來源：漆點餐研社（ID：BlackDots321）
開年，奈雪的茶在港交所提交招股書，欲衝刺“茶飲第一股”，後有綠茶餐廳在港IPO的訊息不脛而走；以及定位人均50元的小酒館海倫司欲將港股上市，喜茶也多次傳出衝刺IPO訊息。
這麼多餐飲品牌準備上市，這在往年並不多見。圈內人都說，餐飲圈的第三波資本潮來臨。
可對於資本，大多數餐飲人的態度是喜憂參半。既希望借力於資本，但又害怕被資本挾持，從而陷入難以抉擇的狀態之中。
實際上，企業和資本的關係就像魚和水的關係一樣，是相互需要與協作的關係。企業讓資本為己所用，成為可持續盈利和成長的偉大公司。
今天這篇文章，就與各位聊聊關於資本的話題：餐飲品牌到底該不該擁抱資本？
分別站在餐飲老闆和資本方的兩個角度來思考問題。文章將圍繞四個核心點：
2020年全年，餐飲行業共發生了115起投融資專案（不完全統計），融資型別涉及餐飲、供應鏈、餐飲服務、茶飲等細分領域，融資金額達到數千萬以上。
今年，1-4月餐飲及上下游拿到融資並公開的專案約有26起（不完全統計）。融資型別涉及餐飲、供應鏈、咖啡茶飲、預製菜等細分領域。
從融資金額上看，多數餐企拿到的融資數額在數千萬級別，個別餐企融資金額過億。
進入2021年，奈雪的茶向港交所提交招股書，率先衝刺“新式茶飲第一股”，隨後頂新集團欲拆分旗下德克士、康師傅私房牛肉麵的餐飲業務上市。
緊接著綠茶餐廳、海倫司小酒館正式向港交所遞交招股書，啟動IPO，今日，眉州東坡正式宣佈旗下餐飲版塊啟動上市計劃……
開年才五個月，就有四個餐飲企業提交上市招股書，同時近些年來，餐飲企業獲得融資數量超過以往。這也意味著，餐飲資本化的第三波浪潮正式來臨。
加華資本創始人宋向前曾提到過：“餐飲未來十年將迎來最好的投資機遇”。餐飲品牌扎堆進入資本市場，預示著餐飲造富的大時代拉開帷幕。
中國最早資本進入餐飲是在1995年，紅高粱獲得2000萬投資承諾，但未獲得支付。
第一波餐飲上市浪潮是在2008年左右。2007年，全聚德、味千拉麵（中國）上市，餐飲迎來首次上市潮；2008年，全球金融危機爆發，成為餐飲與資本結合的分水嶺，次年湘鄂情上市。
第二波餐飲投資潮在2015年前後，2012年國八條規定出臺，大眾餐飲受到資本關注，同年煌上煌上市；2014年呷哺呷哺港股上市；次年餐飲企業迎來新三板潮；2016年百盛中國拆分美股上市，隨後周黑鴨、絕味集團緊跟上市。
2017年，餐飲投融資事件達到頂峰；2018年標誌性的事件是海底撈港股上市；2019年餐飲食品行業迎來上市潮，這也是餐飲與資本關係迎來關鍵的轉折點。
2020年，九毛九、巴比饅頭、同慶樓的上市，給了許多餐飲人啟發。這些品牌的上市無論是企業體量還是商業模式，都給國內餐飲人打造了一個標杆。即使品牌門店數不多，甚至還未成為遍佈全國的餐飲品牌，但依然走上了資本市場，創始人身價隨即飆升。
另一層面，是因為疫情帶來了餐飲行業的投資熱，許多曾經“不缺現金的、不需要融資”的餐飲品牌開始擁抱資本。
今年四家餐飲企業扎堆申請上市，餐飲與資本的“第三波浪潮”已然成熟。
事實上，中國的資本浪潮來的並不算早。對比全球，中國餐飲行業體量雖大，但餐飲資本化仍然非常落後。
據瞭解，美國上市餐飲企業約有50-60家，日本有近100家，中國香港也有24家上市餐飲企業，但中國大陸只有10多家，數量遠遠低少其他國家。
不過，這也反向說明中國餐飲的資本化程序才剛剛開始，仍有巨大的上升空間，未來也會出現更多餐飲上市企業。
不過，在這樣的時代背景下，仍有許多餐飲人把資本看作“洪水猛獸”，不願意與資本多做接觸，對資本的態度仍抱以抗拒的心理。
筆者曾接觸過不少餐飲老闆，對於資本大多報以三種態度：
三是大膽擁抱資本，透過資本不斷擴張規模，成為了不起的餐飲品牌，但這種仍是少數。
去年疫情的危機，就連曾經信誓旦旦說“不缺錢，不考慮上市”的西貝，都開始重新考慮上市的機會，並正著手準備啟動上市計劃。
疫情成了一個轉折點，加速餐飲企業與資本的相互瞭解，餐飲老闆對資本的態度也發生了改變。
這兩年，筆者明顯感覺到餐飲老闆們對資本接納程度提高，在與不少餐飲老闆溝透過程中發現，他們都在釋放一個資訊“最近在接觸資本”、“可以聊聊一些好的資本”……
在遇到危機之前，一些好的餐飲品牌並不願意接觸資本，甚至抗拒資本。這裡有幾點原因：
大部傳統的餐飲老闆，如果是直營體系比較大的直營連鎖企業，它的確不缺錢，賬上現金充足，對資本並不感興趣。
比如疫情前的西貝。畢竟西貝的賈國龍此前都說：“沒遇到危機的時候，我們還挺牛的，還說我們不缺錢，現金流足夠。”
筆者還接觸過一家上海本地餐飲企業，儘管遭遇疫情，賬上趴著2億現金做著理財。很多這樣的餐飲企業除了賬上趴著幾個億的現金，日常根本不缺現金流，企業負責人會為什麼要拿資本的錢換走企業的股份，意義不大。
可事實上經過了疫情，當下仍擁有充沛的現金流的餐飲企業還是少數，大部分的餐飲企業都是缺錢的。或是受困於品牌規模的限制，而難以發展壯大，只能偏居一隅；再或是餐飲品牌很難接觸到優質的資本資源；亦或是偌大的餐飲市場，資本沒有發現到這些優秀餐飲品牌等等因素。
隔行如隔山，餐飲人懂得如何做好菜、做好服務、做好經營管理，但並不一定能搞得定資本。
事實上，資本化這條路徑比較難懂，這對很多傳統餐飲人來說，存在一定的理解門檻，同時整個餐飲行業也缺乏相關的專業人才。
畢竟大多數傳統餐飲企業仍是小微企業，甚至是家族企業。老公是CEO，把控戰略方向，老婆是CFO，掌管企業財務，小舅子是COO，掌管企業採購和運營大權，這樣的情況構成餐飲行業的基本面，這也導致企業面對和理解資本的能力還非常欠缺。
中國傳統餐飲人，無論意識、個人文化程度，還是品牌的連鎖化程度都還不夠，也是限制餐飲和資本合作的原因之一。
之前理解不了餐飲老闆說：“對於資本，我還沒有準備好。”現在終於深刻體會到了。
其實不少餐飲企業也想同資本拿錢，但與資本聊完，雙方都滿意，最終敗在“盡職調查”上。
因為在“盡職調查”過程中，會發現傳統餐飲企業，因數字化能力比較弱，財務資料並不規範存在風險；或是資本要求企業合規化，需幫助員工繳納社保、保險等，但各項補齊後企業會損失5-10%的利潤率，最終卻步。
企業規範化程度不夠，離上市公司的標準還差很遠，尤其是投資人看到各項合規後，餐飲品牌利潤並沒有想象中理想，最後放棄投資。
在早期，餐飲和資本有過好幾個失敗的投資案例，給餐飲人留下了陰影。
這裡的失敗案例有兩種，一是早期與資本“對賭”，最後賠了身家；二是並不是所有餐飲企業都能用好資本，最終分道揚鑣。
第一種，早期餐飲企業與資本“豪賭”，最終以失敗出局。比如俏江南、譚魚頭、大娘水餃等品牌。
這裡舉個例子，2008年俏江南張蘭與鼎暉資本簽訂了對賭協議，要求必須在2012年上市，但上市程序遇到重重阻礙，導致上市未果，最後鼎暉的股權被募股權基金CVC接盤。
可因CVC機構透過私募和銀行借款來支付這場交易，預想是透過現金流還這筆賬。但俏江南因受八項規定影響，業績並不理想。
為此CVC機構把股權變賣賺錢“跑路”，結局是俏江南被銀行委託接管人保華公司接管，張蘭正式被“踢出”董事會。張蘭在回顧俏江南的衰敗時說：“我最大的錯誤，就是引進鼎暉投資。”
再比如，譚魚頭曾與香港一家公司簽訂對賭協議，風投的錢未完全到賬，譚魚頭就因擴張過快直接導致集團資金鍊緊張，最終譚魚頭百億帝國崩塌；
還有大娘水餃引入CVC機構，創始人權利被架空，連想參加公司年會都被保安拒之門外……諸如此類的例子還出現在其他餐飲品牌身上。
第二種是與資本合作，但並沒有利用好資本，最終資本與餐飲分崩離析。
2019年，廣西米粉品牌“三品王”與快餐巨頭快樂蜂接觸，它以3000萬的價格收購了三品王的55%股份，並借其技術、管理和財務使集團規範化，提升品牌效率。
但因股份少於快樂蜂，在決策層面發生分歧，決策流程變成，加之6年時間未達到預期，最終三品王選擇收回快樂蜂所持的所有股份。另一個華南品牌——食尚國味、陶陶居的董事長尹江波，也有過類似經歷。
這些失敗案例是部分餐飲企業和資本結合的縮影，也代表了許多餐飲人對資本保持保守、謹慎、觀望的態度。
其實因為去年突如其來的疫情，大多數餐飲品牌瞭解資本，也願意擁抱資本，甚至轉變了部分餐飲企業對資本股權融資、戰略投資的認知。
另一個層面，看到了喜茶、奈雪的茶、7分甜等品牌獲得資本的助推，以及九毛九、巴比饅頭等企業上市，創始人實現造富傳奇，讓傳統餐飲人意識到了資本的作用，以及資本存在的必要性。
對於資本，筆者相信很多老闆都有一定的認識了，甚至已經在接觸或已經達成合作了。這裡直接與各位聊聊喜茶與資本江湖。
喜茶從江邊小巷無人問津的小店，到遍佈全國各地遭資本爭搶，喜茶僅用了短短四年，而品牌的發展離不開資本的助推。
2016年獲得1億元的A輪融資，投資方為IDG資本，以及由飲料業巨頭“樂百氏”創始人何伯權創辦的今日投資。隨著資本的介入和媒體的曝光，喜茶在珠三角火了起來，僅深圳的海岸城店單月業績就超150萬。
並在何伯權的建議下，2017年2月不差錢的喜茶落戶上海，緊接著進行全國擴張，在北上廣等一線城市開出門店。
喜茶第一輪的融資，奠定了它的品牌戰略規劃，除了“有錢拿地”，進駐一線城市的優質商圈外，資本更幫喜茶打通了資源渠道，完善供應鏈，並在貴州梵淨山自建有機茶園。
2018年4月，喜茶獲得黑蟻資本、龍珠資本4億元的B輪融資。其中，龍珠資本為美團點評旗下產業基金，龍珠資本創始合夥人朱擁華代表美團出任喜茶董事。
聶雲宸用這筆錢做了兩件大事： 一是自主研發點單小程式“HEYTEA GO”，實現消費者的自助點單，縮短等候時間。
二是進軍海外市場，同年11月，新加坡第一家店開業。可以發現，喜茶第二輪融資，幫助完成了品牌數字化，並推動了喜茶的全球化戰略。
緊接著2019年，喜茶獲得由騰訊、紅杉資本領投的新一輪戰略融資，投後估值達到90億元。2020年，由高瓴資本和Coatue（蔻圖資本）聯合領投，投後估值跳躍到了160億元，據傳這是喜茶上市前最後一輪融資。
融資後，喜茶開始自研草莓品種和種植，資金反向推動了供應鏈上游的深耕。同時還孵化了喜小茶與喜小瓶零售品牌，在更多領域進行探索和試驗。另外，不差錢的喜茶還推出子品牌喜小茶，加入茶飲品牌下沉市場爭鬥當中。
2016年至今，喜茶共完成4輪融資，幾乎每一輪融資背後，都是門店數不斷翻倍的計劃，今年初還在新加坡開設了3家分店，逐步開拓海外市場。
同時，頭部資本的介入，幫助品牌的在財力、戰略、資源、人才…都給予極大的幫助。比如紅杉資本投資是消費品領域的強者，先後投資了永輝彩食鮮、蜀海等供應鏈企業，還將鮮豐水果收入麾下，光這些資源共享，無疑是為喜茶構建供應鏈添磚加瓦。
喜茶和資本的合作，是餐飲圈裡的成功案例，值得餐飲人思考，喜茶每一個戰略行為的背後，都是資本的助推。同時，用好資本也是喜茶掌舵者的戰略能力。
在企業的生命週期裡，大概可分為5個階段：初創期、驗證期、增長期、成熟期、增長或衰落期。
第一階段是初創期，是企業從0-1的過程。這是時候餐飲人剛剛起步，只要產品好吃，營銷到位，選址不錯，基本生意不會太差。這一階段的核心是產品，大部分企業這個階段的產品都十分優異。
第二階段是驗證期，這個是時期是1-10的階段，從第一家門店開到第二家、第三家，當直營店達到30-50家店時，加盟店規模達到百家左右時，品牌、產品、供應鏈都會出現新的問題，品牌模式開始接受驗證和磨合。
比如，當門店進行規模化擴張，如果不進行供應鏈的建設，各門店採購食材和操作規範不一致，產品出品就沒有保障，同時產品成本不斷增加，很難提高效率。
另外人員制度、運營管理、人才培養等等方面都遇到了瓶頸，這時期要獲得持續的發展，供應鏈、組織力的建設就必不可少。
第三個階段是增長期，這個階段塑造品牌力就是重中之重，同時企業的商業模式基本成型，品牌複製起來就很快，規模導向從而形成品牌效應，品牌保持持續增長。
第四個階段是成熟期，進入成熟期的企業，商業模式、品牌力都已經被市場所接受，下一步能夠IPO了。雖說在餐飲行業能實現IPO仍是少數，但海底撈的港股上市，超2500億港元市值，為餐飲人指引了一條新的發展道路。
如果順利IPO，在二級市場獲得更多的資金支援，企業就能延續高速增長，但若不進行IPO或沒成功的話，那麼企業一般會採取尋找第二增長曲線的方法來保持增長。比如，西貝一直在快餐領域來回折騰，就是在找尋企業的第二增長。
其實餐飲與資本可以在不同階段進行合作。如果是站在餐飲老闆的角度，尋求資本一般在驗證期階段，這時候企業最缺錢。
尤其品牌擁有20-30家店後，往上要構建供應鏈，往下要完善組織架構來達到不斷增長的態勢，可這都需要巨大資金的支援。
這一時期是許多餐飲品牌都會“中等規模死亡谷”。單靠自有資金，那麼這個增長難度是很大的，但若借力資本推一把，品牌就能獲得更快增長。
可從資本的角度考慮，這一階段餐飲企業的盈利不高，估值不如初創期，除非商業模式很好的，要不資本態度會很謹慎。
資本更傾向在企業初創期和成熟增長期進入，初創期企業剛起步，盈利和財務狀況良好，或是在成熟增長期進入，順利IPO後將會給資本帶來豐厚收益。
從上面引申簡單講講種子輪、天使輪、A輪、B輪、C輪投資的定義，分別出現在企業經營的那個階段。
早期融資通常包括種子輪、天使輪、A輪融資。種子輪通常沒有團隊，只有想法，以故事引資的情況比較多；天使輪有專案有團隊但缺錢；A輪則是已經開展，卻缺錢了。
中期融資一般是B輪、C輪，甚至是D輪、E輪等。B輪一般產品投放市場，獲得可觀收益。相關運營資料起來了，使用者也開始快速地增加了，這個時候需要更快地擴張，就需要進行一輪融資。
C輪融資主要是加快企業業務，為上市做準備。D輪、E輪、F輪則是達到上市標準之前，需要融資來不斷完善商業模式，以達到持續盈利，最終達到上市目的。
另外一點，企業還得分清戰略投資和財務投資，戰略投資注重彼此合作，看中長遠佈局，往往業內人士；財務一般注重於財務回報，關注企業運營能力，看中短期利益，往往是投資機構。
餐飲企業與資本的和合作，除了餐飲老闆的對資本認知的提高，還需要專業領域的人才進行操作與把控。
就比如餐飲老闆有個三五家店，想活得從容一些，沒有成為千里馬的心，又何必要找尋這個伯樂呢。
但如果餐飲品牌要衝破中等規模限制的話，引入資本能更大程度的幫助企業獲得較快的增長，再或是品牌初創期合作資本，能在資金和資源上獲得支援，品牌能獲得更多的曝光，更容易獲得關注。
另外，資本對一些品牌來講也是圈層，接觸的人和事不一樣了，也會獲得更多的資源。
比如奈雪的茶是天圖資本投資的，天圖資本同時還投了八馬茶業，兩者之間資源還是可以互補的，對奈雪的供應鏈打造有幫助的。
還有番茄資本投的巴奴火鍋，經過牽線，促成巴奴與王家渡合作供應鏈推出新品。
可就算引入了資本，餐飲企業如何用好資本才是重中之重。
去年疫情出現正反兩面，一層面上加速餐飲行業的洗牌，另一層面加速了優質餐飲企業與資本的相互瞭解。
以前大家日子好過不需要資本，現在疫情的突如其來才意識到企業現金流不充裕的短板，還是需要藉助別人的力量。
其實餐飲資本化的大門已經敞開，但傳統餐飲人對於接納資本的準備並不充足。
在遇到疫情之前，傳統餐飲企業在財務、稅法和法務層面普遍是比較差的。當疫情當下想尋求資本合作的時候，卻發現各項規範都不合規時，這種情況談成資本的情況很難。
餐飲行業體量很大，但各項都規範化的餐飲很少，這點相信各位餐飲老闆都瞭然於心。
餐飲行業很多人都能賺錢，但把錢花好比掙錢還難。在對待資本的態度上，認知的革新，用好資本才是一種能力。
首先，認知革新，資本是企業的助力。在企業經營的各個階段，都會遇到各種各樣的瓶頸，比如供應鏈、標準化、數字化和資訊化的水平，但在自由資金無法達成，資本的助推能夠在資金和資源上給予幫助。
喜茶每一次融資，都在補齊企業的短板，構建供應鏈，完善數字化，不斷打破業務邊界，最終成為賽道中頭部品牌。
用好錢、用好人，就同做好產品、做好服務一樣，是一個餐飲與資本合作的重要前提。
其次，堅定戰略，不被資本所操控。餐飲企業與資本的合作，資本除了錢和人的資源外，甚至會在品牌戰略帶來新的啟發和建議，但是投資人的建議是否適合企業發展，這就要考驗企業主對品牌戰略的堅定。
不被資本所操控，而是讓資本為己所用，才能形成可持續的高速發展。
什麼樣的餐飲企業，更容易獲得資本認可、產生創富神話？
資本是最聰明的錢，它們只會投那些足夠大，足夠好的品類賽道，以及品類裡品牌、商業模式、盈利優秀的的餐飲品牌。
天圖資本的馮衛東曾說過：品類，是品牌戰略的起點，是決定價值的天花板。選擇一個好品類，也就是投資人常說的選擇一個好賽道，賽道的市場份額決定了品類成長的天花板。
因為品類天生就有強弱，品類的強弱決定了消費需求不一樣。就比如賣一雙球鞋，消費者會特別關注品牌，但買一雙拖鞋就不太會關注品牌。
為什麼都在更換品類定位，例如陳鵬鵬放棄滷鵝專家重新定位為潮汕菜，從品類的角度思考，鵝肉與潮汕菜相比就是弱勢品類，因為潮汕菜比鵝肉的需求更大，可塑造性更強。
選品類就是選賽道，品類需求大，擁有足夠大的市場容量，是任何一個企業走向成功的根本。
全球市值最大的幾個餐飲品牌基本上都是快餐和休閒餐飲、茶飲，其中，最大的是麥當勞，第二大是星巴克，第三大是肯德基的母公司百勝餐飲。
近兩年，快餐、火鍋、茶飲也是投資人熱衷投資的專案。
其中，快餐業態是中式餐飲中最高頻、剛需的品類，細分品類多，發展空間很大；火鍋業態是第一大品類，規模最大、增速處在前列的子品類，2019年行業規模超過5300億，超10%的年複合增速；現製茶飲2020年市場規模約1136億元，是高頻且年輕人“精神食糧”的好賽道。
餐飲品牌的標準化程度越高，賽道上限越高，複製擴張越快。
從資本融資的品牌來看，餐飲喜愛投資快餐、火鍋、休閒小吃、茶飲的賽道，恰好是因為品類入門簡單，無需廚師，好標準化，能夠實現快速拓展。
並非是說餐飲企業不青睞正餐，而是正餐極其依賴廚師，複雜性太大，規模複製起來會很慢，就算成功上市了，正餐企業的市值流通也不強。
比如準備上市的正餐綠茶餐廳和火鍋的海底撈為例（拋開資金因素），綠茶去年一年開店23家，但海底撈新開了544家，相差68倍。這就是品類可標準化程度之間的明顯差別。
品類的強弱、可標準化程度、可拓展規模的因素，其實給投資人和創業者指明瞭方向。
當然，不是說除了火鍋、茶飲、快餐、休閒小吃等品類外，就沒有品類值得做了。
其實這兩年資本還青睞燒烤、烤魚、酸菜魚等休閒餐賽道，這些賽道擁有不少優質的頭部品牌，區域品牌，商業模式也得到市場驗證，剛好缺資本推一把。
綜合來看有三點，一是品牌效應，二是商業模式的盈利可持續性，三是完善的供應鏈，這些都是品牌核心的競爭力。
品牌在品類中所佔據的位置也決定了投資價值。一般特別優秀的企業，基本上身邊都已經圍了三四十家資本，譬如，喜茶、奈雪的茶這型別頭部茶飲品牌。
融資已經到最後階段，大部分的資本也很難再進入，所以很多資本逐漸向腰部品牌傾斜。
為什麼資本會更青睞頭部，因為顧客更看重這個品牌的價值。因為品牌號召力越強，消費他的人越多，品牌價值就越大。
可口可樂公司總裁曾說：“即使可口可樂公司把所有的家底都賠光,單憑“可口可樂”這個牌子,也足以東山再起。“這就是品牌效應的價值。
商業模式的可盈利性、可持續性，可盈利的商業模式是持續增長的動力。
從資本的角度來看，資本是逐利的，他們希望能從專案中快速收穫回報，所以他們更傾向於能夠規模化、高增長的專案，盈利模式也是他們衡量一家企業是否擁有發展潛力的標準。
從餐飲企業的角度來看，盈利模式的可複製性，能夠讓品牌在市場上更有競爭力、有效率。
尤其是商業模型、產品結構、選址渠道等形成清晰模式後，企業跑起來就會很快，從而形成持續增長的動力。這時候就算你沒有接觸資本，資本也會自動找上門。
品類規模化的基礎，取決於供應鏈的供給能力。資本是追求規模擴張的，但供應鏈不成熟，產業體系不完善，極難規模化。
所謂“兵馬未動，糧草先行”，品牌未來的發展有多快，開疆擴土的半徑有多大，都要看供應鏈的實力有多強。
比如，楊國福麻辣燙2010年至今，在哈爾濱、上海等地建立9個物流基地，2018年在四川成都斥巨資投建工廠，該廠的生產規模可滿足1.2萬家門店的調味尋求。這樣看來，楊國福是衝著開上萬家店的目標去的。
餐飲頭部企業帶動整個供應鏈的發展，更多的餐飲品牌也深耕供應鏈，將其變成構建品牌的壁壘，同時也帶來了供應鏈企業的創富機會。比如海底撈帝國中的頤海國際，一家市值超千億的港股上市公司。
資本青睞供應鏈實力強的餐飲企業，同時也讓供應鏈企業本身，也成為了投資風口。
全年115起融資專案中餐飲供應鏈專案中，有17家供應鏈企業獲得投資。
鍋圈食匯、望家歡、懶龍龍去年和今年分別獲得大額融資，其中鍋圈食匯今年3月完成D輪融資，融資金額達到3億美金；望家歡也於今年2月完成B+輪融資，融資金額達到8億人民幣，是今年目前餐飲領域的融資明星。
過去投資人不願意投資餐飲，是因為餐飲行業不規範、資料不透明。隨著移動支付、saas系統的普及，餐飲行業正在從不透明向數字化轉變，各項資料更加清晰透明。
另一層面，國家推行雙迴圈的政策背景下，作為大消費領域的餐飲消費的勢頭在增長，行業定是有大機會的。
尤其是在A股實行註冊制、港股H股全流通，創業板也迎餐飲企業上市，餐飲企業登陸二級市場的路徑越來越多，也產生很多可能性。
記得曾經風投明星“吃個湯”，用不到兩年時間，3輪融資上億，可最終一起化為泡影，現在回想起這個案例仍十分感慨。
創始人詹楚烽14歲開始做粵菜廚師，15歲掌勺，雖然很勵志，但終究沒有操過大盤，經驗不足，拿到融資快速做大反而是害了他。
往後走，餐飲行業就是精英創業的時代。除了把飯做好，善用資本是餐飲老闆重要的戰略能力。如何用好資本，將是傳統餐飲人將面臨的極大挑戰。
未來餐飲與資本的合作會越來越多，如何不被資本操控，讓資本為己所用，並透過資本的力量不斷地擴張規模、完善體系，創造真正可持續的偉大公司。
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