裡。
儘管可能表現形式上千差萬別，但基本上都有一個共通點——德不配位，害死公司。
03
一把手最大的軟肋：對自己和身邊人不夠理性
如果企業一把手缺少這些素質呢？
我們在給企業服務目標管理體系的時候，發現最難的部分，並不是制定目標，而是目標的過程管理直至達成。難在哪裡呢？高層的基本素質不過關。
比如說一家公司制定了一個目標，為了達成目標，公司制定了相應的價值觀。
價值觀落地的時候，高層們表面高喊口號，行為不帶頭，反而要求下面的人要成為道德楷模，這就屬於本末倒置了。
目標實現了，高層們是最大的受益者，但你們都不潔身自好，憑什麼下面的小兵要遵守？
領導好騙，群眾難騙，員工們一眼就知道組織的弱點所在了，從而好的員工走了，不太明白的員工只能留下糊弄事兒，哪裡還有什麼目標達成？只剩下互相殘殺，互相抱怨了。
非常以目標為導向的鄧小平，他抓軍隊的時候，有一句名言：“貫徹執行的關鍵，在於高階幹部要以身作則。高階幹部辦到了，全軍就容易辦到。高階幹部辦不到，就會風一吹，一切照舊。”
在目標管理和達成這件事上，鄧公的方法論非常值得大家關注和學習。
不能對自己和身邊的人理性，是中國很多企業主的軟肋。但如果這個毛病不加以改善，企業就沒有未來。
沒有一支優秀的核心團隊，是不可能達成目標的。可人才哪裡去找呢？需要靠創始人自己的勤奮尋找和辨別。
但如果你自己都不是這樣的人，你也很難辨別出這樣的人才。所以答案還是在創始人自己身上啊。
“高階人才的五個基本素養”，說起來容易，做起來太難了。
所幸的是，只要有強烈的企圖心，以目標為導向，願意去學習和進化，未來誰說得準呢。正如德魯克說：卓有成效是可以習得的。
參考資料：
張一鳴：越是高階人才，越要看基本素質，筆記俠；
小米周受資：超級獨角獸80後CFO非一般的覺悟，CFO小黑板；
專訪小米CFO周受資 | 小米上市，IoT時代的新霸主悄然隱現，優賁財稅；
昨晚，他一人，笑對美國鴻門宴，站在暴風雨中央，華商韜略。
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