有CEO告訴虎嗅，他面臨的困境是“門店關了、沒有業務、員工閒著、不敢裁員、不敢退租”；有創始人發現命運被“運力”拿捏，社群團購維繫著他僅有的現金流；還有投資人直言，過去六十多天很多專案只能“死撐”“硬熬”：“2021下半年以為環境好了擴張開店，疫情突然來了，賬面現金很快見底。”

壓力傳遞在公司的毛細血管裡。多家上海公司在疫情期間給員工增設心理輔助熱線或諮詢專員，甚至有CEO每天“下場”安撫抑鬱員工按時吃飯。有創始人告訴虎嗅，2022年的衝擊和2019年“迥異”，“時間如此長、力度如此強、影響力如此深，始料未及。”

但這又像是一堂“生存教學課”。為了生存，上海的CEO們想方設法求活，兩個多月的極限生存倒逼企業轉型：加速線上協同、嘗試社群團購、發力私域引流、改變績效模型……“能讓人跌倒後又原地爬起的城市，上海必列榜上。”5月31日晚，一位身在上海的投資人士在朋友圈感慨。

過去幾天，虎嗅與疫情下身處上海的多位CEO對話，他們來自汽車、科技、消費多個領域。面對虎嗅，他們分享乾貨，把自己在疫情下的覆盤、洞察傾囊而出。

四月時，禾賽科技CEO李一帆結束隔離，他意識到疫情可能還會持續，就認真訪談了下自己在美國的朋友們，因為全美甚至目前整個西方社會，都已經習慣了居家辦公，李一帆試圖從中學習到一些經驗。

收集到一些經驗後，李一帆對公司的溝通和管理方式做了一些調整：

第一，需要有更強制的溝通方式。之前他格外討厭例會，但現在公司把例會的時間和開會內容都逐漸固定穩定下來，加強溝通。

第二，需要用合適的通訊工具來降低溝通難度和成本。目前禾賽正在用飛書，疫情的居家隔離加強了公司對於這類辦公工具的依賴，很多原本需要見面的事情，其實線上透過電子手段，完全都可以滿足。

第三，發起了全公司每週五下午的培訓，每次兩到三個小時，講一些公司業務的硬核技術，線上辦公工具的使用培訓等等，但並不是強制的培訓，員工們願意參加就參加，來了也可以早退。

李一帆覺得這樣的培訓一方面是沒必要強制考核，畢竟強制的事情大部分也沒有效果，另一方面也是倒逼自己去更好的準備培訓素材。

實際操作下來，李一帆的感受是：“疫情一定程度上促使了我們用更先進的工具，而更先進的工具帶來的溝通理念，會讓資訊更通暢，這相當於對組織結構進行一次升級，因為大家的關係變得不一樣了。我在培訓會上回答問題時，感覺自己就是一個直播網紅。但是這樣挺好的，就是說你看到它線上開大會的成本很低，而它的淨價值也不是那麼低。”

作為國內領先且具有生產製造能力的雷射雷達公司，禾賽的工廠需要在閉環生產中保證交付，這意味著需要做大量的閉環工作員工的心理安撫工作。因為雷射雷達還在大規模運用的初期階段，為了獲得更多的客戶，線下的交流也是極其必要的。

李一帆說：“我的邏輯是在絕對清晰的環境裡——資訊絕對透明，並且沒有中間地帶，並且就是0和1的決策——你是不需要見面的。最簡單的例子，比如說你手上有個蘋果手機，我要買你的全新的iPhone，咱倆不需要見面，你說8000我說7500定個數就完了，對不對？但是如果你手上有幅畫，我要買你那幅畫對吧？這就都麻煩了，就是說我得見面看畫，你也需要觀察我看畫時的表情對吧？”

“有一些我們成熟的業務，比如說我們已經拿下的自動駕駛行業，我們公司全球份額最大，這些也就更接近於你買一個蘋果手機，客戶已經非常瞭解禾賽的品牌了，已經非常清楚他買的是什麼東西了，甚至很多時候我都不需要見他，也能成交。

但是還有一些業務，比如說我們現在做了好多這種整車廠的業務，汽車行業很多週期特別長，資訊又不透明，這意味著客戶能拿到的資訊和實際差得非常的遠，在這類的業務裡面見面我覺得就很重要。

我說就跟買畫一樣，你得能夠看著對方表情掂一掂畫多重，這些都很重要，你們發張圖沒用。我認為最難的銷售工作肯定是賣畫對不對？沒有人說賣蘋果手機難對不對？”

即便因為疫情，節奏慢下來了、不可避免的工作效率降低、業務拓展困難，但李一帆還是覺得，疫情所帶來的影響，其實也有樂觀的部分。

“你真的問現在的這一代企業家，誰每年能拿出三整天來做這事（深度思考），我認為今天絕大多數企業家——起碼我絕對是這樣的——深度思考是做的太少了。公司和自己都特別忙的時候，確實沒時間去研究長期戰略，也確實沒時間去更深度的跟人交流。當然，因為疫情見不到面，跟人深度交流估計還是不容易，但確實給了我們的一些機會去思考長期戰略。有更多的時間思考，也就有更多的理論依據與大家一起討論，也讓你大概知道大方向上哪些事還是別做。”

至於會不會因為過度思考，矯枉過正，做出一些看似理性但並不合理的決策，李一帆說：“我之前確實深度思考做的少了，所以現在我覺得挺好的，有這麼個機會。但是你說有沒有一天因為我每天瞎琢磨，好好的業務第一曲線不認真幹，新琢磨出的第二曲線把公司搞死了？我覺得今天還不至於有人能幹出這事兒。”

“我們絕不躺平。”Seesaw咖啡創始人、CEO Sally（吳曉梅）告訴虎嗅：面對疫情，需要思考的關鍵問題是，如何以此“契機”讓組織長出更好的能力。

疫情襲來之際，恰逢Seesaw擴張階段，這給Seesaw帶來了較大壓力：為了擴張，Seesaw囤積了很多人才、部分優質點位，而疫情讓Seesaw的現金流承壓。一開始的“恐慌”並未持續很久，Sally意識到需要儘快解決問題，當務之急是讓公司的業務保持運轉。

讓她感覺幸運的是，幾年前Seesaw供應鏈團隊，就在聚焦數字化供應鏈搭建——在疫情下，數字化供應鏈讓Seesaw有了更快的響應能力並加速了供應鏈的線上協同。Seesaw的合同需求，補貨需求可以即刻傳遞和執行，這讓Seesaw成為上海第一批開放團購業務並提供穩定供貨保障的咖啡連鎖企業。

疫情對上海“連鎖咖啡門店”的最大沖擊之一是：既有的使用者觸達方式發生了巨大改變，在失去“門店”這一埠後，“私域”流量成為了關鍵命脈——大量普通消費者演變為團長，線下咖啡門店在疫情下快速進化出了“社群團購”能力，但做好咖啡的社群團購絕非易事。

一開始 ，Seesaw採用了快團團等工具，這是在疫情期間很多咖啡和餐飲品牌入局“團購”的入門工具。但很快Sally等人發現，既有的工具並不能解決深層問題：使用者無法沉澱。

隱藏在背後的關鍵邏輯是：如果只是想短期單純賣貨，那麼既有的工具是足夠的；但如果思慮長遠，想借機佈局未來，那麼就需要更深層地改變與嘗試。

但深層轉變並不容易。在“基礎端”Seesaw緊急開發小程式，並搭建公眾號——企業微信引流——企業微信私域群的鏈路；而在“人力端”，Seesaw的線下運營團隊，開始從單店門店管理思路轉變為使用者運營思路。而兩端改變的核心邏輯是：縮短使用者和Seesaw的距離，並實現更為高效的溝通和觸達。

一個細節是，Sally和其他Seesaw高管都加入到了不同的“使用者私域群裡”，在這些群中，使用者可以直接吐槽或者分享感受，這些來自使用者端的“反饋”迅速被Sally等高管看到，演變為產品或服務端的“解決方案”。為了順應這樣的變化，Seesaw在一個月的時間內迅速補充了客服團隊，並確保每個私域微信群裡至少有5位專職客服。

“效率需要大幅度提高，對市場和使用者的反應速度要大幅度變快。”Sally覆盤後表示，效率是疫情下考驗公司的關鍵，對Seesaw而言效率體現在三個層面：首先是供應鏈端的效率，由於Seesaw的整個供應鏈環節無外包，在疫情下，公司對供應鏈可控；而在營銷端，整個4月期間Seesaw透過多篇官方公眾號內容將大量使用者沉澱到私域微信群，“精準”是營銷端效率提高的關鍵；在營運端，部門間的協同至關重要，在Seesaw組織架構高度扁平化，在較高的溝通效率外，Seesaw還隨時進行組織迭代。

“小步迭代是關鍵，相比於大公司，更快速的反應是、更高效的內部資訊流淌是我們的競爭力。”Sally認為，像“團購”這些方向、企業微信這些工具，其實是咖啡圈內大家都在嘗試的，此時比拼的就是運營效果、執行效果了。

相比於2019年的疫情，Sally感覺這一波可能會給公司和行業帶來更多“未來影響”。比如，隨著上海“咖啡團購”熱，以“企業微信”為關鍵埠的私域價值，正在被重新審視。“甚至可能會在未來成為新品首發或者獨家釋出的渠道，企業微信顯然已經是至關重要的私域陣地。”

“事實表明，我們當初有些樂觀了。”在居家辦公的68天后，任攀發出了這樣的感概。

兩個月前，任攀所在的小派科技接到園區通知，應防疫政策要求，園區內企業全部實行居家辦公。作為公司的CEO，起初他對這則通知並沒有過度反應。

“之前上海疫情控制得很好，我們普遍認為一兩週後就會恢復正常辦公了。”但隨著新聞播報中確診病例的劇增，任攀逐漸意識到這次居家辦公可能完全不同於以往，公司即將面臨前所未有的挑戰。

成立於2015年的小派科技專注於VR硬體產品的開發，近兩年藉著“元宇宙”的東風快速成長。任攀坦承，“某種程度上，疫情對我們這個行業算是個利好，因為長期的居家生活讓大家都想嘗試下新的娛樂方式。”

小派科技可以看作是國內VR產業的一個縮影：一邊受益於疫情，一邊也受困於疫情。

不同於行業中的“下沉派”，小派科技主張的“深度定製”路線。按照計劃，小派科技今年將重點發力國內市場。但眼下，如何確保產品的研發週期卻成為擺在他們面前的一道難題。

為此，任攀決定在疫情封控期間，暫停部分輔助性產品的開發，以集中資源減保證核心產品的正常研發節奏，同時讓各業務部門透過每日“計劃+覆盤”的方式推動日常工作的進行。

“在研發方面，我們團隊的執行效率並沒有因為居家辦公而明顯降低。”但任攀也坦言，小派科技畢竟是一家硬體廠商，研發圖紙還是要落在實物產品上去呈現，這給研發工作帶來了一些困難。

正常情況下，當研發團隊完成畫圖、Lay板這些設計工作後，應當交給上海工廠進行打板，但上海的打板廠同樣處於停工狀態，任攀在與同事們討論後迅速協調外地的工廠解決了這一問題。

“過去，上海作為公司的總部，承擔著貨物集散地的角色，在山東、江西的工廠產品下線後，會統一發往上海，再由上海報關發往海外。”任攀表示，隨著疫情對於物流和倉儲的影響日益加深，小派科技發往海外的渠道基本也被堵死。

如果不能解決這一問題，小派科技可能會面臨丟失海外潛在市場的風險。為此，任攀和管理團隊決定讓日照的工廠繞過上海倉庫直接發貨。當然，調整出貨地並不是項簡單的工作，涉及到出口申報到稽核、查驗等一系列流程，小派科技後續在4月中旬完成了這一備用物流渠道的打通，截至採訪時，任攀表示物流運作效率已基本恢復至疫情前的水平。

“疫情之下，我們的發貨時間被延長了許多，但鮮有消費者取消訂單，這是令我們非常感動和欣慰的一點。”在任攀看來，小派科技的今天離不開極客玩家們。小派科技自成立之初就是一家“使用者參與度”較高的公司。2017年，小派科技推出全球首款8K VR頭顯裝置，該產品在海外眾籌平臺Kickstarter以423萬美元的眾籌額一舉打破VR眾籌世界記錄，而這項記錄的此前的保持者是Oculus。

“從2015年籌備公司開始，我從未體驗過眼下的‘歸零’狀態，這讓我有時間去陪伴家人，也讓我有時間思考，我們對使用者的初心是什麼？”任攀說小派科技是幸運的，身處疫情的風暴眼，它依然能保住基本盤，並且有餘力維持產品的研發和市場的拓展。

但任攀認為，幸運與災禍從來是一體兩面的，關鍵還是在於能否發揮主觀能動性。自2020年初疫情開始，小派科技的管理層就意識到彼時的公司架構可能存在“雞蛋全放在一個籃子裡”的風險，因此在山東青島建立了分支研發中心，事實證明，這個決定在上海疫情中發揮了極大的作用。

“作為企業管理者，一定要留有Plan B，可能這個B計劃永遠都用不到，但在關鍵時刻就是企業的救命稻草。”這是任攀對於上海疫情最大的感悟。

“這代年輕人成長在安穩平靜的環境，一些突發挑戰，對他們是一種磨鍊。”鍾薛高聯合創始人周兵認為疫情讓“年輕人”獲得了成長。據他透露，在上海鍾薛高總部員工有700多人，其中以90後、95後、00後居多。

自3月中旬，鍾薛高上海員工便開始居家辦公，當時公司發現一些員工出現了心態上的變化，於是鍾薛高組織了多種員工活動並匹配了員工心理熱線。“我們在為解封以後打更大的仗去做準備。”周兵說，鍾薛高在疫情期間非常注重的細節是“不讓員工無事可做”。公司層和部門層都會頻繁跟員工討論溝通，並不斷調整員工心態，以及持續滲透公司核心價值觀。

“過去四年我們發展太快了，一家企業飛速成長過程中，總會有一些不周全的地方。”周兵告訴虎嗅，疫情給了他冷靜思考的時機，他覆盤思考了很多基礎問題：供應鏈、使用者體驗、消費者感知……

周兵舉了一個細節，在疫情中他思考並著手最佳化的事情之一是“部門間高效溝通”。周兵感覺，經過4年多飛速發展，公司內的一些條框需要最佳化。他坦承，一些繁瑣的流程、既有的模組已經教條化，喪失活力。

內部溝通效率直接影響到的是使用者體驗。在周兵看來，內功是一家公司的底層，只有底層更為牢固的公司，才能被消費者更為喜歡，比如來自市場的反饋能否即時變為產品和服務端的調整，而這些關鍵反饋在公司內部的流淌效率至關重要。“今天的消費者變得更為挑剔、選擇更多，你需要不斷最佳化使用者觸達的方式並改善使用者體驗。”

疫情下，做好使用者體驗很難。“我們要去思考怎麼面對問題，並基於此建立一些原則。”周兵講述了一個細節，當時因為合作方物流問題，部分鐘薛高延後到貨，此時鐘薛高可以將責任歸於第三方，但經過內部討論，鍾薛高選擇先做賠付：允許使用者全額退款，並賠償禮券；或在延期收貨的同時，獲得禮物。“關鍵是要去解決消費者的實際問題。”

另一個細節則關乎選擇。當時有經銷商找到鍾薛高，並建議鍾薛高嘗試社群團購。周兵說，鍾薛高的高管為此特意嚴肅地開會討論，在權衡各種因素後，最終放棄團購。“我們意識到，在運力緊缺階段，生活必需品更重要。我們跟所有經銷商打了招呼，希望大家疫情下不在上海做鍾薛高的社群團購。”

周兵說，在新消費圈，人們總喜歡說“網紅死得快”，而曲折、波動是品牌成長的必經之路。疫情期間，雖然上海市場受到影響，但鍾薛高在二三線城市銷量增長明顯，周兵透露來自“三個月時間內下沉市場的銷量已經超過了同地區2021年全年銷量”。值得注意的是，在誕生的4年中，鍾薛高在“基礎建設”上持續投入，而這些前期投入讓他們在疫情下可以“維持運轉”：採購供應鏈、生產裝置、研發、自建倉……當疫情讓鍾薛高總部所在地上海陷入“停滯”時，鍾薛高遍佈全國的“基建”保障了公司的運營。“回過頭看，這些基礎投入給公司造成了很大經濟負擔，但疫情下鍾薛高憑藉這些基礎件抗住壓力，這讓我們對未來基礎端的投入更為堅定。”

周兵認為，這種投入會讓鍾薛高感覺更踏實：“以前，是大家更追求銷量的時代，但今天比拼的是供應鏈、是細枝末節，疫情教會企業更紮實地存活。”