近兩年，母嬰行業經歷嚴重內卷、渠道整合如火如荼，在此發展趨勢下，母嬰商家如何不斷精進，有效提升增長？近日，由母嬰行業觀察主辦的“穿越週期的方法·2024第十屆未來母嬰大會暨櫻桃大賞年度盛典”在上海圓滿收官，論壇主持母嬰行業觀察聯合創始人兼CEO劉惠智，論壇嘉賓貫日母嬰總經理欒銘澤、南京千禾嬰童用品有限公司總經理倪娜、深圳世紀偉業貿易總經理全學銀、孩子王助理總裁張輝、廣東億百創始人、總經理周雪蘭圍繞《精進 探索 想象力》這一主題展開分享，以下為精彩內容：
2024年母嬰市場體感
母嬰行業觀察聯合創始人兼CEO劉惠智：首先請在座的各位嘉賓做下自我介紹，聊聊開年到現在最直觀的體感。
貫日母嬰總經理欒銘澤：貫日母嬰是1997年創立的，最早做兒童攝影起家，母嬰零售是我們的第二產業。就行業現狀而言，我認為是充滿創新、精進與想象力的。我們最開始做攝影反響就非常優秀，後續擴張至母嬰業務，目前兩者已經形成了互相反哺的良性迴圈，商業模式還是挺有趣的。
深圳世紀偉業貿易總經理全學銀：我們是2002年切入到母嬰營養品賽道的，應該也是中國最早的母嬰營養品廠家的辦事處之一，以母嬰門店、KA商超雙渠道為主。關於2024年體感，我感覺還是一個字"難"，做生意這麼多年，真正讓我感到處於經濟下行週期的還是2024年。
孩子王助理總裁張輝：2024年孩子王開始做加盟業務了，希望能夠把加盟事業在全國下沉市場做強做大。目前看來，9個採用“整店輸出”模式的模型店都是第二個月就開始賺錢了，從西南到西北，以及中原大地都有孩子王的精選店佈局，老闆則被稱為“精選一號位”。2025年，我們還會積極致力於更多裂變。
廣東億百創始人、總經理周雪蘭：2024年母嬰行業可以用"突圍"兩個字來形容，品牌方和門店都是驚慌失措，四面突擊之下很多商家好像螳螂擋車，在洪流時代裡面，不是做出行動就一定有結果，但什麼都不做肯定沒有任何結果。
南京千禾嬰童用品有限公司總經理倪娜：2024年用"精彩”、“過癮"兩個詞來形容，2025年我們要做的事情也可以歸納為三個詞，那就是"創新”、“做深度”、“求專業”。
做好母嬰配套服務
率先佔領使用者心智
劉惠智：貫日母嬰在東北市場服務做得非常好，背後主要是做對了哪些事？又有哪些難點或挑戰？
欒銘澤：貫日母嬰最早是做攝影起家，因此做生意的角度跟傳統母嬰門店也不太一樣。在母嬰配套服務方面，我們專門設立了名為“愛嬰部”的攝影組，負責到醫院給新生兒拍新生照。這件事我們從1997年就開始做了，直到現在最早那批“寶寶客戶”已經成為新一代寶爸寶媽，這種“傳承”形式也在哈爾濱、黑龍江等地廣受使用者認可，看到“貫日”的招牌就會想到來拍照。新生照只是一個基礎業務，後續我們還可以提供百天、滿月、半歲、週歲等多種上門到家拍照服務，在寶寶0-1歲的成長過程裡至少會與使用者產生5次互動。攝影本身就是賺錢的，而我們的攝影人員去寶寶家拍照時，還會帶上新生兒奶粉等能夠與銜接其需求的產品，而這些“彈藥”由廠家來提供。站在攝影角度我們有貨品優勢，站在母嬰門店角度我們能夠產生更多的使用者粘性。另外，我們還有一個孕媽照相館，與相關奶粉品牌合作，可以在媽媽2-3月孕期就展開營銷，佔有顧客們的心智，最後他們進入母嬰門店時選擇貫日的機會也就更大。
劉惠智：可以簡單概括下您的選品標準嗎？
欒銘澤：一是站對隊，二是看對人，有時候產品還沒看到，我就會先跟品牌老闆見面聊聊，看好這個人，就知道他能辦成事兒，所以願意賣他的貨。
聚焦精品母嬰賽道
助力合作伙伴落地品牌價值
劉惠智：在年輕一代代理商中，千禾算得上是增速很快的了，您覺得主要是做對了哪幾個方面？
倪娜：南京千禾在江蘇市場的標籤非常明確，就是精品、高階品、網紅品、進口品，“甄選全球母嬰精品”一直是我們的選品方向。南京千禾從來沒有把自己與客戶定位為簡單的供應鏈買賣的關係，而是運營型服務商，為渠道帶來賦能價值。作為多個高階精品品牌的代理商，我們與品牌之間的聯絡不僅僅是開拓了渠道，還做到了把品的價值進行一定輸出與落地，瞄準更高知、更懂生活的95後、00後，將他們認知內沒有涉及到的東西植入到其思想中。這兩年大家都覺得消費在下行，生意也比較難做，但我的感受和大家恰恰相反，其實消費者的理念在升級，渠道越來越分散，資訊獲取越來越便捷，導致很多商家不得不降價讓利。想要脫離這種沒有技術含量的廝殺，就必須走和別人不一樣的路。因此在精品母嬰賽道上，千禾始終沒有偏離過方向，堅持做每個品類TOP1級別的品牌，並對團隊進行人員擴編與專業度打造。
劉惠智：2025年，貴公司選品的標準會發生變化嗎？
倪娜：我們公司目前的品類結構已經很完善了，說到2025年的選品方向和規劃，的確沒有什麼規劃，不過說到選品標準，一是要選對的人，二是做渠道對標，手上的品牌多了就會想要把每個品牌都做紮實，把每個品牌當作品，做成真正屬於南京千禾的標籤。在2025年，我們想集中發力的品類是“兒童奶粉+嬰配粉”的奶粉類。
破解不同渠道動銷難題
選品準則“大有玄機”
劉惠智：站在你們的角度，如何平衡母嬰貨品在不同渠道的動銷與發展，能分享下經驗嗎？
全學銀：深圳這個城市存在一定的地域特殊性，土地不到200平方公里，相當於內地縣城的土地規模，目前卻有2000萬的人口，也是沃爾瑪、華潤萬家、天鴻等外資或央企的所在地，商超也非常多。因此，我們只能實施商超與母嬰雙渠道驅動戰略，其實也是一種被動應對市場的做法。由於商超、母嬰兩個渠道差異非常大，前者更多講的是品牌性、專業性、規劃性，而後者講的是團隊的執行力，如拜訪率、門店客勤率。我們中間做了很多除錯，發現一個團隊很難做兩個不同基因的選品，最後還是決定堅持做兩個渠道一條產品，以進口為主。為確保品牌的統一性，我們在團隊上做了分工，商超團隊和母嬰團隊完全分開，商超團隊更多側重於專業性、種子協調能力，母嬰團隊更多側重於協調和門店客情的溝通，並不斷在兩者之間尋找平衡。
劉惠智：從您的的角度來看，選品的核心標準大概是什麼樣的？
全學銀：選品的話，首先是人得對，其實我們2024年在廣州有過一次商業交流，不是說因為做的多大、多好，而是合作一定要挑品，一定要見到這個品牌方的人，起碼得是銷售總監級別的負責人，我才會去談。如果只是一個大區經理，或是省經理、商務經理，政策上出現改變整個生意盤就全變了。其次，因為我們採用的是雙渠道驅動策略，所以品一定要透過商超的基本證照稽核。例如，有一個很火的營養品品牌為了過證照，就來回改了3個月左右的時間。最後，我們要還看看品牌的戰略和發展規劃。
行業整合大勢下
打造“整店模型輸出”模式
劉惠智：2024年孩子王開放加盟這個動作，引發了很多從業者關注，從輝總您的角度來看，篩選一號位的核心標準是什麼？
張輝：我們的標準很簡單，那就是希望引領一批創業者來到下沉市場，把簡單的事情做到極致。我看到過很多下沉市場的泛零售從業者，各有各的生意痛點。我碰到過一個老闆說管店員比管孩子還難，也有人說管貨難，要跟十幾個上游供應商協調資源，還有人認為管場難，零售生意最令人頭疼的不是房租貴或者價格不好，而是沒人進店。為此，孩子王打造整店模型輸出的模式，幫助他們把生意做好。我們整店模型輸出的加盟店開在下沉市場，主要是因為主城區房價、人員比較貴，且線上滲透率相對比較高，而廣袤的下沉市場房租比較便宜。同時，我們還做到了“六力賦能”，包括產品力、運營力力、場景力、協同力、服務力等等。以產品力為例，自營門店和精選店的供應產品都一視同仁，享受同樣的品質和商品比價。就像肯德基一樣，孩子王透過整店輸出模式開出的加盟店，基本分不出究竟是加盟還是自營的。
堅持長期主義
與渠道深度繫結在一起
劉惠智：從門店賦能角度來說，您覺得億百核心做對了那些事，讓門店與你們深度繫結在一起戰鬥？
周雪蘭：現在的門店不缺品，更不缺低價的產品。很多門店遇到的生意困境在於進店率太低，精品網紅店或許是條出路，但怎麼經營的更加專業、與眾不同，操作起來並不簡單。我們確定了品之後就會用資金去投，聯合上游的資源為門店做專業化的培訓，同時整合下游的資產，讓門店真真切切的從品牌角度對品產生理解和專業認知。對於很多門店存在的管理問題，我們也會定期組織團隊去拉練和解決。當然最終還是要做落地活動，一個品牌可能就會做到900多場，真正站在門店角度去考慮問題和執行計劃。
劉惠智：在新的2025年，您選品的標準有發生變化嗎，大概是什麼樣的？
周雪蘭：我選品比較簡單，首先特別看人，人對了事就可以對。其次是大家的理念一定要一致，否則不必然走不遠。就我們的經營文化而言，第一是品質要足夠好，底層邏輯要過得去；二是要共贏，不只是廠家要贏，甚至廠家、門店事業經營和組織團隊，都可以一起努力並獲得成果，而這也正是沉澱的力量，只要敢想敢幹，堅持長期主義，相信一切都能做出來。