我從2014年創業，迄今已經走過10年了。這些年來，我有幸為很多特別優秀的企業做服務，也結識了優秀的企業家、老闆和管理者。
每次，我們聊到經營管理上的問題時，總是不約而同地聊到選人用人的話題。
我發現，大部分企業90%的問題都出在了人上面。我自己在創業初期犯的兩次錯誤，也都是在選人用人上。這兩次失誤，都讓我付出了很大的代價。
人，就是企業。人不對，做什麼都是錯的。趁著年底，我梳理了一下這些年來我在選人、用人上的7個邏輯。
分享給你，希望對你有所啟發。
01 選擇，比培養重要
選拔重要？還是培養重要？選拔比培養重要100倍。如果選拔的人不對，培養是沒有用的，會浪費大量的時間和精力。
曾經我覺得什麼樣的人我都能培養出來，沒有培養不出來的員工，只有不會培養人的老闆。
但當我創業後，我才發現有一些員工特別難帶，銅牆鐵壁什麼都不吃，激勵、考核、培養都沒有，本質上是沒有招到對的人，根本就培養不出來。
布拉德福德在《頂級評級法速查手冊》中也說：“錯誤招聘會花費300小時的額外工作。大多數公司用25%的精力招聘，卻用75%的精力來應對當初錯誤招聘的失誤。”
沒錯，我們無法培養和激勵到一個無慾無求、柴米油鹽都不進的人，也永遠無法幫到一個自己不想上進的人。
選人就像選物件，你肯定不會隨便找個人，慢慢處著培養感情。兩個合適的人在一起，才能夠激發生活的熱情。
管理者選人也是一樣，選到合適的人，才是幹工作幹事業。如果雙方互相不匹配，更多是在磨洋工浪費時間。
所以，我經常講：管理最大的浪費，就是找來了不合適的人。人不對，一定出不了結果的。
02 德才兼備，以德為先
選什麼樣的人？人品和能力，你認為哪個更重要？
在我看來，人品是第一位的，人品不好的人，即使能力再強也不能要。
因為他的能力越強，在組織里，影響力就會越大，崇拜他的人也就越多。他的不好的行為，就會傳染其他人，這樣的人就是禍害。
而且，能力可以培養，但人品很難改變。很多時候，決定一個人未來能取得多大的成就，不在於他有多聰明，能力有多高，而是看他在利益面前能不能堅持底線。
我曾經帶過一個下屬，能力很強，也被公司寄予厚望，但後來我還是毅然決然地開除了他。
為什麼？因為這個員工出於虛榮心作祟，透過篡改銷售訂單等方式，虛構了不實業績資料。
不誠信，這觸碰了公司的高壓線。一個心術不正的人，為了個人利益損害公司利益，這樣的人，算得上是人才麼？
所以，能力很重要，但比能力更重要的，是人品。能力決定了他可以走得有多快，而人品決定他能夠走得有多遠。
對於企業而言，沒有人才，一切歸零；沒有人品，人才歸零。
03 用人所長，容人所短
很多時候，管理者都有這樣的執念：總想改變下屬的短處，讓對方成為一個完全符合自己的要求的“全才”和“通才”。
但這是不可能的，一個人在某一方面特別厲害，那麼他在別的地方，就會有缺點。想要改變一個人的缺點是非常困難的，哪怕可以實現，也非常不划算，因為花時間改變一個人沒有效率。
管理大師彼得·德魯克說：充分發揮人的長處，是組織存在的唯一目的。
我非常認同，管理者的任務不是去改變人，管理者的任務，在於運用每一個人的才幹。就像我們身體的每一個器官，它們一起協作，最終組成強大的個體。
因此，你一定要用人所長，甚至你要讓他的某個長處超過你。
通常來說，你是老闆，你是管理者，他們很難在綜合領域超過你，但你用他，他一定要在某一個領域比你強。
如果你不能用人所長，找的是各個方面都不如你的人，到最後，不管遇到什麼問題，他們都會找你，哪怕你再厲害，也會被累死。
所以我用人時，如果他沒有什麼地方能超過我，我是不會要的。
但我要在這裡提醒一下，所謂容人之短，並不是對短處無限的包容。如果他的短處是致命的，也不能用。
04 疑人要用，用人要疑
在用人的時候，我們常說“疑人不用，用人不疑”。但其實應該是“疑人要用，用人要疑”。
什麼叫“疑人“呢？就是有瑕疵的人。所有的人都有瑕疵，尤其是特別能幹的人，在性格上有瑕疵，有瑕疵也要用他。
但在這之前，你要考慮用這個人會不會翻船，這是老闆的管理藝術，如果用了這個人，連船都翻了，那麼這個人你不要用。
什麼叫“用人要疑”呢？用人要疑，並非是懷疑他，而是一個人來到這家公司，即便他過去的成功得到過驗證，但環境不一樣了，文化不一樣了，可能就會失敗。
因此，我們要陪伴他，並且常常提醒他，防止他“摔死”。
以空降兵為例，當他空降到一家公司的時候，他過去可能會有成功的經驗，他的能力毋庸置疑，但他到了一個新的環境，不知道江湖的水深水淺，業務方向、歷史問題都不知道。
這時候，你作為他的老闆，半年之內都是不可以放手的，你要給他空間，但是你要給他正確的方向指引，這是用人時必須要認識到的。
用人要疑，是為了保證他能夠在企業中活下來。
05 80%的共性培訓，20%的個性輔導
輔導和培養員工，是管理者非常重要的一個任務。但我想說的是輔導和培養員工，是為了成就他，而不是為了幫他做事。
在輔導和培養員工時，有一個二八原則。也就是你80%的時間，要用來做團隊的共性輔導，20%的時間做個性化輔導。
因為一個人的管理半徑，最多是10個人。如果你大量時間用來個性化輔導，浪費時間且低效。
萬一你輔導的這個人，發現了更喜歡的工作離開了，或者是他打退堂鼓了，不願意做了，你不是竹籃打水一場空嗎？
所以，針對那些共性的問題，你不是選某一個，而是選的一群人，做集體培訓。
在培養人的過程中，要進行賽馬，而且是賽馬不相馬。
賽馬不相馬，在小範圍內，形成一個良性的賽馬機制，不捧某一個人，而是透過賽馬，透過打勝仗，剩下來最合適的人。
當你有了體系化的培訓以後，那麼接下來的20%，你要做個性化輔導。
個性化輔導，有16字輔導方針：我做你看，我說你聽，你做我看，你說我聽。
反覆去做，不斷訓練，你一分耕耘，才有一分收穫。
06 放下執念，不要索求回報
在培養人的過程中，我們會遇到各種各樣的人，看到各種各樣的人心。說實話，有時候會對人性很失望，覺得他為什麼會這樣。
後來，我就釋然了。流動的人心，不變的人性。我們改變不了別人，只能改變自己。所以，很多時候，我們要學會和自己和解，要和世界和解。
我曾經親自帶過一個人，那真的是把對方當寶貝，每天手把手地培訓他，恨不得把所有的東西都教給他。可即便這樣，這個孩子最終還是離開了。
這個事情，對我的打擊都很大，明明付出了很多，最終還是會被辜負。
不過，我很快就和自己和解了。我意識到，人心都會變，帶人最高境界是不求回報。當你要求回報的時候，你會對人性很失望。當你不求回報的時候，你有很多意外的驚喜。
我離開阿里十多年了，我很多下屬也都坐到了很高的位置，但他們每年都記得給我送禮物，我們還能在一起吃飯喝酒。
所以，我培養一個人的時候，我不期望他會回饋我，我付出就可以了，抱著這樣的心態就會舒適許多。
07 心要仁慈，“刀”要快
最後，我們說說開除人。一家公司對員工的考核一般有兩條線——業績線和價值觀線。
其中，價值觀好、業績不好的人叫“小白兔”，可以給他們機會，但是如果給了機會業績仍不見起色，就要將其解僱。
一個管理者如果沒有開除過人，那麼他基本上是不稱職的。
開人有一個原則，就是心要仁慈，但“刀”要快。
什麼意思呢？作為管理者，當你到了一定境界之後，內心會越來越像一個“菩薩”。沒有什麼糾結，一心向善，至真至純。你的心很仁慈，但是你的開除人要快。
我見過很多幹部開人，整個過程太讓人痛苦了，總是模稜兩可。想開人，心裡不落忍，又表揚一下。殺了好多次，都沒有殺死。
等這個人出去之後，他甚至搞不清楚自己是被表揚了，還是被批評了。三四次後，你還是發現他不行，要開掉他。他不理解，老闆你不是還表揚我過好幾次嗎？
所以，想清楚後，要動手就要快，刀越快對員工越負責任。
最後，我想說：人才是企業最大的資產。人錯了，滿盤皆輸。人對了，事就成了。如何選人用人，是每個管理者一輩子的功課。
來源 | 張麗俊（ID：zhanglijunCherry）
作者 | 張麗俊 ; 編輯 | 蝦餃
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