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近日，由前追覓中國區執行總裁郭人傑創立的「樂享科技」 宣佈完成近 2 億元天使輪融資，估值約6億元。真格基金參與投資。
郭人傑 1997 年出生，15歲進入大學西安交通大學少年班。2021年初，他加入追覓管理超1500人團隊，帶領追覓中國區完成年規模從0到60億突破。
以下是郭人傑與「智慧湧現」的訪談全文。
今年 27 歲的郭人傑，只用了三年做到了這件事。2021 年，他在寶潔做管培生 11 個月後，便加入了剛成立 4 年的創業公司追覓。
郭人傑是幸運的，但他也具備抓住運氣的能力。當時的追覓剛開始轉型，從代工轉向主攻自有品牌。加入追覓三年後，郭人傑幫助追覓實現國內全年銷售額超百億元，他也成為了消費電子圈裡的知名操盤手。
在外人看來，這是一條順遂的「卷王」之路：15 歲上大學，21 歲研究生畢業，23 歲年薪百萬，26 歲就已經做到一家知名新消費品牌的中國區執行總裁。
但在 2024 年 12 月，郭人傑做出決定：要終結這場少年成名的故事，推倒一切重來。
「我現在 27 歲，所謂的中國區執行總裁，但這之後呢？29 歲要成為誰，31 歲要成為誰？但如果我出來創業，今天這個故事就結束了，由自己定義了重新開始。」
《智慧湧現》獨家獲悉，「樂享科技」於近期完成天使輪融資，由 IDG 資本領投，真格基金參與投資，融資總金額接近 2 億元人民幣，投後估值約為 6 億元。本輪融資後，樂享科技將繼續投入到第一款產品的研發，以及團隊的搭建及技術儲備。
選擇 AI 硬體這一方向，這源於郭人傑對於自己長處的判斷：要去找有一定確定性，已經可以跑出 PMF 的 AI 硬體消費品——適合快速從 0 到 1，且可以迅速規模化。
過去一年裡，市場對大模型的失意，可能僅僅是一個切面。如果你將目光投射到深圳、杭州這樣的製造業重鎮，以及大洋彼岸剛剛結束的 CES，可能會看到另一番火熱景象：機器人、AI 眼鏡等品類開始了「百家爭鳴」的勢頭，已經有著銷售過億元的品類。而 AI 玩具、AI 觀鳥裝置、AI 柺杖等新穎產品，已經令人目不暇接。
比起尚在迷霧中的大模型和 AI 應用，硬體是中國玩家們更熟悉的場域和戰場。AI 硬體創業者們，也普遍有著「超越矽谷，引領世界」的雄心。
這種信心，也來源於過去幾年的硬體出海浪潮裡，中國製造已經完成了面貌上的「重新整理」。
在郭人傑開始新專案之時，我們與他聊了聊。這個故事關乎一位年輕人如何抓到過時代紅利，再放下一切，以一種新的姿態，扎到一個不確定的新浪潮裡。
郭人傑的成長經歷，無疑是當下創投圈裡投資者喜歡的那種——年輕，花過大錢也打過勝仗，夠野，也夠折騰。他展示的也是一種更生猛的創業風格：誰要幹得好，就去超越他。
對第一次創業，他的目標很簡單：選一個足夠厚實的大雪道，這樣「就算偏離了一點，也不會滑出去」，先活著再說。
他也毫不掩飾自己的野心：「我的核心能力就是卷。」
孩子才是真正的 AI Native 使用者
Q：2024 年，從很多人傳言你要出來，到你真正官宣時，其實也只有 2 個月，創業的念頭大概是什麼是有的？
郭人傑：大概 2024 年 8 月吧，想好了就找俞總（追覓科技 CEO）去講了。
其實我來追覓前和俞總表達過，我想要體驗創業這個過程所以想要加入追覓一起幹。2024 年對我來說，達到了一個里程碑，追覓做到了行業第一，我想做的都實現了，覺得想走向下一步。
Q：有猶豫過嗎？這個時間點從追覓出來，追覓都快上市了。
郭人傑：沒有猶豫過。
我心裡有兩個原因。第一，我要體驗創業這個過程，在追覓做的算不錯了，那我就該走了。
第二，我要打破那些「15 歲上大學，21 歲研究生畢業，23 歲年薪百萬」的既定路徑。我要有打破重建的勇氣，不然就會一直在這個軌道里面，被裹挾向前。
我現在 27 歲是中國區執行總裁，之後呢？29 歲要成為誰，31 歲要成為誰？如果我出來創業，今天這個故事就會結束，由自己定義重新開始了。
現在我就是一個只有九個員工的企業小老闆，沒有什麼特別值得炫耀的，就專心把自己要做的事幹好。
Q：離職後的這幾個月，你都幹了什麼？
郭人傑：離職後明確方向，花了一兩週時間，然後就開始做這輪融資。
Q：樂享選擇了 AI 硬體這個方向，怎麼做出這個判斷的？
郭人傑：我選賽道有幾個標準：第一是不做絕對創新，我只想在基本被驗證的品類裡面去做產品升級。那麼 AI 軟體，比如大模型、高精尖的機器人，那肯定跟我沒有關係，因為這些賽道都都還在技術投入階段。
第二是一定要做全球市場，國內研發，海外銷售。
第三個標準是，希望能跟 AI 和機器人有一定的結合。這首先是因為我比較年輕，對新技術的理解大機率更快，而且更符合這個消費品的認知。
很簡單，如果你只是純粹技術領先，可能領先三個月就被抄了，但如果跟新技術有一定結合，可能領先五個月才被抄襲，那多出的這兩個月對我來講至關重要。因為我是靠卷的商業模式，有這兩個月，我就可以放大我的護城河。
那基於上面這幾條標準，我找了找現在 AI 硬體領域能跑出 PMF（Product Market Fit，產品市場契合度），可以做全球市場的賽道。
Q：聽說你要做面向兒童市場產品？
郭人傑：都想做，但我總覺得小孩是真正的 AI native 使用者。如果做 AI 硬體，可以有一個邏輯從兒童的角度入手去想，能有些靈感但最終產品不一定只給兒童。
如果我給你們做硬體，在手機和這個硬體之間選擇，你大機率會選手機，什麼硬體能比手機好玩？我們現在用豆包聊天，大多還是一種調戲心態，因為我們認為他就是個模型。
所以這就是很好的 AI 產品使用者畫像：小朋友們對 AI 產品有好奇心，還沒有手機，所有媽媽的訴求都是都會想把小孩從手機裡拽出來，用其他實體裝置替代。
Q：兒童產品的容錯率還稍微高一點。
郭人傑：你講得特別對。如果我給你做硬體，你玩兩次就會扔了，還會發小紅書怒噴我。但是小孩子玩東西，玩兩次就不玩了，爸媽還是可以接受的。
如果面對這樣的使用者，你都做不出一個 AI 機器人硬體，你說你能去做成年人市場，我不信。
Q：但硬體也有分不同型別，比如情感陪伴，或者更益智類的，你預想中的產品會什麼樣？
郭人傑：可玩性是我第一個比較關注的方面。
我的一個思考是，現階段 AI 硬體產品最核心的壁壘，還是在硬體的互動上，而不是在底層的軟體上。我覺得軟體終究會和硬體合為一體。
這有幾個比較明確的案例。比如特斯拉的機器人，大家都覺得它改變了世界。但我覺得在軟體底層，它和國內的銀河、智元、宇樹的差別，可能真沒那麼大。
但特斯拉有一個事做得特別好，就是互動。它更像人類，比如表情、微動作，所以大家會覺得它更高階，天然有更親切的感受。
Q：如果要讓 AI 硬體表現得更像人，不是也要靠軟體嗎？
郭人傑：我覺得第一環應該還是硬體。比如有一個機器人，如果他沒有嘴，靠後置一個喇叭發聲，這和一個機器人說話的時候會張嘴，對小孩來說感受一定不一樣。
硬體的互動還是第一步。要做好互動，在硬體上可能是壁壘也會相對更高。
Q：所以這個行業現在還是硬體驅動的階段？
郭人傑：現在 AI 硬體的軟體，大部分都是外接的。我覺得從 0 到 1 最重要的事第一是運營，是先活下來，拿到規模和利潤，之後我肯定會佈局一些壁壘，比如去自研的電機、雷射雷達等等，再到最終的模型軟體。
Q：你怎麼理解壁壘？
郭人傑：壁壘只取決於時間差。今天你能做，人家三個月後才能做，你就能賺這三個月的高溢價。等人家做上來，你就得找下一個。
我其實不太判斷什麼是紅利，我只判斷這個行業裡透過高效迭代，能不能開啟一個口子，能開啟就能幹。
紅利是機會的子集。判斷一件事有機會做之後，你再去找紅利，這樣才會效率最高。
Q：你對現在的 AI 硬體的市場，判斷是怎麼樣？
郭人傑：非常早期，非常初級。前段時間我看到安克創新談自己的「淺海戰略」（試圖透過更多細分品類的擴張，晉級為一家更具重量級的公司），挺觸動我的。
我覺得我現在要找沙灘戰略的產品。沙灘是什麼？就是所有人都會上來看一眼。大廠就像海浪一樣，上來看一眼就走。
因為他會覺得這個東西太新了，最多就搞個五個人的小團隊來研究一下。那空間就會留給小玩家，我自己也是其中一個小玩家。
Q：投資人會對這個賽道的上限有疑惑嗎？
郭人傑：我認為這是個長期正確的大雪道。雪道足夠大，就意味著我在裡面就算有挫折，不至於出局。
你說這個賽道有沒有價值，能不能誕生很強的公司，肯定是有潛力的。大家能在這個賽道搞出來 PMF，就像在沙灘上撿貝殼，把貝殼串起來一樣很有價值。
我的核心能力就是卷
Q：很多人會好奇你的職業路徑：大學學的能源和金融，然後一頭扎到消費品行業，在寶潔做了 11 個月，馬上去了追覓，三年做到中國區總裁，非常「人生贏家」的路徑。
郭人傑：但對我的背景來說，這不是一個典型選擇。
我大學最早學的工科，喜歡搗鼓一些實際的東西。第二，讀金融研究生的時候，就感覺到我對這些虛擬的數字不感興趣。我比較在乎的是能夠產生實際影響力的事情，是我能自己掌控一件事。綜合下來目標就很明確：「我想做實業，要創業。」
我問了一圈，大家說了解實業最簡單的方式，就是去寶潔。
Q：但你在寶潔待了不到一年就去追覓了，在裡面都做了什麼？
郭人傑：我在寶潔只待了一年，主要做了兩件事。第一件事是輪崗，從市場營銷（Marketing）轉到銷售（Sales），後來又做了一段時間類似產品經理的工作。
我儘量多待不同部門，比如營銷、銷售這些。對於其他部門，我就透過請人吃飯的方式去了解，研發、採購、 IT 等等部門各找七八個人吃飯，請教他們在做什麼。花了幾個月時間，我就搞清楚了一個實業生意是怎麼運作的。
Q：你去追覓的時候還很年輕，而且俞浩（追覓科技 CEO）一開始就讓你帶營銷團隊了，你靠什麼打動的他？
郭人傑：那會大家都很年輕，我才 23 歲，俞總比我大 10 歲。面試的最後我問了他兩個問題，第一個是：「我這麼年輕俞總你為什麼敢用？」
他當時說了句類似「世界是個草臺班子」的話，基本觀點是：今天這個世界沒有看起來那麼複雜，也沒有人真的那麼厲害。如果年輕人比別人聰明兩倍，迭代速度是別人的五倍，那效率就是十倍。
他還說，沒上過班不一定是個好事，但也不一定是個壞事。因為沒有經驗，所以我們敢於去嘗試，不斷試錯找到對的路，而不是靠經驗和邏輯去判斷一條對的路。
Q：但是一定時期的資源是有限的。
郭人傑：資源肯定是不足的，但我們的核心就是讓大家敢於認錯，認錯的成本是很小的。
別人迭代一次，我迭代十次，我們確保自己認錯十次的成本，和別人錯一次是一樣的，所以我們一定更準確。然後把所有的紅利都抓住，你一定能做得更好。
Q：你一般會給新專案多少耐心？
郭人傑：我們的最小試錯單元真的很小，我們可能就給大家一萬塊、兩萬塊去測試新品。在抖音上，一週就能測出來產品好不好。
大部分情況下，第一秒你其實很容易就知道這事對不對。但很多大公司裡的職業經理人，他不能承認自己錯了，可能最後得花出去 500 萬，才敢說這個事情做錯了。
Q：這是在硬體行業，硬體從設計到製造的週期比軟體要長得多。
郭人傑：這也是一種慣性思維，大家覺得硬體行業測試不了。所以我們會把測試的環節提到更前，比如說在樣機階段就開始預售，一旦覺得資料不好就趕緊換產品。
很多外面的人看到我們拓了很多品類又快速放棄，會覺得我們在亂燒錢，忽略了我們的精細化工作，但這恰恰是我們成功的關鍵。
Q：你在追覓三年做到中國區總裁，你覺得做對了什麼？
郭人傑：我從第一天起就認同俞總的邏輯，就是瘋狂地卷和迭代，而且瘋狂去試錯。
Q：有人會不認同嗎？
郭人傑：對於很多工作了多年的人，不是說不認同，是他接受不了。
很多創業公司，他會覺得我這個技術創新、商業模式、抓住紅利是核心。
我覺得很多創業公司的卷，是沒有意識到自己為什麼要卷，只是迫於壓力。但我們從來沒有，我覺得卷才是我的核心。但我們把卷當做一種方法，當做唯一擁有的武器去看待。
Q：捲到什麼程度，舉個例子？
郭人傑：比方說同一條的內容，我們一天可能會迭代起碼 3 到 5 次，但是可能友商就是一次。
我們也會建立起高淘汰、高激勵的組織，比如主播運營場控更高的激勵，友商 10 點下播，他們絕對自發地播到更晚。
Q：你在追覓經歷過的重要的戰役有哪些？
郭人傑：抖音起盤算一個，我們三個月從 0 做到了接近 3000 萬。那時其實我不該做抖音的，因為我只負責營銷，我那會兒純粹是因為覺得抖音太重要了，不做可惜了。
Q：當時抖音是個什麼狀態，為什麼這麼篤定？
郭人傑：在傳統的天貓、京東等渠道想起盤，可能需要三五年，但抖音是個新市場。所以這個事必須要幹。
那時抖音在從白牌往品牌轉型，這個其實和追覓所處的階段是一樣的，如果能借上這股勢，肯定能起來。
但底層還是相信抖音能起來。我覺得這跟我們年輕有關係。因為那個時候，我已經很少會主動想起來要買什麼東西，而是看到那個東西感興趣就買了，我們覺得「貨找人」就是未來的購物場景。
我和當時的戰友做了個方案，大概算了下現在的行業第一是個什麼水平，大概找俞總要了800萬預算，承諾三個月幹到行業第一。
Q：那個時候心裡有底嗎？
郭人傑：沒底，但就是這麼幹。
Q：失敗了怎麼辦？
郭人傑：怎麼辦都行，被開除我都能接受。因為我年輕，沒什麼負擔，大不了就走。
我是來學創業的，不會去想這個事我該不該做，而是就要把這個事做好。我就要在這個公司裡有瘋狂的成長和體驗，好的壞的事情都接受，都開心。
Q：最後怎麼捲成功的？
郭人傑：一開始真的沒有人，我也不懂。我們後來組織上靠高激勵、高淘汰、內卷，找了很多有學習能力的年輕人進來，什麼事都自己從 0 到 1 學，就這麼起來的。
後面大概分了三步，一個是學競爭對手投直播間的資訊流，但發現新品牌的直播間根本沒人看。
後面開始做內容跳轉到直播間。我們是這個行業第一個被倒逼去做內容策略的：先投短影片，使用者感興趣，透過點頭像進入直播間。
當時一開始就是模仿爆款內容，因為那是別人驗證過的劇本；二是強制要求每個抖音上的 tag，我們都必須有相關的影片進去，蹭到所有的熱點，自然轉化機率才會高。做到這兩點，已經完成了從 0 到 10 萬 GMV 的起步。
Q：所以總體上還是靠每個節點都做到最好。
郭人傑：真正爆發的節點，還是透過測試完所有產品的賣點，看哪個賣點或者哪個產品能爆，排列組合一樣用產品吸水、吸牛奶、吸貓砂、狗砂、貓糧、狗糧，最後發現洗地機+吸泡麵能爆，一條影片做到了一天 100 萬 GMV ，抖音真正開始指數級給我們分配流量。
網上很多人說我發明了「吸泡麵」，我搞不明白怎麼吹得神乎其神的。這個事也是團隊一起去測出來，不是什麼新發明。
Q：站在你的角度，怎麼評價業務做得好和不好？
郭人傑：只做第一，每個崗位的同學，都需要向 leader 說明，在這個崗位上怎麼衡量是否達到行業第一。比如你負責達人，那就看要你的產品，在每個達人那裡的佔比是不是行業第一；然後我們就看具體的業務資料。
Q：「做第一」是你們經常提的一句話，為什麼？
郭人傑：「做第一」是最高效的管理工具。如果行業第一賣了 10 個億，你決定要做行業第二，那目標到底定多少？9 億？8 億？等討論出來，可能一個季度就過去了。但是做第一就很簡單，我就要幹 10.1 億。
第二是我們認為，每個業務單點做到第一，整體就是第一。我們從來不去討論 A 部門跟 B 部門怎麼組合更好，你就給我做到單點第一，哪怕中間有冗餘內耗，我們都不管。
AI 硬體的未來，還在中國
Q：追覓成長起來的這幾年，也是國貨創新大潮的幾年。你們對成為「世界第一」的執念是怎麼來的？
郭人傑：我很認同俞總說的一個點，上一代的世界 500 強制造業企業，是按研發、供應鏈和品牌平臺來分的。研發在美國，供應鏈在中國，品牌設計在歐洲。這就是傳統制造業的世界格局，蘋果、三星都是這樣的。
但新一代製造業已經發生了變化，研發已經回到中國了。因為我們有最高質量和最高數量的工程師。電動車、無人機、手機這些新興產品的研發和製造，都回來了。傳統的晶片、醫藥這些領域回來，也只是時間問題。
Q：我覺得這兩年變了，大家對國貨自信了很多。
郭人傑：這個也要趁早找紅利。
比如我們剛進 B 站賣掃地機的時候，也痛苦了一段時間，抖音很難做掃地機，因為導航演示要一分鐘，大家基本看不進去這麼長的影片。但所有企業都覺得 B 站使用者沒錢，不會買幾千塊的掃地機器人。
但我年輕啊，我是 B 站五級大會員，我一聽這種觀點就 All in 了好吧。就是因為這幫人都這麼覺得，我們覺得 B 站一定有紅利。二次元人群可以買 3000 塊錢的手辦，憑什麼不會買掃地機？現在 B 站有很多年輕人，都非常熱愛中國科技公司，也支援國貨。
資訊差就大到這種程度，我們後來在 B 站很快合作了一條長影片，爆了，一條影片賣了 3000 萬 GMV。當時 ROI 動不動 1:8、1:9 ，根本不可想象。
Q：現在你在 AI 硬體這個行業，如果是這麼早期的行業，這套卷的打法還適用嗎？
郭人傑：適用。我覺得現在這個市場在從 0 到 1、1 到 10 的階段，我就得靠這種打法，在有 PMF 的階段，有目標的品類和錨定公司，我就可以快速卷，實現超越。
Q：今年的目標是什麼？
郭人傑：最近可能先花一兩個月收斂出產品的方向，做市場驗證，期望第一年幹出有規模和單月利潤的產品。
Q：你覺得自己的長處是什麼？
郭人傑：我覺得公司分兩類，第一類是以產品經理為驅動的，他們的核心是把產品打磨好，他們就熱愛這個東西，把產品做到最好；
第二類是由商業模式決定的，他們在運營、銷售能力、產品策劃能力上比較強，能夠找準一些機會把它放大。
我肯定屬於後者。我很能卷，跟你乾的時候，我一定幹得過你。
第二是基於現有的產品，我可以找到一些升級創新的點。
我們在追覓做洗地機的時候，洗地機這個品類已經有添可了，我們其實是第二波品牌，但我們把它放到最大。我們有比較強的使用者洞察能力，所以就能找到一些市場空白，把它做起來；
第三是因為我年輕，所以對於一些新的東西，新的技術，新的渠道理解會相對更快一些。這也是為什麼我們以前能抓住一些紅利。
Q：你最常被 challenge 到的問題是什麼？
郭人傑：大家覺得我過得太順了，會覺得一個年輕人這麼順利一定會踩坑。但其實我在追覓也經歷過很多職業上的起落，大家不去講而已，但我韌性和心態都很好。
Q：你做決策的底層動力是怎麼來的？你一直說想創業，想做影響力更大的事情，怎麼理解「影響力」這個詞？
郭人傑：我要創造價值，第二是要幫助他人。
我在西安交通大學上的大學。可能很多人很難想象，當時我們和沿海發達城市的同學的資訊差是有多麼嚴重，大家學得很紮實，但是快畢業了都不知道大城市的社會執行法則，也不知道去金融、諮詢這些行業要實習。
所以我當時就創立了一個職業發展社團，組織了歷屆各行各業裡優秀的學長學姐，回來給大家開講座，告訴大家投行、諮詢、保險這些行業是怎麼運轉的，以及怎麼最佳化簡歷，拿到這些工作。
當時做這件事我完全免費做，也完全想不到要商業化、賺錢什麼的，就是喜歡帶著大家一起，打破資訊差，給大家創造價值。
從小到大我經歷過一些重大的家庭變故，在很極端的環境裡切換過，有不少理由變壞。但當時很多人幫助過我，讓我成長成今天這個模樣，所以我想要幫助更多人，這個才是人生的價值。
我希望讓我的一些觀點和想法留在這個世界上，只有足夠的成功我才能有這個資源，錢也好，影響力也罷，才能去幫助更多人。
本文作者鄧詠儀，首發與公眾號「智慧湧現」（ ID：AIEmergence ）直擊新時代下湧現的產業革命，36氪旗下賬號。
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