“消費者滿意”，是京東在外賣新戰場中
撕開一道口子的利刃。
文｜曉曦
500萬單。
這是京東外賣4月15日的日訂單量資料。上一次的數字公佈是在3月24日——京東宣佈其外賣服務上線不到一個月，日訂單量突破100萬單。這意味著，過去的半個多月裡，京東外賣日訂單量翻了5倍。
另一個可以用來定義其生態位的資料是，2024年Q2，美團外賣的日均訂單量約5880萬單，餓了麼約2000萬單，實現如此訂單規模，兩家公司都用了15年左右的時間。而京東日訂單量達到500萬，只用了大約40天。
4月15日，京東黑板報釋出訊息稱，當天京東品質外賣日訂單量將超過500萬單，因為都是品質堂食餐廳的外賣，GMV比“幽靈外賣”1000萬單還大。因秒送業務發展迅速，本季度京東將再招收不低於5萬名全職外賣員，全額足額繳納五險一金且所有費用都由京東承擔。此外，京東宣佈上線“自營秒送”電商業務，實現全品類覆蓋，全國已有超過十萬家京東品牌線下店全部接入秒送，平均送達時間快於30分鐘。
短短40天，京東以極快的速度攻入外賣行業腹地。一場隔空回應幾乎同時到來。4月12日，美團核心本地商業CEO王莆中在社交平臺對京東外賣進行點評，稱“京東不是第一家做外賣的公司，也可能不是最後一家。”很快，劉強東在內部回應員工稱，“不要和人打口仗，不能產生社會價值。”
過去兩個月，京東針對外賣業務釋出的每個舉措都讓行業有些意外，也使得外界對它的策略充滿好奇。4月11日晚，圍繞為什麼做外賣、怎麼做、做到了什麼程度等問題，京東集團SEC副主席、京東集團CEO許冉與36氪進行了交流。
訪談中，許冉多次談到京東做外賣的初衷——從自我出發、從使用者需求出發、從行業痛點出發，出於競爭視角的考量則很少，“競爭對手只是一個可參照的物件。”許冉用開車來類比，稱“更多是往前看，而不是天天看後視鏡。”
對於京東外賣而言，日訂單量突破500萬的階段性節點之後，更廣闊的市場還在快速開拓中。可以確定的一點是，它在行業中引起的關注度正在提升，這條鯰魚也為久違競爭的外賣市場帶來了一陣新的風暴。
“品質外賣”，一個更難的起點
“如果說其他平臺已經充分滿足了使用者需求，那就不會存在現有的這些行業痛點了。”“使用者有需求，商家有痛點，京東具備核心能力，就是這麼個邏輯。”
京東做外賣的初衷，外界有諸多推測。
4月11日的訪談中，許冉多次對我們表示，京東做外賣最核心的目的是解決行業痛點，而非競爭的考慮。“過分關注競爭對手，從來都不是京東的打法，京東是從自身使用者和業務發展的需求出發，決定進入什麼賽道、不進入什麼賽道。”
大而成熟、矛盾突出，是外賣行業的兩大特質。一方面，中國擁有全球最大的外賣市場，2024年約有5.92億人使用線上外賣服務，超過全國網際網路使用者總數的半壁江山，參與其中的商戶、外賣騎手數量級高達千萬，“京東自己的使用者，本身也養成了很強的即時配送需求。”另一面則是，食品安全隱患、騎手社會保障長期缺位、商家抽傭過高等問題，長久縈繞於行業上空。
“外賣平臺集中度高，並沒有帶來行業的健康發展。”許冉表示，“對京東來說，我們有意願也有能力，去解決行業痛點、滿足使用者需求。”
京東的第一步棋，落在了與眾不同的“品質外賣”定位上。品質放心，的確是大眾消費者在外賣消費中的痛點與訴求，也是京東第一天起做電商的長板——在電商初興的時代，電商需解決三個問題：買得便宜、買得方便、買得放心。彼時，京東便強調正品行貨，培養出的使用者認知一直延續至今。
此前，36氪調研過的餐飲品牌與外賣服務商普遍認為，“品質外賣的概念是好的，重點在於如何理解、如何落實。”一位服務商對36氪表示，過去外賣平臺中不少個體商家為了銷量，不得不捲入與低成本商家的價格戰，“對於良心經營的人來講，他們肯定希望有一個平臺能扶持真正做品質的餐飲人。”
把控供給端質量，是京東現階段對於“品質外賣”的理解。
具體而言，一是前期的商家篩選——外賣出現前，餐飲是一個以線下流量來檢驗經營環境和食品質量的業態，這意味著流量不完全來自線上、線下消費者能起到真實的監督作用。如今京東將招募範圍設定為“品質堂食餐廳”，透過商家資質、堂食環境、消費者評分等三重標準，來進行商家的入駐稽核。
二是持續的驗真與巡查——最佳化產品的系統功能，逐步接入各級監管部門的餐飲資料介面；在門店入駐後，透過不定期的照片驗真、影片巡查、人工複核等方式完成巡檢，而對於支援後廚直播的商家，則給予更多流量加權。
其中，“是否具備堂食條件”的稽核是其中的一大重點，但店鋪圖片造假、偽報等情況難以避免，對平臺的地面能力要求極高。這是不少從業者的擔憂之處，也是京東目前在補的課。 “把優質商家與消費需求串聯起來，降低前者在平臺的營銷成本，形成良幣驅逐劣幣的局面。”許冉這樣總結京東的路線。換言之，京東希望形成對優質商家的識別能力，進而用更好的流量與佣金政策，給予這些商家更多曝光與更優的生存環境。
一個顯性的數字是，目前京東外賣的商家入駐稽核透過率大約在40%，其餘的六成不合格門店被拒絕上線。
不過，外賣的有效分層是個複雜命題，堂食之外，使用者體驗、食品製作安全性等維度的評價構建清晰的標準還需要時間。“坦率來講，這是非常艱難但長期有價值的事情。”許冉談到，“我們處在初級階段，在不斷摸索之中，需要大家一起努力和監督。”
4月15日的京東黑板報指出，當天京東品質外賣訂單量將超過500萬單，因為都是品質堂食餐廳的外賣，其GMV比“幽靈外賣”1000萬單還大。
五險一金與百億補貼，不全是“成本”
“為外賣員繳納五險一金，不是額外的成本，而是底線。我們希望它最終體現在效率的提升上。”“今天補貼的效率是可以高很多的。”
“為何要打”之外，“怎麼打”又是下一個問題。
京東沒有沿著成熟玩家描摹出的既定路線“火拼”，而是回到行業的底層痛點，以一種頗具顛覆性的姿態做起——正式宣佈進軍外賣後，0佣金、騎手五險一金這兩張牌被接連丟擲，分別切中商家與騎手的痛點。其中，0佣金為“拓供”服務，有一年的時限；但為騎手繳納五險一金，從財務視角來看則是一項即將長期累積的開支，京東是第一個這樣做的平臺。
據官方資料，截至3月20日，京東外賣已與超10000名全職騎手簽署正式勞動合同，正逐步落實五險一金的繳納工作。外賣全職騎手繳納五險一金的所有成本，包含個人所需繳納部分，全部由京東承擔。京東也為兼職騎手提供意外險和健康醫療險。
4月15日，京東進一步宣佈，因秒送業務發展迅速，本季度京東將再招收不低於5萬名全職外賣員，全額足額全部繳納五險一金且所有費用都由京東承擔。
對於一家大公司而言，“英雄主義”的敘事是一方面，商業與效率視角的考量同樣必不可少。畢竟，從對手們的經驗來看，外賣業務的盈利本身就並非易事。
許冉表示，京東目前沒有從短期財務的角度去思考外賣員五險一金一事。“京東是經過慎重考慮才決定進入外賣賽道，在意的並非某一季度、某一年的財務目標，而是長期可持續發展的業務。”
這也意味著，五險一金繳納對於業務的長期推進有利——“為全職騎手繳納五險一金，會在一定程度上增加成本，但同時也可以讓騎手的獲得感更強、穩定性更好，從而也會為使用者提供更好的體驗。” 騎手五險一金也就不全然與成本劃等號，最終會體現到效率的提升上。
與之類似，京東快遞的過往經驗，也是商業問題與社會問題交疊的一種實踐。2007年，京東快遞從招聘第一批員工開始，就全額為快遞小哥繳納五險一金。3月21日，劉強東在朋友圈發文稱，去年有超過1200名快遞小哥迎來退休生活，他們一次性提取到可觀的公積金金額，並得到相應的退休金及醫療保險保障。他寫道，“利潤、市值和財富，不應該建立在底層百姓無保障的生活之上。”
許冉在此次訪談中引據上述資料，並表示“我們認為這是值得堅持的做法，所以接下來也會繼續去堅持。”
佣金與騎手五險一金之外，京東的最新動作瞄準了C端使用者的“興奮點”——4月11日，京東外賣宣佈上線百億補貼，面向全體使用者發放每日可抽、最高20元的補貼，同時上線百億補貼“超級爆品”專區。
用投入換規模在網際網路行業是常規敘事，“百億補貼”不是新鮮玩法，在外賣行業它會產生多大的作用？
許冉提到，外賣行業的經營環境不同以往，從商家和使用者的角度來講，對外賣消費已經非常熟悉了，所以其實現在並不需要鉅額補貼來去培養使用者習慣，因而補貼的效率也會更高。此外，京東在外賣業務裡的百億補貼打法，依然延續對品質商家的“獎勵原則”，並非全盤覆蓋，因此相對可控。
談及具體節奏，許冉表示，“行業痛點非常清晰，在此基礎上我們會把真金白銀投入到好商家、好產品裡，提高費用使用效率。”
從進入外賣的第一天起，京東的一系列打法在外界看來都顯得有些“激進”，但內部的整體情緒卻是理性的。京東外賣在做一個“難而有價值的事情”。“對騎手的保障、對商家的讓利、與使用者的互動，這些都是經過慎重討論和計劃的。”許冉稱，“正因如此，我們對於這些投入的規劃還是非常堅決的。”
500萬日訂單量意味著什麼？
“對於新業務，我們覆盤和評估的頻次會非常高。”“外賣是一個高頻日常的場景，它會為京東帶來使用者的增量、場景的延伸。”
500萬的日訂單量出乎不少人的意料。
更重要的是，外賣是公認的高頻業務，對京東的主業可能產生帶動作用。過去一段時期，京東在多個場合表述過零售業務的增長點——下沉市場滲透帶動使用者增長、多品類的持續延伸、以及即時零售的場景擴充套件。許冉也坦言，外賣業務若能保持強勁增長，將會為零售業務帶來使用者增量、場景延展、消費頻次的提升等。
4月15日的京東黑板報宣佈，京東已經上線“自營秒送”電商業務，全國已經有超過十萬家京東品牌線下店全部接入了秒送，平均送達時間快於30分鐘。京東自營秒送業務涵蓋：所有商超類目、服裝、化妝品、家電手機等各類電子產品、藥品等幾乎所有品類全覆蓋，自營品質+秒送服務，確保最好的使用者體驗。
回到外賣訂單量的快速增長，京東的歸因來自兩方面——一是供給的快速增長，“我們用很短的時間跟很多商家形成深度合作”。在業務早期，供給覆蓋增多，必然會帶來單量增長。二是產品能力、使用者體驗、履約能力的提升，拉昇了單個使用者的消費頻次和單個門店的單量。
即便如此，還是“離下結論的時間差太遠”。據許冉透露，在外賣業務的推進過程中，圍繞使用者需求、打法有效性的評估、短板與不足、下一階段發力重點等在內的覆盤，“每個月、每週、每天都在發生”。
談到外賣業務2025年的訂單量目標，許冉表示“做到了再與大家溝通，先不放空炮了。”她又一次強調初衷，“讓消費者吃到東西好、價格低的食物，讓用心做產品的商家能在京東經營好，我們的理念就是這麼簡單和樸素”。
回溯京東創立以來的關鍵節點——擴品類、自建物流倉配系統等，不少決策並未經過嚴密計算，只是從“使用者體驗至上”的出發點中自然衍生出來。劉強東本人在《創京東》一書的序言中這樣寫道：“說實話，我內心裡從來沒有太在乎過友商的競爭，我內心裡最在乎的只有‘消費者是否滿意’。”
這是京東上一階段的制勝之道，也是京東在外賣新戰場中撕開一道口子的利刃。