作者｜Xuushan，編輯｜伊凡
“我們都是提前一晚排隊，實在是太喜歡了，全世界都在排隊買它。”
4月24日，美國洛杉磯加州南海岸廣場購物中心，一群年輕人帶著帳篷、充氣床熬夜排隊等著搶購最新產品——不是iPhone，是泡泡瑪特旗下的時尚玩偶“LABUBU 3.0”。
面露牙齒，模樣可愛，小小的毛絨絨娃娃正在撐起一個千億級市場。2024年，泡泡瑪特營收達到130.4億元，市值突破2300億元。北美市場正成為泡泡瑪特新的增長渦輪，公司預計一季度美洲市場收入同比增長達到895%—900%。
截至5月12日，泡泡瑪特市值變化圖 圖源：雅虎財經
新一代消費崛起時，傳統消費模式也正落沒。百年老牌商超巨頭梅西百貨宣佈2025年關閉65家門店，並計劃在3年內關閉125家門店。曾風光無限的快時尚品牌Forever 21於3月18日宣佈破產。全球最大連鎖藥店沃博聯以不到巔峰市值十分之一的價格被收購。Dollar General、Food Locker、Party City、Big Lots等不少傳統零售門店都先後宣佈大面積關停。
梅西百貨商場，圖源：網路
北美消費市場的風向標正在發生偏移，老牌消費品牌巨頭正在市場競爭加劇之下承壓而行，挖掘時代需求的新消費品牌發展勢頭迅猛。
醫療健康品牌Hims&Hers憑藉垂直化定位逆市上揚，估值較IPO時暴漲230%；個護品牌Native透過場景化產品矩陣實現品類破圈，藉助時機轉型，邁向更大的市場。W-Labs以Z世代敘事重構個護品牌形象，卡戴珊家族的Kylie Jenner憑藉美妝品牌Kylie Cosmetics實現社交資產貨幣化，締造百億消費品牌估值神話。
華人創業者也在全球經濟週期波動中，保持著矽谷式迭代速度，展現品牌戰略韌性。像是電動腳踏車品牌Velotric全球化出海不到一年，其獨立站銷售額便超1500萬美金，並接連獲得兩輪融資。
矽谷風險教父彼得·蒂爾說過，“在所有人都看見危機的地方，真正的創業者永遠能發現被低估的機遇”。
北美消費市場正在發生哪些變化？Hims&Hers、W-Labs如何抓住“被低估的機遇”？下一個Hims&Hers在哪裡？矽兔君對話多位一線消費基金投資人，發現北美消費創投戰場正在締造屬於新世代的黃金法則。
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藥丸變潮牌，除臭劑變輕奢，
年輕品牌玩轉傳統行業
“懂消費者、懂社交、懂年輕人”，已是當下基於移動網際網路生態生長的新興品牌，想要顛覆傳統行業格局必備要素之一，他們也透過三大要素展現出對行業週期的靈活適應能力，成為穿越行業週期的代表性商業物種。
Hims&Hers是這類企業的縮影之一。2024年，Hims&Hers全年營收營收達14.77億美元，同比增長69%，毛利率突破83%。訂閱使用者數激增至220萬，使用者年均復購率高達68%，長期訂閱使用者佔比提升至81%。
創始人Andrew Dudum是一位連續創業者，其在沃頓商學院學習之餘，創辦了第一家企業LendforPeace——一個小型貸款平臺，為中東地區的小型企業提供資金；隨後，其加入了一家專注影片聊天和會議服務的公司TokBox，這家公司後被收購；2013年，Dudum加入了Atomic Lab——一家集公司創立和風險投資基金於一體的公司，利用內部資本從零發展公司，此時，Dudum萌生出希望自己創業的想法。
Hims&Hers創始人Andrew Dudum，圖源：Entrepreneur
2017年，創始人Andrew Dudum和Jack Abraham於舊金山正式推出Hims&Hers品牌。Dudum解釋，他一直渴望創立一家消除個人醫療保健汙名的企業，他意識到簡化就醫流程可以改善患者體驗，尤其在一些較為敏感的健康問題上。
彼時，北美消費市場正從金融危機的陰霾中走出，進入快速復甦階段，社會包容度提高，敏感健康議題得以解禁，越來越多的人從被動接受健康治療轉變為主動關注自身健康。
Hims&Hers率先抓住行業熱潮中一些結構性改變帶來的機會，比如說消費群體改變。
2017年前後，消費群體代際開始遷移，佔北美人口26%的Z世代開始成為消費主力，他們更關注品牌價值觀契合度以及情緒價值，而非單純價效比。
“將藥品設計成潮牌單品，帶有抽象藝術圖案的薄荷糖其實是ED咀嚼片，減肥注射筆外觀其實酷似高階護膚品，抗焦慮藥丸裝在莫蘭迪色系盒，Hims&Hers切實把握住了新時代消費需求。”一位紮根消費行業十餘年的從業員分析道。
Hims&Hers看到了深夜對著鏡子數頭髮年輕程式設計師的焦慮，看到了購物車反覆新增又刪除ED藥物青年的羞澀，看到寧願忍受痤瘡也不願在藥房櫃檯暴露隱私的社恐患者痛苦，最後選擇用精準的社交洞察和年輕化的品牌語言，對醫療行業“沉默痛點”的精準解構。
Hims官網
同時，他們還發現這時的移動支付基礎設施逐漸成熟。Apple Pay使用者已突破1.27億，PayPal移動交易佔比高達40%。這一時期，基本人手一部智慧手機，移動支付也成為主流支付形式，使用者們也可以即時透過線上消費平臺購買Hims&Hers的產品。
不需要在藥店門口猶豫不決，也不需要對藥店店員難以啟齒，使用者可以直接在使用者官網購買相應的產品，三天內就能看完病，兩天內就能拿到藥品，並且藥品的價格也比常規渠道的價格低30%-50%。
此外，Hims&Hers還能抓住了社交時代變化帶來的增長機會。
比如說，使用者可直接點選“Get Yours”跳轉購買連結，系統還會根據影片標籤（如#脫髮、#焦慮）推薦個性化套餐，並贈送限量版藥盒貼紙，再次擴大品牌影響力。Hims&Hers還透過社群“Hims Health Collective”增加品牌與消費者之間的粘性，社群使用者年留存率89%。
Hims&Hers隨之推出了“訂閱式健康管理”商業模式，按照每月所需的線上診療服務以及線下所需的藥品、食品等服務，提供定製化健康管理訂閱服務，以遠低於線下診療的價格吸引使用者。該服務推出6個月內，訂閱使用者就佔比達57%，2024年Hims&Hers訂閱收入佔比超90%。
Hims&Hers創始人曾說：“我覺得我們已經意識到客戶細分領域是我們能提供更大價值的地方，而且我們有相應的基礎設施、資料以及對消費者的瞭解，能夠真正做到這一點。現在大多數新客戶都在購買我們平臺上的個性化產品，我認為這證明了我們有能力提供患者所需的服務。”
不僅如此，Hims&Hers還隨著行業冷熱及時進行動態業務調整，完成從單點突破到生態矩陣的建設。
Hims&Hers在2017年至2019年期間，是以男性性健康、脫髮治療切入，透過仿製藥平價策略，以低於市場一半以上的價格快速開啟市場，推出Hims品牌，首年營收達2700萬美元。
後來，Hims&Hers還不斷探索其他賽道的可能性，2018年，Hims&Hers推出Hers品牌，專注女性健康、更年期健康等方向。同時，該公司還嘗試痤瘡治療等皮膚病、心血管健康、心理健康等多個垂直健康方向。
2024年，Hers品牌使用者數增長48%，新增生殖健康、更年期管理等服務，預計2025年收入貢獻佔比突破15%。
最後，Hims&Hers圍繞著新一代消費者的核心需求，多點打造業務的護城河，為後期對抗經濟下行週期的一系列變故，提供了抗風險承壓能力。
2024年年底，由於美國食品藥品監督管理局宣佈關鍵減肥藥品之一司美格魯肽注射劑短缺問題已解決，Hims&Hers不能透過提供平價的司美格魯肽的複方製劑獲得減肥使用者的驅動力，一時間，Hims&Hers的股價一度暴跌26%，至40美元區間。
2025年迄今，Hims&Hers公司股價變化
圖源：雅虎財經
但憑藉著早年間對新業務的不斷嘗試，以及長期積累下來的研發能力。Hims&Hers公司迅速在其平臺上新增三種減肥藥物：禮來公司的Zepbound、Mounjaro以及利拉魯肽的仿製藥，重新將使用者的目光拉回到周全的服務體驗、平價的藥品價格上，穩住市場信心。Hims&Hers股價也較2023年低點上漲超150%。
Hims&Hers憑藉 “訂閱服務+精準醫療+社群運營” 模式，深度挖掘使用者的生命週期價值，注重使用者情緒價值，並且重視仿製藥的供應鏈升級，建立多層業務支點，讓其能夠成為健康消費企業穿越週期的標杆企業之一。
Hims&Hers以獨立創新模式驗證了消費醫療賽道的抗週期潛力，而男性個護品牌Native則透過生態協同戰略開闢了消費品牌突圍的另一條路徑。
2017年，全球日用品巨頭寶潔以1億美元的價格選擇收購了一個小眾男性除臭劑品牌Native。
說起來，寶潔和Native最初是競爭對手關係。美國市場在2016年香體露銷售額約45億美元，市場基本上是寶潔和聯合利華、漢高三分分天下，佔據65%的市場份額。當時，除臭劑主要以傳統含鋁鹽、滑石粉的化學合成類產品主導市場，其中天然有機類產品佔比不足5%。並且，大部分的敏感肌患者都對這類含有化學品的除臭劑過敏。
Native正是看到這一小部分“被忽視的群體”，隨後選擇推出以椰子油、乳木果油和小蘇打等純天然成分打造的除臭劑，定價在每支12-15美元，介於傳統品牌每支5-8美元與高階天然品牌每支18-20美元之間，填補中端市場缺口。
和Hims&Hers圍繞使用者打造產品的思路不同，Native創始人Moiz Ali觀察到北美天然除臭劑市場滲透率不足5%，但消費者搜尋量年增25%後，認為找出核心產品是否有市場最快方法是嘗試銷售它，而不是在漫長的研發上耗費時間和金錢。
Native從第一天起就進入了運營測品模式，透過小批次試產試銷，將一個天然除臭劑早期版本推向市場。隨後，他們發現市場消費者非常願意為天然成分的除臭劑買單，於是他們迅速對早期產品進行迭代升級，提高產品的本身質量。這也是在經濟復甦的早期階段，消費創企小成本高成效最快的方式之一，讓企業保持小步快跑的節奏。
此外，Native還順應時代針對使用者做了很細緻的使用者調研，並在YouTube、Facebook和Instagram等新型媒體上投放了150條相關影片產品。據Ali透露在品牌開業的前兩年，他會給每一位顧客發郵件徵求意見，並需求改進意見。
Native還會根據客戶的個人習慣和愛好推送相應的產品，設立了推薦折扣機制，也是北美市場中較早採用個性化推薦機制與注重流量投放的企業之一。
截至2017年，Native年營收突破1億美元，復購率超50%，驗證了天然除臭劑市場的爆發潛力。
Native產品推出防曬霜產品 圖源：官網
Native憑藉極致的單品策略在初期實現爆發式增長，但這種聚焦戰略也會在後期演變為結構性缺陷：單一產品線與線上渠道的過度依賴，導致其難以突破市場滲透天花板。
選擇投入寶潔的懷抱，Native選擇完成一場“雙贏”的收購案。作為老牌企業，寶潔的全球供應鏈與物流體系能夠助力Native突破地域限制，寶潔也能夠需透過收購快速搶佔天然個護賽道。收購案完成後，Native作為寶潔子品牌，保持獨立運營，寶潔提供供應鏈與物流支援。
加入寶潔後，Native的發展開始按下加速鍵。依託寶潔與沃爾瑪、Costco等零售巨頭的深度合作，Native其產品在沃爾瑪門店覆蓋率大幅提升，並進入寶潔全球供應鏈體系，實現48小時內全美配送。
Native的產品線已從單一除臭劑延伸至沐浴露、洗髮水、護髮素、洗面奶、防曬霜等洗護用品，主打“天熱成分”。同時，透過整合寶潔的TikTok Shop直播帶貨、亞馬遜品牌旗艦店運營等數字化營銷資源，Native線上銷售額佔比快速增長，Native曾是寶潔健康護理板塊中電商增速最快的品牌。
Native產品推出防曬霜產品 圖源：官網
Native的成功源於精準捕捉天然個護需求爆發期，後透過快速驗證市場，再借力寶潔資源實現規模化，Native透過併購融入巨頭生態，也是面對經濟週期尋找加速增長的可行路徑之一。
輸了比賽的泰森與成功的W-lab
不僅是傳統品牌，面對時代的激流，曾借勢經濟復甦紅利破土的網紅品牌們也正經歷著從依附性增長到重構性生存的深刻蛻變。
曾經卡戴珊家族的Kylie Jenner憑藉自身強大的曝光量，帶動自創品牌Kylie Cosmetics爆火，其首款產品“Kylie Lip Kit”在48小時內售罄，品牌估值一度達12億美元；青少年偶像Bethany Mota藉助YouTube影響力與美國快時尚品牌Aéropostale合作推出聯名款，將線上流量導流至線下門店，實現商業快速變現。
但成也蕭何，敗也蕭何。一個人物撐起一個IP神話，意味著網紅個人將會被放在流量的聚光燈下接受無數使用者的無數次考量。一旦網紅人物本身受到爭議，勢必會帶動原有的品牌業績受到影響。美妝博主Tati Westbrook曾以“真誠測評”走紅，其維生素品牌Halo Beauty主打“天然美膚”，但後來因博主陷入輿論風波導致品牌銷量急劇下滑最終關停。
時代變動浪潮，商業模型的核心進化邏輯已從舊模式轉向動態適配。當代網紅經濟已突破早期網紅時代對真人IP的單一依賴模式，當下產業正經歷從人設經濟向符號經濟的改變。企業不再將商業價值錨定於具象化個體，而是透過虛擬人物、社群連結與跨媒介敘事能力，構建抗風險更強的品牌形象。
W Labs正是早期率先進入品牌與網紅分割的消費品牌之一。W Labs是拳擊博主Jake Paul和洛根·保羅在2024年建立的專為男性設計的護理品牌，強調“W就是關於贏（Winning）”，塑造現代男子氣概，希望幫助年輕男性緩解心理壓力。
年僅19歲的他創立了網紅孵化器Team 10，粉絲數從3萬飆升至千萬粉絲，深諳理解注意力經濟的重要性。從拳擊博主到YouTube影片博主再到短影片博主，完成初期商業變現。Jake Paul敏銳地學會用流量造勢，利用自身優勢，再次造勢，打造與泰森對打的拳皇博主，為品牌造勢，樹立品牌形象，進一步擴大產品影響力。
W-Labs透過創新的策略切入網紅經濟2.0時代，其核心在於弱化品牌IP與單一網紅的強繫結關係，轉而透過多元化合作、內容共創及資料驅動模式，實現品牌IP的獨立性與全球化影響力。
歲已遲暮的拳皇與冉冉上升的拳擊網紅相望，這是W Labs 2024年舉辦的拳擊比賽的名場面之一，也是W Labs選擇透過多樣的人物打造品牌效應，將男子氣概品牌形象進一步扎入使用者群中。
不僅是W-Labs，越來越多的網紅品牌開始選擇從單一合作轉向更靈活、多渠道、弱化個人網紅繫結，轉而強化品牌自身IP的策略。
掃一掃服裝二維碼，消費者隨機解鎖由素人博主、設計師甚至門店店員拍攝的15秒穿搭短影片，Old Navy開始手把手教你如何穿搭。
Old Navy透過洛杉磯網紅公司挑選韓國和日本的時尚博主，發起“7天7種風格搭配挑戰”，結合當地流行趨勢展示產品價效比。活動影片播放量突破2000萬，帶動日韓銷量增長35%。
Glossier早期是透過“素顏風”IP將網紅一些日常妝容教程自然融入消費者場景，而非依賴網紅個人形象背書。現在Glossier與紐約網紅公司合作，邀請歐洲美容博主根據個人膚質定製“專屬妝容”內容，透過Instagram短影片展示產品多樣性。官網訪問量一週內激增40%，熱門產品售罄。
可以看出，消費品牌與網紅的弱連線模式正成為全球化消費品牌戰略的核心支點。新一代消費品牌選擇既規避了單一網紅人設崩塌引發的輿論風險，又可以根據階段性產品線去選擇更多的代言人。
消費風浪中的華人創業者
在北美華人創業群體裡，有一群人正在時代風浪裡尋找新的計劃，在一次又一次與風浪共舞中尋找到抵抗行業波動的武器。
Velotric正是該時期的典型代表之一，硬體聯合創始人張曦曾在歐美最大的兩輪電動共享平臺Lime任職，一同創業的，還有Lime的硬體研發總監肖小濤。此外，滴滴集團的工業設計負責人孫震聯合創立也加入其中。
在張曦看來，泡泡瑪特的王寧說過的一句話很有道理。做品牌就是要尊重經營、尊重時間、尊重客觀規律、尊重資料背後的真相。
“我發現一個消費品牌，如果總是強調自己的科技能力，實際上是忘了自己在做一個消費品牌。品牌和技術這兩件事沒有關係。”張曦發現好的的供應鏈能力不代表產品能力、品牌能力。事實上，創業者不可能一直在中國做好美國的生意，同樣不可能一直在美國做好中國的產品。
Velotric電動腳踏車 圖源：官網
2023年是Velotric最難的時候，當時的北美電動腳踏車都在瘋狂卷價格，但Velotric此時卻反其道而行之，反而提高了價格。
張曦告訴矽兔君一個小故事，2023年5月，剛過完五一的第一個週末，電動單車行業即將進入旺季，但Velotric發現產品銷量好像沒有明顯提升。當時銷售負責人向張曦建議要降價，全線降50美金促進銷量。
“我當時就同意了，我說那就降50美金吧，第二天銷量翻倍。第二天中午，我和我們供應鏈合夥人，一起吃飯，供應鏈的合夥人說我們還要想辦法降成本，把價格優勢做出來。”
這個時候，張曦卻敏銳地發現產品邏輯有些不對。“當你對你的產品有操守的時候，供應鏈降成本的空間就是有限的，沒辦法繼續往下降。”他提到正是這一個小故事，讓他放棄瘋狂卷價格的策略，保證產品品質。最後，張曦給團隊的要求是，一年不許做超過4款產品，確保每款產品都能賣爆，讓大家在每款產品上花更多時間。
為了讓銷售更瞭解品牌，張曦提到每年需要陪每個銷售至少跑五家店，讓銷售明白自己關注什麼問題、關心什麼問題，瞭解公司的基因是什麼，甚至帶他們回到中國，看研發，理解E-bike內部結構。“我們的產品不是貼牌產品，我的銷售沒人能挖走。”張曦說道。
“要對使用者有極強的同理心，包括系統性理解使用者需求，和潛在需求，然後才有可能把產品做對。”張曦還談到，創業者要和使用者保持0距離交流。“去年我親自參與過使用者訪談，可能有大約200個小時，整個團隊做了可能將近400個小時，都是一對一的使用者訪談，每個訪談都很有價值。”比如說，他在使用者反饋中，發現使用者提到最後選擇Velotric的原因是因為服務特別好，所以今年公司反倒加大了服務投入，在使用者在意的地方花功夫。
除了Velotric，前eBay工程師徐敏毅創造生鮮品牌服公司GrubMarket，也學會了及時面對市場變化的能力。在疫情期間遇到了物流癱瘓時，GrubMarket直接選擇放棄C端補貼戰，開始轉型為B端供應鏈服務商，為中小農場提供WholesaleWare等數字化採購系統和冷鏈物流網路。
Victoria Tsai也是隨著時尚風向變化，將品牌內涵從最早期“京都藝妓秘方”轉向“現代東方智慧”，選擇邀請亞裔科學家、藝術家參與品牌內容，弱化刻板印象。在堅守長期品牌主義之下，2024年營收逆勢增長23%，Z世代使用者佔比提升至41%。
可以看出，華人創業者對待消費品牌的長期主義離不開：拒絕短期流量依賴，持續投入底層研發；以“小步快跑”應對危機；並且將品牌價值觀與北美當地的主流價值觀進行互惠互融，構建政策抗風險護城河。
大浪淘沙始見金，消費品牌的終極價值不在於短期的流量狂歡，而在於能否在時代褶皺中刻下痕跡，長線發展。當Z世代用圈層文化重構消費語義，消費品牌正站在新舊正規化轉換的臨界點。
無論是Hims&Hers，還是W-Labs，又或者是Velotric，都是UpHonest Capital在早期階段扶持過的企業。UpHonest Capital也一直密切關注有夢想消費品類創業者們，並在早期階段同樣給予較大的技術、資源以及創業支援。
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