編譯丨智合研究院
創收很重要，
不等於軟性貢獻不重要
基本每家律所，都會在文化層面強調自己重視協作、團隊合作和創新。
但在激勵制度的實際運作中，傳統上還是“硬性指標”佔據主導地位：創收、個人績效和律所利潤，往往比營造支援性文化的貢獻更受重視。而僅以財務貢獻來衡量個人績效的做法，也忽略了律所中相當大的一部分員工群體——業務支援人員。
越來越多的律所已意識到，這一獎金制度亟需重新評估，並應建立一個更公平的體系。
Innecto Reward Consulting與法律人力資源網路People in Law最近釋出的一份報告指出，儘管大多數律所仍依賴傳統方式評估員工價值，但行業中已有明顯的思維轉變——正積極探索如何使獎金制度更加公平、透明、具包容性。
報告稱：“法律行業的僱主正在重新審視自己的獎金計劃究竟獎勵了什麼（和誰），這些激勵是否真正反映了員工的貢獻、組織文化和長期發展目標。”
這項名為《法律行業獎金制度再評估：重新思考變動薪酬》的報告，於2025年2月至3月期間調研了41家英美及國際律所，包括安睿順德倫、邁尚和史密夫斐爾在內，以系統性研究律所如何設計和實施獎金制度。參與調研的物件包括人力資源、薪酬激勵和員工管理領域的專業人士，涵蓋了創收律師和業務支援人員的獎金體系。
主要趨勢
調研發現，這場法律行業獎金制度的逐步演變中，大型/全球化律所走在前列，監管壓力、跨國業務的複雜性以及人才的期望則被認為是促使其及時審視獎金制度效果的主要原因。約 80%的全球化律所計劃在未來18個月內審查其獎金制度，但有此計劃的英國本土律所僅佔36%。
律所現有的獎金制度依然以個人激勵和績效為核心。大多數律所仍將獎金直接與個人業績掛鉤，對於創收律師而言，通常是以計費小時為依據。
這套制度被認為透明度不佳，38%的受訪者表示他們認為自家律所的獎金制度缺乏透明度。獎金髮放中的自由裁量權普遍存在，近90%的律所會以某種形式使用自由裁量權，但很少有律所繫統性地顧及不同群體之間的公平性。
報告稱，這種行為“影響了公司在決策方面更加透明的能力，如果沒有仔細校準或資料驅動的稽核，自由裁量決策可能會成為不一致和無意識偏見的根源”。
儘管很多律所宣稱自己重視文化與協作，但獎金評估仍主要依據財務指標。與ESG、道德價值觀等相關的文化行為尚未廣泛融入獎金體系。大多數獎金仍傾向於獎勵“可衡量”結果（如營收、計費業績和利潤表現），而對團隊貢獻或長期影響等“軟性”指標關注不足。
同時，雖然有證據表明認可機制能顯著提升員工參與感和留存率，但約有一半律所並未設立正式的員工認可機制，即便有，也多為小規模、低投入的做法。報告稱這是一種“機遇錯失”，特別是在戰略性、價值導向的認可能增強員工士氣的情況下。48%的受訪律所並未有效利用這類認可機制所帶來的潛在效益。
如何“更公平”？
當然，儘管傳統的、偏個人激勵的制度依然根深蒂固，但人們對什麼樣的激勵制度才是公平、透明且合理的認知正在發生變化。
許多參與訪談的律所已經意識到，當前的單一評估標準限制了協作、包容性和長期績效。一些律所正重新考慮獎金的適用物件和監管方式，特別是在如何獎勵業務支援崗位方面。儘管透明性仍是一大挑戰，調查參與者普遍認為獎金制度“必須更加公開、公平，並與現代的工作模式和價值觀對齊”。
儘管許多律所有意願改進獎金制度，但“軟性貢獻”的難以量化讓變革舉步維艱。若要設計一個覆蓋全組織、真正公平合理的獎金制度，關鍵在於如何定義並衡量“價值”。目前，僅有34%的受訪律所探索過非財務性評估指標，如團隊協作、創新、多樣性、公平與包容（DEI）或ESG目標等。
上文提到的《法律行業獎金制度再評估：重新思考變動薪酬》報告基於調查結果，確定了更公平、更靈活的獎金策略四項設計原則：
1、全面視角
獎金制度設計不能脫離全域性，應與整體人才戰略協同，理解不同層級、崗位員工的激勵因素，不侷限於基本薪資。
2、建立信任
在自由裁量權使用頻繁的背景下，透明度至關重要。領先律所通常制定明確標準、持續一致地應用，並解釋獎金決策背後的原因。
3、平衡績效衡量方式
雖然財務指標仍重要，但前瞻型律所正在將協作、創新等行為指標納入考量。關鍵在於實現合理融合，同時避免模式複雜化。
4、警惕副作用
獎金制度會潛移默化地影響員工行為。如果只獎勵工作時間而非成果，容易誘發“出勤主義”；若評估標準含糊，則容易導致不一致與不平等。設計時應考慮獎金背後鼓勵的行為是否與初衷背道而馳。
要考慮的因素
無論如何，律所在設計獎金制度時必須權衡以下因素：
·保持市場競爭力與控制成本之間的張力
·獎金結構的個性化與標準化之間的平衡
·財務性與非財務性指標之間的合理搭配
資料驅動的方式對評估獎金制度是否促進人才吸引與保留至關重要。律所應制定清晰的支付標準，跟蹤自由裁量的使用情況，並定期評估制度以適應市場變化。
同時，鼓勵“期望行為”應成為設計考量，例如不應只獎勵計費時間，還要考慮是否激勵了不良傾向如“出勤主義”。實用措施包括：
·投資於系統與流程建設以評估整體績效
·將激勵與業務優先事項對齊
·獎金制度應促進團隊合作，而非僅僅關注個體表現
·持續監測制度是否被“利用”或出現預期外後果
報告指出：“每個獎金制度都意味著權衡。沒有完美的公式，但可以有更智慧的思維方式——將獎金制度視作影響力工具，而非純粹的行政安排；將公平與透明視為戰略目標，而非事後考量。”
最終，能夠取得成功的律所不是那些設計最複雜公式的律所，而是那些“有勇氣重新定義自己獎勵什麼、為何獎勵”的律所。
重視“軟性貢獻”，踐行律所價值觀
將成功完全建立在財務指標之上，顯然與許多律所所宣揚的價值觀不符。儘管目前只有約1/3的律所將團隊合作、DEI、ESG或創新等非財務性指標納入獎金評估體系，但即使納入，這些指標往往也只是輔助性的，而非主要決定因素。
公益法律服務（Pro bono）是其中一個例外——它不僅可量化，還強化律所文化並增強與社群的聯絡。根據《2023-2024年度英國公益法律協作計劃》，84%的律所會將公益工作計入獎金評估。
隨著獎金制度被重新審視，越來越多律所意識到：傳統獎金模式已無法真正反映其價值主張。過去主導市場的“薪酬趨勢”只是獎金制度設計的一個參考。真正有效的制度應當與律所的整體戰略高度一致，面向所有層級員工清晰傳達，並以吸引和保留優秀人才為目標。
換句話說，獎金制度已不僅僅是薪酬工具，而應是組織文化與戰略願景的體現。
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責編 / 吳夢奇Scott編輯 / 顧文倩Aro
分類 / 原創