來源 | 智合研究院
上至主任，下至牛馬
凌晨兩點，合夥人老王的辦公室裡仍亮著燈，電腦螢幕上三份文件以左一右二的結構次第排列：一份未完成的代理詞、一份律所季度財務分析報表、一份實習生招聘計劃。“本想抽空把代理詞寫寫掉，結果一整天光合夥人會議討論分紅、調解團隊內訌就耗掉7個小時。”這還沒計算團隊助理訂錯機票後的改簽流程、骨幹律師提離職後的簡單溝通以及行政發來的客戶投訴處理等事項。
45分鐘後，這份代理詞以郵件形式“叮”醒了還沒睡多久的某青年律師，附文是“明天上午10點前審校好”。
類似的場景在律所裡司空見慣，從不侷限於合夥人、律師或是自稱“牛馬”的律師助理。在"二八定律"仍主導行業的今天，越來越多的法律人發現，隨著執業年限增長，真正用於法律實務的時間反而越來越少：引以為傲的法律專業技能淪為副業，各種雜七雜八但又耗時的非專業事務反而成了“主業”。
主任淪為整個律所的營銷主管，頭銜看似光鮮，實則需承擔品牌運營、行政協調、案源開拓等多重職責，留給業務辦理或是案件討論的時間可能不到20%。千人級別規模律所的主任，仍需要為新辦公室裝修的電路佈置方案親力親為。
合夥人變成沒有感情的投票機器，奔走於律所大大小小或必要或次要的合夥人會議之間。有律所的合夥人章程甚至規定採購萬元以上裝置或服務需全體合夥人表決——雖然落到現實裡並沒能得到很好的執行，但這未必不是件好事。
至於律師和普通助理，光看待辦事項清單就可能令人窒息：8個案子的發票明細、3篇本月待寫的公眾號法律研究文章、200份待整理的知識管理案卷、行政和IT部門的新開發功能測試需求……所幸不少事務好歹能間接提升專業能力。
本應以專業能力立命的律師，為什麼變得越來越像“雜役”了？
管理太傳統，權責不分明
有人認為這種律師身上雜事越來越多的原因出在中後臺上：“不說達到國際律所的1:1人員配比水平了，很多律所的行政人員和律師的配比要到1:5甚至1:10，那他們辦不完的事情當然就得落在律師自己頭上。”
簡單將這種“兼職化”現象歸咎於律所中後臺人員規模的不足顯然沒抓住重點，因為中後臺人員少也是“果”而不是“因”。
大部分律所對中後臺的輕視來源於管理體系的鬆散、原始。而律所管理體系原始、管理效率低下的根源，可能還是在於其組織形態與現代服務業發展規律的深層衝突。
以部分人數較多的中大型律所為例，要維持相對穩定的隊伍體量，往往只能走兩條路：一條是絕對強人領導下的“集中制”（也有人認為應該叫“家長制”），另一條是多數合夥人取得相對共識的“民主制”（也有人覺得叫“部落制”更貼切）。
前者往往是單人掌握律所絕大部分事務的決策權，管理更依賴其個人經驗智慧而非制度體系。如果這位絕對強人足夠優秀、人中龍鳳，則能給律所帶來超群的決策效率和超前的發展眼界，甚至可能以一己之力將律所推向行業頭部，極大增幅律所的影響力。如果能力不那麼足，則可能帶來少量副作用，比如幾百人的大律所，仍免不了主任對公眾號文章裡的每個標點錙銖必較。
當然，這種極化的體系往往成也個人、敗也個人：如果絕對強人中期被權力腐蝕變質（比如有主任挪用律所資金用於私人甚至不法用途，或是獨攬風控、財務、人事等事務而導致合夥人大會、管委會、監委會等必要機構形同虛設），律所很容易因此跌入深淵；如果絕對強人不幸英年早逝，律所甚至可能因為缺乏能將剩餘人才攏聚起來的將才而分崩離析。
而相對共識下的“民主制”則往往指向另一個極端，即能讓多數合夥人達成的共識往往只涉及核心利益且相當脆弱——多數情況下這個核心利益其實就是錢。最典型的例子就是部分90年代早期成立的律所，即便律師不多，也會因為“要不要使用律所資金購置印表機（甚至有時候只是垃圾桶）”而爭執不下。
如今，主流律所規模更大、管理部門和架構更齊全，但在涉及“長期主義”的支出討論時，仍容易出現“一年半載幾輪合夥人會議也定不下來”的低效情形。即便如此，核心管理層也沒法強硬推進：本就是鬆散型合夥體，合夥人真不開心了大不了拎包走人便是。
顯然，以上兩種路徑都算不上“現代”，要麼將核心職能集中在個人，要麼將職能分散但缺乏強制力。無論走哪種路徑，當所內律師發現律所無法滿足自己的業務、雜務需要時，就必須想辦法解決掉這部分成本——不管是自己主動承擔還是下放給成員，最終的結果都是時間碎片化、事務繁雜化。
解決之道？
除卻傳統的合夥制之外，過往數十年的行業發展也給了律所探索其他管理模式的空間，但這些各有長短板的路子似乎都沒能解決掉律師“身兼多職”的問題。
比如多層合夥制，儘管透過設定授薪合夥人等制度的模式提升了利潤共享和合夥人治理水平，但層級的切分本質上是種權責進一步分離的“管理套利”。以部分律所的授薪合夥人為例，既要完成創收指標，又要承擔青年律師培養、黨建活動組織等任務，但卻不享有律所決策權也沒有相關的專項補貼。
此種模式下，頂層合夥人透過權力上收規避管理責任，中層管理者承擔執行壓力卻無資源配置權，最終導致管理效能持續衰減，進而演變為“管理空心化”，反而進一步加重律師身上的“雜役”負擔。
比如公司制律所，雖然制度上建立了股東會、董事會等現代企業制度，但法律服務難以量化評估的特殊性容易給律所帶來形式主義的困局：客戶體驗、案件質量等核心價值難以數字化，而可量化的接案數量、創收金額又容易誘發短期行為。當公司化管理遭遇專業主義壁壘，制度創新就可能退化為形式主義表演。
而對於律師而言，公司制其實相當於在優化了一部分管理效能和專業分工的同時，換來了相對複雜的決策層級和相對缺乏激勵效能的薪酬體系——如果制度規範化不能帶來效率提升的對等價值，反而致使內卷加劇，律師也很難從中真正完成專業主義的迴歸。這點上，也許只有少量頭部律所、精英律所能夠較好地發揮公司制的專業長板。
當然，近些年混合制（即全所合夥制+團隊公司制）律所和平臺式律所的探索嘗試正在增多，或許能給看似固化的局面帶來一些轉機。
混合制律所的優點在於“因團隊制宜”的包容性，雖然也還沒解決掉合夥制體系下最根本的鬆散問題，但在內部調整最佳化方面給了更多冗餘空間。平臺式律所相對要更進一步，以犧牲部分初期口碑的代價，花費較大的成本和力度搭建平臺和對應制度體系，嘗試真正給律師創造專注業務的工作環境——當然現階段仍免不了合夥人層級“職業經理人化”的問題。
好訊息是，AI工具的突破式發展給行政類事務的提效能力遠超預期；壞訊息是，律所組織形式的複雜性註定AI工具的融合應用還得花上不少時間。
“破曉時分”
老王加班的同一個深夜，深圳某律所的智慧管理系統正在自動生成案件進度報告、同步更新知識庫、分配下週工作任務。這家採用"公司制一體化"管理的律所，試圖透過設立四大服務中心和法律研究院，引入第三方人工智慧提效工具，將律師從行政事務中解放，提升人均辦案效率。
1300公里外的成都，身居內陸的另一家律所則因地制宜實踐起另一套更接地氣的管理模式，將黨建、決策、執行模組分離，並引入專案制培養計劃，且同樣使用智慧管理系統推進流程性工作自動化，意圖讓青年律師重拾專業深耕的可能。
類似的探索正在各地悄然進行，鬆動著原本的行業土壤：比如管理職業化，引入職業經理人制度，建立"管委會+執行團隊"雙軌制；比如運營數字化，部署智慧管理系統處理報銷、歸檔、統計等事務；比如服務產品化，透過標準化流程降低個案管理成本；再如決策科學化，採用平衡積分卡等工具最佳化資源配置……
站在2025年的門檻上思考，那個需要律師親自訂高鐵票、調解停車費糾紛的時代未必還會持續下去。或許不久的將來，法律人終可卸下"兼職行政官"的枷鎖，讓律師迴歸律師。正如彼得·德魯克所言：“組織的使命在於讓平凡的人做出不平凡的事。”對於負重前行的法律人而言，這場管理革命不僅關乎效率提升，更是對專業精神的重拾和迴歸。
當某位青年律師終於可以專注研究最新版本的《民法典司法解釋》時，他或許會想起那個被迫幫客戶遛狗以維繫合作關係的下午——但願這場持續半個世紀的管理困局，會在技術革命與制度創新的共振中迎來真正的破曉時刻。
END
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責編 / 吳夢奇Scott
編輯 / 顧文倩Aro
分類 / 原創