撰 文 |喬伊·皮特斯 科爾尼公司合夥人
肖恩·莫納漢 科爾尼公司合夥人
從某種程度上說，敵對關係及其所產生的不信任感對一個自由企業來說是必要的。你需要儘可能向客戶收取最高的價格或向供應商爭取最便宜的價格，否則不僅會損害公司利益，而且可能使資源分配不當。亞當·斯密“無形的手”觀點的明智之處，在於它指出各相關方不僅可以從自身利益出發，而且必須從自身利益出發。
但是，不信任勢必會造成浪費。供應商在發貨前會仔細檢查產品質量，而購買者收到貨後更是再三檢查。零售商往往把對客戶的瞭解當作機密，不向供應商透露，擔心供應商會與競爭對手分享。同樣，供應商也不會把生產限制告訴零售商。雖然聯合發展能夠取得更快的進步——正所謂人多智廣——但利益雙方的衝突也是不可避免的代價。
實際上，有一些行業競爭非常激烈，利潤率很低，任何正常成本都有待探討。以美國食品零售業為例，人口結構、技術、消費行為的轉變和新規則的出臺展現了該行業未來發展的新趨勢。全球經濟衰退使快速消費品公司和食品零售商競相爭奪日益浮躁但掌握決定權的消費者。零售商擠壓供應商，使製造商覺得實力被削弱了。
要想取得成功，零售商和製造商需要不斷了解客戶，為他們提供更多的選擇和更優質的服務，同時還要不斷降低成本。雖然看似瘋狂，但根據科爾尼公司最新的研究發現，零售商與製造商的聯合勢在必行。
沒有兼併的併購整合
沒有兼併的併購整合概念不僅不瘋狂，而且實際已經出現，我們稱之為虛擬縱向聯合。在這一過程中，零售商和製造商看似要進行兼併，並創造併購整合所帶來的效率。
某國際零售商與一家快速消費品製造公司建立夥伴關係已經多年。它們的業務相互交織：前者是後者最大的客戶，而後者主導了前者增長戰略中的核心產品類別。它們原先遵循競爭市場的規律制定效率策略，但卻被這些策略弄得筋疲力盡，後來雙方決定為採取新的方法作好準備。
雖然該製造商的銷售總監和零售商的幾個買方知道與其他企業建立聯絡的機會存在，但它們不知道如何才能在建立這樣關係的同時，避免損害那些受經濟衰退影響而發展放緩的產品的商業條款。與兼併磋商相似的是，這樣的聯合討論過程也需要考慮用結構化但安全的方式分享保密資訊。
因此，我們受聘協助兩家公司完成虛擬縱向聯合。經過初步討論，以上兩家公司同意採用三個團隊協作的方法。科爾尼團隊負責在一個獨立的地方建立隔離工作室，用來整合資料、提出假設、開展價值鏈分析。而製造商和零售商的團隊則作為彼此業務的中間商和支持者，負責根據產品類別設定跨職能治理結構，採用按產品類別逐個部署的方法，強化購買者與產品經理之間的關係。
案例中的協作雙方走出敵對關係，摒棄懷疑和猜測，建立協作，作出互惠互利的商業決策。他們取得的結果非常顯著：銷售額增長10%~15%；新產品推出週期縮短40%~60%；運輸成本降低7%~15%；原料成本降低20%；總系統庫存減少10%~20%；預測誤差減少600~1000個基點；現貨率增加50~100個基點。
最重要的是建立產品開發的新方法。在相互信任的環境下，零售商與製造商共同承擔風險，協作開發了一條新的產品線，上線時間比正常情況縮短一半。由於採用了虛擬縱向聯合思維，這兩家公司為其在全球經濟衰退中發展停滯的產品類別開發了新產品，取得了巨大成功。
虛擬縱向聯合四步驟
零售商和製造商加強了彼此之間的聯絡後，它們取得的成果也更加顯著。隨著製造商與供應商、客戶之間的關係，甚至與競爭對手之間關係的不斷發展，整個價值鏈也會進行基本結構重組。企業間可以透過以下四個步驟進行虛擬縱向聯合：
首先，在新產品開發方面，在前期分享見解與資源能夠聯合零售商的銷售優勢和製造商的創新優勢，制定零售分類策略。對客戶的深入瞭解有助於產出突破性的新產品，而不是落後於市場推出仿造品。
其次，聯合業務規劃。這是指將戰略與雙方的內部業務單元流程和執行相結合，解決包裝設計、營銷和貨架擺設等全方位的問題。各類產品採購員和業務單元經理可以分析預期需求及其對兩家公司的潛在影響，而雙方的創新峰會則使零售商能夠預見下一輪產品的趨勢。
第三，運用需求管理模板。這可以用來比較製造商和零售商每週對各種產品的需求預測，從而減少在緊急情況下需要管理供應限制的需要。另外，可透過指標儀表盤追蹤表現和所創造的價值。兩家公司向著共同的目標努力，每家公司都能為減少庫存和成本提出有效的見解。
最後，供應與生產。合作雙方可分享最佳實踐以改善採購流程，甚至可能實現產品的共同生產。例如，一些精選自有品牌產品有的是與其他品牌競爭者共同生產，有的則是用同等品牌替代。隨著生產規劃的完善，產能接近飽和，生產成本會出現全面下降，更不用說提高貨架佔有率，延長產品生命週期，減少換線率，以及規模優勢明顯後促進對原材料和包裝材料供應商的議價能力。
隨著資訊的匯聚，商品促銷和店鋪運營可以得到改善，這意味著缺貨情況減少、產品投放改善。在配送環節，聯合全網資產將消除重複的配送中心、儲存點、搬運工作，減少空車，從而降低總體配送成本。
聯合的力量
聯合並非新鮮事物。多年來，很多企業之間都相互交換資訊與預測結果。沃爾瑪與其供應商透過資訊共享降低成本；克羅格和斯納波集團公司聯手重新設計了飲料品類管理；樂購和雀巢一直共同制定聯合商業計劃。
聯合可分為多個層次（圖1）。目前企業的聯合大多是基礎型、事務型和以資料為導向的，或者是物流等方面的中級聯合。雖然這些聯合活動能夠創造價值，但它們只停留在表面。
虛擬縱向聯合雖然能享受併購帶來的好處，但不必受併購相關複雜性的困擾（圖2）。製造商和零售商追求共同的目標——如實現增長，提高利潤率和銷售量，減少缺貨情況，增加商品分類以及產品的新穎程度，降低成本等。由於聯合新產品的製作和開發，製造商不必擔心新產品的貨架陳列被弄得一團糟，而零售商也不必擔心消費者冷落新產品。
按照原來的思維方式，如果一方的收益增加，成本很可能會轉嫁給另一方，所以虛擬縱向聯合是沒有可能的。這就是為什麼要假設雙方離兼併只有一步之遙。如果雙方能夠相互信任，那麼尋求協作努力和利潤分配的方式不再是生存之爭，而是價值共享機會。
透明度：整合的秘密
虛擬縱向聯合的價值很大程度上在於：透明度可以讓我們瞭解如何更有效地整合，創造集體成功而非個體成功。
首先，成本透明。透過簡化配送和運輸過程可以削減成本，但如果製造商和零售商建立一個聯合的成本瀑布圖（瀑布圖是經營分析工作中的常用圖表，用來解釋從一個數字到另一個數字的變化過程），它們會有新的發現。在圖3的示例中，配送和運輸成本只佔最終零售價格的6%。如果能重新思考商品分類和成本與價格戰略，它們將找到更大的節省成本機會，因為原材料、包裝和生產成本佔了最終價格的42%。在這個例子中，即使將店鋪運營效率提高16%也會創造更大的成本削減機會。
其次，流程透明。和成本透明一樣。如果沒有了製造商和零售商限制，產品開發流程不但能夠提供成本削減機會，還能提高收入增長。在近期一個專案中，我們綜合考慮了客戶對當前產品分類限制的認識和價值鏈改進的機會，協助客戶在一個不景氣的產品類別推出了新的產品線，這條新產品線推出的時間比一般情況縮短了三分之二，而消費量卻提高了7%~9%，這一結果是建立在發揮雙方彼此優勢的基礎之上實現的。
透明的資訊和商品流動對製造廠、區域倉庫、配送中心和門店也都非常重要。在統一配送模式下，製造商能夠“看到”門店的庫存。單一網狀需求能夠消除不確定因素，提高預測準確性，使製造商以優化工廠到貨架網路系統、庫存和成本的方式靈活移動產品，降低補貨預測的困難性，減少存貨量。
聯合的三個階段
成功的虛擬縱向聯合分為三個階段，其中每個階段都必須至少由兩家公司中的一家完成（圖4）。
階段一：戰略評估 第一階段的工作是確定當前的狀況和聯合協作可以為公司戰略目標提供的支援。例如，潛在合作伙伴中可能有一個或多個具備不可或缺的能力，所以與這些公司合作比自己構建這些必要的能力和資源能夠更好地發揮它們的作用。合作伙伴的篩選非常關鍵，所以評估一般從建立潛在合作伙伴名單開始，考慮市場對這類整合的接受程度，然後對名單進行篩選，得出最終候選合作伙伴名單。
階段二：與合作伙伴洽談 這一階段是潛在合作伙伴的參與。雙方的高層領導需要進行溝通，確保跨職能的計劃不受文化偏見的限制。雙方應在存在共同利益的領域制定目標清晰且使彼此都能受益的計劃。圍繞某一產品類別或客戶渠道組織跨職能活動能夠實現對該過程的有效管理和跨職能協同效應。在這一階段，我們一般會成立聯合專案團隊，設立類似於併購後整合的隔離室，評估每個公司價值鏈的機會，構建投資模型，確定價值共享方案。
階段三：機會的實現 在第三階段，雙方需要判斷機會的可實現性大小以及是否值得投入資源實施聯合計劃。我們會透過一小部分產品和市場進行試點，展示虛擬縱向聯合的真正價值，解決運營模式中的缺陷。成功的試點能夠擴大推廣範圍。要遵循的一條指導原則是：應從創新和聯合增長領域探索成本削減的價值，其本質是獎勵要與行為一致，這樣才能維持長期的關係。合作雙方應至少每年對其方案進行一次評估，確定它們的關係是否達到了預期效果。
※※※※※
虛擬縱向聯合是一種經營方式，不是提高投資回報率的手段。雖然聯合的方式看似複雜，但卻不難。難的是邁出第一步：決定進行虛擬縱向聯合和系統性地尋找具備恰當優勢的合作伙伴，建立互利的聯盟。這需要充分的信任，不是隨便找一家公司就能聯合。必須百分之百確定你們的目標是雙方的共同目標。如果實施得當，虛擬縱向聯合必會給予回報，為產品增長提供堅實的基礎，加快新產品的釋出，減少價值鏈上的成本。
［作者對Niklas Vogelpohl 為本報告撰寫所做出的貢獻表示衷心的感謝。］
隔離室的作用
在兼併活動中，隔離室讓各方在特定條件下合法共享機密資訊。在虛擬縱向聯合中，隔離室是指專案團隊可以進行分析、繪製價值鏈圖以及作出假設的地方。兩個公司的整合團隊作為中間人來促進聯合。定期召開會議（有時由一家公司參與，有時由兩家公司同時參與），提出假設，審查進度，並按照建議採取行動。
和兼併與收購相似，在虛擬縱向聯合中利用虛擬地點限制資訊的獲取，整合雙方的任何一方只能看到自己資料夾中的資料。源資料檔案不能與另一方共享，而兩家公司共享的資訊都經過適當編輯，在討論合作機會的同時保護產品相關的財務機密。
