文｜《中國企業家》記者 孫欣
編輯｜姚贇
對劉科路來說，按下發送鍵的那一刻，就走上了一條“不歸路”。
深吸一口氣後，劉科路按下了郵件傳送按鈕，正式向倫敦政治經濟學院申請延期研究生的學業。這個決定，他並沒有花很久時間思考，但這一刻，焦慮比想象中來得快、來的猛。數年後，同學們將帶著劍橋、牛津研究生的標籤走向職場，而他所擁有的，只有已虧損半年的熊貓外賣。
2017年，熊貓外賣成立。這一年劉科路22歲，英國本科剛畢業，即將迎來研究生開學。而在此之前，他已經有2年的創業經驗，主導過4個創業專案。
他創立熊貓外賣時，國內本地生活服務O2O市場已形成到家O2O和到店O2O兩大模式，平臺級玩家格局明朗：美團外賣交易額達到1710億元，餓了麼融資總額達到了23.4億美元。口碑、美團點評、餓了麼躋身第一梯隊，餓了麼也完成了對百度外賣的收購。
他選擇的是將這種生意模式複製到海外，滿足海外使用者對中餐外賣的需求，這也是較為少見的從中國到海外的反向商業模式複製。
劉科路出生於安徽阜陽，家中4個孩子，他排行老四。由於是老么，父母對劉科路並沒有過多的要求和限制。按照劉科路的說法，只要自己不違法犯罪，想做什麼就能做什麼。創業壓縮了他的成長道路：1995年出生，今年剛好30歲，他已有近13年的創業經歷。
在他完成學生到創業者的轉變中，虧損是他的第一位老師，而這樣的“老師”不止一位。
創立熊貓外賣時，劉科路在團隊中是年齡最小的，和其他幾位聯合創始人差1～4歲；早期的融資過程中，投資人也一度成了他的“老師”，IPO則是他心中的“三好學生”獎狀。
很長一段時間，他下意識地用“老師”“獎狀”等學生時代的經歷類比。隨著“老師”越來越多，他也有點不服氣，“很多投資人其實沒有那麼瞭解我的生意，他看到的是其他幾百家公司都這樣去搞，但不一定其他幾百家公司都是對的。”
截至目前，熊貓外賣年交易額約10億美元，四輪融資共計2.75億美元。據劉科路本人透露，熊貓外賣已經覆蓋了英國、法國、澳大利亞、美國等全球10個國家、80多座城市。即使最難啃的美國市場，不到4年，熊貓外賣以60%市場份額成為頭部。除中餐外賣業務外，熊貓外賣於2022年啟動了生鮮配送業務，目前擁有一箇中心倉庫與4個前置店。2024年，熊貓外賣已經達成了全球市場的盈利。
在他接下來的口述中，你將看到一個年輕創業者如何折騰的故事，他怎樣熬過最初創業的虧損期，妥善處理融資問題和與投資人的關係，解決內部文化稀釋和跨國協作，擴張後緊急剎車，他所遇到的這些關鍵時刻，是創業者打怪升級中必定要刷的BOSS。
申請延期，告別烏托邦
“我比較喜歡折騰。”
做熊貓外賣之前，剛進入大學，我就有創業的想法，還做了不少嘗試，比如支教專案、社群送餐創業等。當時比較天馬行空，不計後果，甚至可以說是偏烏托邦或理想化。
家中4個孩子，我是老小，所以爸媽對我基本上沒有任何限制，想幹什麼都行。對我的要求只有一條，就是不違法違紀。我父母也有創業的背景，他們經常給我灌輸一個觀點——要敢想敢幹，夢想一定要大。
“人想到100分，可能也只能做到60分，但如果只想到60分，你可能就只做到30分”。他們經常這麼教育我。再加上我的性格，不願被別人定義，所以我以前是很瘋狂的，也不想在別人的框架之下去做事情。
2016年9月本科畢業後，在英國等待研究生開學期間，我又有了創業想法。起初我以為和過去一樣，只是在學校孵化器裡做一些嘗試，完全沒預料到會做到現在這個階段。
在國內我就做過社群送餐，那時餓了麼、美團等在寧波還沒興起。2016年我再回國時，外賣行業的商業模式已經很成熟了。海外痛點更明顯，因為當年在海外的主流平臺上的中餐供給非常有限，而留學生對外賣的需求又非常強烈。於是，我們這幾個會開發軟體的學生聚在一起一聊，就創立了熊貓外賣。
起初非常艱難，一點生意都沒有。第一天我們準備了七八個騎手，結果就六七單，有的司機連一單都接不到，這種情況持續了近半年的時間。
來源：受訪者
暑期很多留學生都會回國。我們幾個留在英國創業，還得問父母要生活費。大家都20多歲，特別是男生比較難張嘴問家裡要錢。我決定付給大家一些生活費，但因為一直在虧損，所以給的工資很低，大概只有300～500英鎊，約人民幣3000～5000元。
陸陸續續，一些同學研究生開學，而熊貓外賣的生意依舊沒什麼起色，我也不敢留他們。大家成績都很好，他們申請的都是牛津大學、劍橋大學、麻省理工等學校，未來找工作身上的標籤是完全不一樣的。我是倫敦政治經濟學院的，和他們比決策成本相對更低。於是我就讓他們先去讀書，我再堅持堅持。
軟體開發完畢，團隊組建完備，也投入了很多精力，調研結果也顯示，使用者和商家都有需求。這樣的情況下，熊貓外賣為什麼做不成。
當時我很任性，直接給學校發了一封郵件，申請延期入學。之後三年，我每年都要發一封延期申請郵件。不少同學已經研究生畢業，而我還在不斷申請延期。我也很焦慮，一年不成，兩年沒成，但三年再不成，那就麻煩了。
事情已經走到這一步，對我來說，熊貓外賣必須從一個興趣轉成一份事業，它一定要成。
熬過虧損期，痛苦又開心地活了下來
2017年底，熊貓外賣才進入了“不虧”的階段。原因有幾個：第一，規模上來了，有一個能夠止損的規模。第二，成本摳得比較緊。
起初，我是比較自由的性格，只要商家和我合作，給多少佣金都行。使用者層面，別管多少錢，要先把體驗做好。打個比方，如果我有1000單的需求，可能會準備2000人的騎手。但團隊就覺得，咱們做的是個生意，不是做公益。
於是，我們極度摳成本，一個人當六七個人用，也開始嘗試不斷拓城，讓產業成本能拉平一些。
由於邊際效應，訂單規模上升，騎手的成本能夠平攤下來。如果接到的單很少，那麼熊貓外賣就要補貼，讓他每單多賺一點。所以規模達到之後，騎手吃得飽，熊貓外賣一單的成本也降下去了，基本上就賺錢了。
中餐創業者在海外屬於是一個被忽略的群體。大多中餐廳是沒有入駐到任何平臺的，靠電話訂餐送餐。很多當地外賣平臺也不會說中文，在海外創業的很多老闆，面臨著語言等文化障礙，而熊貓外賣幫他們填補了這一部分。
最開始中餐廳老闆很難接受付佣金。
第一家店，我們花費很長時間去聊。為了以20%的佣金拿到這個商家，一個同事愣是從早磕到晚，硬聊了12個小時。當時老闆說要去忙了，他就坐那裡等，一直不願意走。連我提出要不先走吧，結果他還不死心讓我們先走，他要繼續堅持。最後商家心想這小夥已經等了十幾個小時了，再不籤也不好意思了。但就是簽了那第一個單之後，後面訂單越來越簡單。
這也不是個例，最開始的時候，基本上每家店都是這麼“啃”下來的。前6個月沒什麼訂單，所以商家也沒什麼壓力，因為沒有訂單也不會產生佣金。隨著訂單的上升，很多餐廳也願意給佣金了。因為商家看到，我們確實能帶來額外的生意，熊貓外賣也就慢慢好起來了。
但這個盈利是極度痛苦的，是不可持續的，因為員工的薪資很低。但至少大家知道還是有前景的。以前掙得少、很努力、還虧損，現在是掙得少、很努力、不虧了。三個指標，有一項上岸了，我們就又能痛苦交織著開心地活下來了。
擴張、收縮、迴歸，疾馳中踩下剎車
問題慢慢迎刃而解，很多資源也靠攏過來，加上資本的介入，事情越做越大。到了後面熊貓外賣相當於是被推動著前進，一大群人告訴我這事可行，腳步也就停不下來了。
有了資本支援，併購、開城，熊貓外賣在燒錢中瘋狂擴張。2021年，我還花了5500萬澳元收購了澳大利亞華人外賣中餐平臺EASI。這個過程中，大家都很激動。短期的成長，讓每個人感覺每天都在打勝仗，我也會以此去激勵大家。
2022年，海外外賣需求驟降，使用者的平均月單量，從15單一下掉到了4～5單，單個使用者的價值降了很多，熊貓外賣從每年150%的增長放緩到30%～40%。
一般開拓新的城市前期都是虧損的。之前我們的節奏是開一個城，賺一些錢，再去開新城。如果同時開，開多少城就要同時虧多少，這個數額是很大的。而且此前為了快速擴張，我們已經儲備了大量人員，整個組織非常臃腫，因此虧損很大。
我做了一個決定——收縮，但由儉入奢易，由奢入儉難。
從瘋狂擴張到不停節省，這是直接的衝突，很多人不理解。以前做市場營銷，只要能買到增長我就投錢。但現在我需要非常摳，所有人的工作習慣都發生了巨大轉變。此前，招聘的人才也都是擅長擴張的，突然變得緊縮，他們過不慣這種日子。
實際上，有商業常識人都知道，這可能是週期的問題，也可能是環境變化的問題。但是對於收縮，大部分人都會產生一種悲觀的情緒。這種情況下，作為一把手，怎麼去調整大家的情緒？
最痛苦的是2023年，熊貓外賣增長放緩，大家比較情緒化。那個節點連投資者都是迷茫的，說實話當時的我也不知道2024年、2025年會演變成什麼樣子。但是作為公司的CEO，我不能表現出來。
那年，大部分時間我都在去各個國家的飛機上，幾乎拿出所有精力來做思想統一的工作。熊貓外賣分佈在10個國家，處於不同的時區。2023年，我一共飛行55次，飛行時長達302小時，飛行距離是25萬公里，相當於繞著地球赤道周長跑了6圈多。
我一遍又一遍地解釋估值體系的變化，告訴他們做出這樣的轉變並不是公司遇到困難，是行業視角在變，我們想把公司做得更有價值一些，而不是規模更大。
以前行業判定創業公司好壞的指標是增長快慢，而現在判定好壞的指標是盈利多少、增長快慢。比如作為一個十幾億美元年交易、5000萬美元年盈利的公司，和一年做100多億美元、但每年虧損3億美元的公司相比，對於現階段的投資者來說，前者價值更高。
最後，迴歸到我們的願景——帶領中餐走向世界。如果想把這個故事講下去，至少要活得還不錯，至少讓資本願意繼續支援我們。那麼我們就要回歸到別人的邏輯裡，再難，我也得去幹。
我講完之後，肯定有人不同意。我從來沒有期待所有人都會同意，能適應的適應，不能適應的話，肯定就會有人離開。
IPO不再是獎狀，投資人也不再是老師
前些年，我把投資人當作是我的老師。“老師”這個角色，我會覺得權威性高，他說的是對的。
大概是2017年底、2018年初，熊貓外賣剛開始不虧損，這是一個臨界點，接下來就是拓展更多的城市，這需要錢。我開始有意識接觸投資人。這個過程並不順利，第一筆投資在2018年底、2019年初才有眉目。
當時在國內，沒有資源很難接觸到決策層面的投資人。那年的投資熱潮裡，大家也都希望能投到下一個美團、下一個阿里巴巴、下一個京東等有萬億規模潛力的企業。而我們在海外，對投資人來說難以時時刻刻了解動態，也比較逆勢，整個市場規模才300億美元。那時，出海還是非常冷門的一個角度。
來源：視覺中國
後面我又接觸了50~100家海外投資者，這個過程中我瞭解到了投資人視角里的企業價值，跟創業者是完全不一樣的。我一邊接觸一邊學習，修復熊貓外賣，回到財務指標這些基礎的商業標準上。
一直以來，我都是自己摸索著走，其實並不知道什麼是對、什麼是錯。投資人花錢投我之後，我認為股東就是我的老闆、老師。我想他們投過幾百個專案，輸出的東西大機率都是對的。當然，前期他們說的被證明都是對的。
但到了中期，越來越多投資機構加入進來，他們來自英國、瑞典、美國、以色列等不同國家。當所有的投資者不同的意見湧過來後，我開始有一些“割裂”。比如，C輪融資時，有一家瑞典機構進入了，他們對規模非常重視。那年我們開城計劃是25個城市，但他們要我提交一個一年開拓250個城的計劃。
所有的投資人當然都想讓結果好，但大家對結果好的定義不一樣。有些人認為規模大是好，有些人認為賺錢是好。犯了幾次錯誤，我才發現了問題。很多投資人沒有那麼瞭解我的生意，他看到的是其他幾百家公司都是這樣去搞的，但是不一定其他幾百家公司都是對的。
現在，我更多地是把投資人當成一個經歷比較豐富的個體，我們之間是平等的交流。我還是會向投資人、企業家、同事尋求建議，但我不再眾籌思維，聊完我會形成自己的決策方向，很可能跟所有人提出的建議都不一樣，但我對自己作出的決策更加篤定。
IPO這件事上，我也有了很大的改變。
剛創業的時候，我認為IPO高不可攀，是創業者最大的榮譽。我們紐約的總部就設在時代廣場，那裡的大螢幕每天滾動著新上市公司的名字。
2022年，我想要不要嘗試IPO，讓大家輕鬆一下，但很快我否定了自己的想法。我發現很多IPO的企業上市之後，創新反而被扼殺掉。比如DoorDash（一家美國外賣送餐服務平臺，2020年上市）試點了到店業務，但因為虧損很快關掉，幾百億營收規模的上市企業，卻很難再衍生出來第二個增長點。
不著急IPO，也是因為我又能“吃飽飯”了。目前熊貓外賣已具備IPO的標準，但有了選擇權後，我反而覺得IPO好像也不那麼重要了。我開始思考IPO到底是為了什麼，我需要這張獎狀來證明什麼嗎？好像不需要。
相比IPO，目前開拓城市、開發生鮮等新業務是更重要的。熊貓外賣生鮮業務在英國試點很成功，我們會繼續往其他國家去拓，計劃未來1~2年內將整個海外市場整合掉。
允許自己犯5%的錯
目前熊貓外賣的高管團隊裡，我是年紀最小的一個，和其他人差1～4歲。我常調侃，他們都上過研究生，有的甚至是博士，只有我一個本科畢業。他們之中有的在國內已經創過業，經驗更豐富些，所以在從創業的初期開始，我就很樂意更多地傾聽大家的意見，基本上每個人我都會去聊一遍，再做決策。
但我從來沒有太考慮自己的年齡問題。我算是一個真實、開放的人。比如，春節回來後，我們開了AI相關的會議，我聽不懂，我就直接請教：你們在說什麼？能不能用我能聽懂的語言去給我講一下？不要不懂裝懂，要對自己有認知。
我對自己很有信心，我堅信自己之所以能成長成這個角色，是有原因的。那時，團隊的幾個人都有明顯優劣勢，每個人對自己在乎的東西，要求非常極致：有人非常擅長思考，就像一個軍師；有人非常摳成本，甚至摳到我都覺得“過了”。
前期，我會類似公司的CPU一樣，收集資訊、處理資訊和反饋資訊。但現在我是收集資訊、作出決策。
熊貓外賣很特殊，現在的業務涉及10個國家，他們都在不同的時區。這樣的情況下，幾個創始人、高管想一起開一個會都很難，更別提見面了，創業後我們再一次聚齊是在5年後。
這樣的情況下，標準就成了關鍵一環。把線劃好，線上是對的，線下就是錯的。於是就有了我們的價值觀：持續創業、真誠開放、追求卓越。
起初的價值觀裡有八個詞語，當時連我自己都記不住。隨著引入其他企業的高管、高階人才，我不停地融合新的文化進來，標語越來越多，也開始四不像。
隨著發展壯大，很多自帶光環的人來到熊貓外賣時，比如Just Eat（一家發源于丹麥的外賣平臺，2013年上市）的高管、阿里P12的員工、美團高管等。有時會聽到“我們以前出差都是五星級酒店水準，現在只能住三星”這樣的話。
以前聽到這類話，我心裡會十分愧疚，認為公司目前還沒那麼好。但我慢慢發現，為什麼我極力妥協，極力讓大家開心，反而沒有讓大家形成共識？
後來我“醒悟”了：熊貓外賣就是這個樣子，既然加入，就要按照它的規則來。如果為了適應不同文化價值觀的人去調整規則，那隻能把規則調整得越來越亂，甚至越來越不平等。
不斷試錯中，我才明白，我需要把公司轉成真正的公司管理。
做CEO就是處理公司裡最難、最棘手的事情。因為親手搭建好機制後，大部分的問題已經都能被處理掉，漏下來的就是大家都搞不定的事情，而這就是我要解決的。有了這樣的預設，每天不來兩件，我就感覺缺了點什麼。
這也意味著，我犯錯的機會越來越少。但我允許自己犯5%的錯誤。5%很難量化，但這其實是給自己的一個暗示：允許犯錯。有時作出一個決策後，可能我自己心裡也會打鼓，但是拖延不做決策是更可怕的事情。因為大部分時候往左走、往右走都是對的，但如果那個節點不告訴大家方向，公司就會亂掉。
找回vision的價值
我對做外賣並沒有執念，是有了創業的想法後，察覺到市場存在需求，所以做了熊貓外賣。以前我覺得vision（願景）這個詞很虛，但我現在越來越意識到它的價值所在。當市場、公司出現波動時，願景就成了指南針。
來源：受訪者
帶領中餐走向世界，這是我的願景。
過去，不少外國人對中餐的印象是油膩的、廉價的、不健康的，但實際上中餐在世界餐飲市場上是極其能打的。因為我們的品種多，可以滿足各種喜好，有上海、杭州這樣比較清淡的，也有四川、重慶這類麻辣的，還有云貴口味的等等。這就說明一個問題，國內很多很好的產業一直沒傳播出去，所以我們定下了這個願景。
願景之下，首先自己要活下來。讓人又能有面包，又能有理想是最好的。因為不能讓投資人長期為了你的夢想去“支援”，我們自己得賺錢。賺錢之後，大家看得到前景，自然會更有耐心。
第二步，供應鏈出海，讓中餐開始走向本地市場。近期奶茶、餐飲出海火熱，很多人才也走向海外。比如小籠包店鋪在海外一下開了十幾家，短短一年時間，奶茶店在全球開了很多家。這個過程中，會有更多的終端品類走向本地市場。
第三步，打通行業的上下游。熊貓外賣目標是，每年能夠培養10萬家年銷售額在100萬美元以上的中餐廳。對我們來說，約為1000萬美元的收入，基本上就可以定義為“把中餐帶向世界”了。
但這個過程急不來，我們現在越來越有耐心。以前每天想著公司要短期內達到什麼樣的估值，去衝擊IPO。但現在我每天想的，是如何能讓企業活得更久，實現熊貓外賣的vision。
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值班編輯：王怡潔 審校：姜辰雨 製作：蘇向娜（實習）
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