王森在期待 7 月 31 日的第一場中國三人男籃奧運比賽。
巴黎奧運會兩天後將於塞納河畔開幕。「希望我們代言人張寧能夠打出好成績，如果說能拿到金牌的話那就更好了。」有志者 Uzis 有志者創始人兼 CEO 王森表示。
去年夏天，張寧在 CBA 休賽期間走遍了全世界各地的三人籃球賽場，以一場傾盡所有的「流浪地球」計劃，最終爭奪到積分，作為隊長帶領中國挺進巴黎奧運。2019 年 Uzis 簽約張寧時，他還是備受爭議的「網紅」球員，甚至一度被下放到 CBDL。但他不懼，不退，也不服輸。「前期簽約就像是有把握的賭注，我們最終賭對了。」王森說。
王森也曾有過進入 NBA 職業打籃球的夢想。他 1994 年出生，高中時堅持每天訓練，擠時間去 YMCA 打野球，身高 175 的他還曾為了長高到 2 米效仿喬丹吊單槓。
後來他沒有如願成為一名 NBA 球星。從密歇根州立大學市場營銷專業輟學後，他回國創業。2015 年起，他在投資公司上過班、做過 APP、賣過一次性發膠，還做過餐飲。但最終還是迴歸到自己對籃球的熱愛。2017 年，22 歲的王森在長沙創立籃球運動品牌 Uzis 有志者。
Uzis 只做與籃球相關的事情。除了「熱愛」，王森在採訪中反覆提及的關鍵詞還有「聚焦」。從籃球襪這一細分品類切入，Uzis 用了三年時間做到淘寶籃球襪第一，銷售額翻了 10 倍。2022 年，Uzis 品牌收入超過 3 億。
前期 Uzis 也曾面臨抉擇。到底是做各種各樣的襪子，還是圍繞籃球人群進一步做服飾、配件？在聚焦供應鏈與聚焦人群之間，王森選擇了後者。
「我們就是喜歡籃球、擅長理解籃球人群，所以聚焦籃球。」王森說，我們不可能理解那麼多人，不可能什麼運動都做，做多了會失焦。
在王森看來，運動服飾行業裡沒有非共識。要聚焦，要重視技術，要提升質量，「其實這個行業裡很多都是共識，關鍵在於做到知行合一。」
2021 年，真格基金天使輪投資 Uzis。我們站在奧運即將開幕的節點上，邀請王森進行了一次深度對談。我們聊了聊當初簽約張寧的決定，他輟學創業的歷程，與他對運動服飾行業、產品創新乃至管理轉型的思考。
以下是與 Uzis 有志者創始人、CEO 王森的對話。
01
「我一直都渴望贏」
Q：對你而言，最關鍵的人生經歷有哪些？
王森：參加體育運動是一段關鍵的經歷。我從小的夢想就是當運動員，很小的時候就進了體育隊、田徑隊，你能想得到的運動我基本上都試過，跆拳道、乒乓球、網球、拳擊、詠春、雙截棍、籃球、足球、田徑、衝浪、帆船等等。
也是受我父親的影響，他以前是散打運動員。小學一二年級，我爸就要我當著很多朋友的面，拿拳擊手套對打。我很小，很怕丟臉，但也沒辦法，還是硬著頭皮上了。四年級時學跆拳道，考藍帶時最後一個環節是實戰，教練安排了一個六年級的學生和我對打。他比我高很多，我很怕，還哭了，不敢去打，但是也沒辦法，也只能硬著頭皮去打。
五六年級開始看 NBA，對我有很大影響。喜歡騎士隊的詹姆斯和那種比較野蠻的打法，也常常幻想我 18 歲會不會長到兩米。初中畢業我就 1 米 75 了，但後來一直沒有再長。我到現在一直都記得體育運動帶給我的對勝利的渴望。那種熱血是融入骨髓的。
Q：你一直都渴望贏嗎？
王森：我一直都渴望贏。如果一件事我覺得值得做，就一定要做到極致水平。
小時候的夢想是要去打 NBA，要成為 NBA 總冠軍 MVP。後來意識到打不了，那我就要做出一個頂級的籃球運動公司。讀初中時，充滿競爭的時光激發了我強大的好勝意識。我們班類似體育班，身邊同學基本上是身體素質最好的運動員，破了很多紀錄。我很不喜歡和我水平相近、經常競爭的人分到一個隊，我想和他分到不同的隊，這樣打起來才有挑戰性。我喜歡和比我強的人比。
Q：創業成立一個籃球品牌的想法是如何產生的？
王森：創業想法最早是從高中的時候開始的，那時候我在美國唸書，有一些空餘時間可以看商業相關的書籍。再加上我爸也是從商的，所以對我潛移默化地產生了一些影響，我逐漸萌生了創業的想法。
後來從大學輟學，想回國開始創業，但家裡不允許。所以我先去了投資公司上班，但在上班的過程中還是忍不住想創業。2015 年，我創業做過 APP，賣過一次性發膠，還做過餐飲，最終還是決定自己出來做產品。Uzis 最開始從籃球襪代理做起，代理做了半年，覺得合作各方面不是很順暢，就決定建立自己的品牌。
這次創業的最大不同，就是我自己非常熱愛籃球這個事業，完完全全是自己選擇的道路，投入程度非常高。抱著一種自我證明的想法，我知道邁出這一步，就一定要成功，基本是背水一戰，沒有什麼退路。
其它的可能有一定運氣成分。當時國內籃球襪還沒有被普及，我們抓住這個機遇，聚焦籃球襪這個品類，慢慢就做上來了。
Q：為什麼會選擇輟學創業？
王森：我最初的夢想是去 NBA 做職業籃球運動員。但高中時想法比較多，雖然在一直堅持打籃球，水平也越來越高，但由於缺乏明確的計劃和引導，NBA 夢想最終還是破滅了。
上了大學，我個人很難容忍沒有目的的生活，覺得自己就像行屍走肉一樣。於是我開始尋找下一個夢想。我開始問自己內心，下一步我要做什麼？你到底想做什麼？你想要成為什麼樣的人？我決定去創業，做企業家。在 NBA 夢想破裂後的一兩週內，我作出了輟學的決定。
很多時候人生的決策不是靠邏輯，而是靠一種感覺。回國前，我給自己定了一個目標，一個人開車從芝加哥開到洛杉磯橫穿美國。那時候年輕，有很多感性的想法。覺得如果要回國的話，不能這麼簡單，像給自己設了一個關卡。
我想測試一下自己回去創業的決心。我對自己說，如果說你真的要回去，那你就一個人從東海岸開車到西海岸。如果你能成功，那就說明你足夠堅決。
我花了 6000 美金，買了一輛改裝的復古二手車，是一輛藍色的克萊斯勒的 PT Cruiser。5 天時間開到洛杉磯，輪胎開壞了兩個，還打了 911 幫我換了一個備用輪胎。後來遇到一輛卡車從後面衝來，離我越來越近，快要撞上來的時候，我一個急轉彎拐到了高速公路緩衝帶的草叢裡。離開的時候，我從後視鏡裡看到他在安撫他身邊的狗。整個過程好像一部電影。
路上我一直在和自己對話，聽一些歌，想一些問題。從東到西，一開始你會看到很多城市，到中部就有很多荒漠、雪山。那段經歷潛移默化中對我產生了很大的影響。開到洛杉磯，把車賣了 3000 美金，我坐飛機回國了。
Q：這段旅行讓你想明白了什麼？
王森：我感受到自己很堅定，一定要做什麼。既然走出這條路，那就永遠不回頭。
Q：你想成為什麼樣的人？
王森：記得看 YouTube 的時候，我最喜歡看那種勵志影片。其中有一個影片就是讓想象你未來的樣子。我就開始想我自己未來的樣子。我想，我以後的身體素質肯定還是很好，我還是會非常喜歡體育運動。同時，我一定會穿著非常筆挺的西裝，保持著帥氣的身材。然後，在納斯達克上敲鐘。大概就有這樣一個想法。媒體採訪我的時候我要說什麼東西我都想好了。
Q：你要說什麼？
王森：首先，要非常感謝我的爸爸。是他讓我燃起了應有的熱情和鬥志，大概會由這個主題展開。而且想的時候，自己會熱淚盈眶，覺得自己一定可以，還會心跳加速。我會把整個房間的燈都關掉，把影片的聲音放出來，一直聽。就這樣，決定了，就這麼定了。
02
「我們不做籃球之外的事情」
Q：Uzis 的創始團隊是如何搭建的？
王森：供應鏈負責人李鴻基是我在打橄欖球時認識的，營銷負責人楊孝儒和李鴻基是在網路社群認識的。透過這樣的關係，我們三個人就走到了一起，決定一起創業。我們都熱愛籃球，熱愛運動，都想創業來幹一番事業，有共同的追求與夢想，把我們凝結在了一起。
最開始，還有另外一位創始人團隊成員，他和李鴻基都玩滑板。但後來他無法全職投入，還要讀書，家裡人也反對，所以我們狠心一點，收回股權讓他離開了。當時我是全職，李鴻基休學，楊孝儒辭了工作，我們三個人所有的時間都投入進來做 Uzis，決心和魄力是很大的。
Q：為什麼會選擇籃球襪作為切入點？
王森：方向上，最開始是我的合夥人找到的。在美國穿籃球長襪是很流行而普遍的，但 2017 年中國大多數人打籃球時還不會穿長襪。籃球襪之所以長，是因為籃球鞋是高幫，短襪會磨損腳踝的皮膚。我們覺得同樣的趨勢也會發生在中國。
同時，籃球襪競爭沒有那麼激烈，襪子成本也沒有那麼高，進貨不會太貴。再加上自己本身性格衝動，就選擇了籃球襪這個方向切入。
Q：耐克最初也是靠代理鬼冢虎起家的。代理商自創品牌是一條通用的成功路徑嗎？
王森：我們明白大多數創業者在最開始時，手裡都沒有太多的資源和經驗。我的合夥人首先找到了這個品牌，他性格比較謹慎，所以我們就先進貨，賣別人的產品找找感覺。從較小的範圍開始著手創業還是比較好的。這既是一個規律，也是一個巧合。
與代理合作時，我們也面臨著成本高、時效性低、速度慢、回應不及時的問題。內部也有過一定的分歧，有人認為美國品牌畢竟更有知名度。於是，我們決定先去供應鏈考察一下可行度。考察後發現，供應鏈層面其實並不複雜。所以我們就做出了自創品牌的決定。
Q：Uzis 創業初期是如何起步的？
王森：在冷啟動階段，我們探索了設計的方向、工藝的方向以及商業模式的方向，從各個方面去尋找，最終才確定了自己比較適合的模式。
最初我們沿用了此前所代理品牌的產品模式，在網上找一些圖片加工修改，比如大紅唇、大愛心；也找了國內著名的插畫師合作，把插畫做成印花襪，以凸顯籃球運動文化。大半年後，我們發現這樣的產品模式嚴重影響生產效率，難以承接大批次的訂單。而且印花襪經過高溫、高壓處理，會損壞它的材質。所以我們放棄了印花襪，轉向編織襪，這對產品線來說是一次非常大的改革。
回頭看，我們也確實有市場紅利的加持。所謂紅利，就是打球的人很多，籃球襪的市場需求其實很大，但籃球襪還沒被做透。
營銷渠道層面上，當時抖音和得物剛剛興起。我們迅速反應過來，抓住了渠道時機與紅利，率先入局去做。我們與中國的一對一單挑賽事《路人王》合作，贊助了一些節目中的球員。從那時候開始，我們逐漸積累了一定的名氣。後來抖音平臺崛起，也抓住了抖音前期達人營銷的機會，投放了網紅，率先把抖音直播做起來了。
入駐抖音和得物是營銷負責人楊孝儒的決定。他覺得這個東西有潛力，我們就支援他去做。相較於我們幾個人，他一直是一個對資訊非常敏感的人，喜歡去挖掘各種資訊，當過虎撲版主。以前他去上學，書包裡都要揹著鍵盤和滑鼠，因為網咖的鍵盤和滑鼠會影響他的操作，打 CF 排名在中國區前十。加入團隊後，他為品牌營銷注入了非常多的能量。
Q：Uzis 的發展可以分為哪幾個階段？
王森：概括來說可以分為三個階段。第一個階段是純靠熱情驅動的「野蠻生長」階段。第二個階段是有了一定理性的思考，但大部分時候還是比較莽撞的「野蠻生長 2.0」階段。
到了第三個階段，也就是現在的階段，我們意識到了市場的客觀規律性，開始轉變為一種「理性的激情」。在這個階段不再只是單純地燃燒激情，也融入了更多的理性思考。
Q：對 Uzis 來說，關鍵的發展節點有哪些？
王森：產品層面上，第一個大的里程碑是我們停止與代理合作，開始打造自己的品牌，這是一個重要的轉折點。
第二個是在一系列營銷動作之下，我們推出了第一個籃球襪爆款——「君子好球」的國風爆款。意思是「君子喜歡打籃球」。在那之後，我們陸續推出了更多的爆款，包括我們服飾品類的爆款也出現了，是一款長褲。
管理層面上，第一個里程碑是我們內部第一次梳理好正式的合夥人股權架構。第二個節點是，我們設立了更科學的全員持股、全員激勵的合夥人機制。到現在，我們已經進入了戰略驅動、全員管理的階段。
Q：今天回頭看，爆款的誕生是因為做對了哪些決策？
王森： 有一款後來成為爆款的編織襪產品「鎧甲」，我們在研發設計時，一直在想如何與市面上另一款耐克的襪子做出差異化。
在不斷調整產品線的過程中，我們也逐步找到了一些爆款產品的規律，可以簡稱為機甲感、機能感的設計。在保證功能需求的同時，其外觀的顯性標誌會展現出更大的視覺張力。
大多數產品創新的成功都會源自使用者可接受的差異化。如果產品沒有差異化，使用者憑什麼買單？但如果差異化過頭，使用者可能又接受不了。所以，在產品創新層面，有一個創新指數和創新收益的曲線，曲線有一個峰值。創新程度越高，收益率就越高。到了頂點，如果使用者完全不懂某款產品，就賣不動了，這是需要去平衡的。因此，對於產品，我們著重於在市場接受的基礎之上，想辦法做出差異化。
Q：Uzis 一路上遇到過哪些挑戰？
王森：特別是今年，應該是創業史上最難的一年。對於公司發展來說，一旦紅利期消失，競爭加劇，就要開始真正地意識到自己該怎麼突破。在有一定競爭的市場裡，公司在戰略維度的思考要衍生到整個組織的目標統一，再衍生到部門的目標，乃至崗位的目標的時候，就需要非常紮實的管理功力，不是吃紅利能吃出來的。我們很早就對戰略予以非常高度的重視。
Uzis 現在處於改革的階段。從以前的紅利期增長，到現在有意識的戰略性增長；從運氣的增長，轉變為能力的增長。這個時代已經不再是創業初期那個可以僅憑熱情驅動的時代，而是需要我們越來越有策略性、全域性性、邏輯性和連貫性。這也是一個管理上的轉型。如果一個企業能度過這個轉型，就會迎來新的生命力的轉折。
Q：戰略的本質是選擇不去做什麼。有什麼 Uzis 選擇不去做的事情嗎？
王森：我們不做籃球之外的事情，只做與籃球相關的事情。
03
「我們不可能理解那麼多人」
Q：短期發展上，Uzis 最關注的重點是什麼？
王森：最關鍵的三個重點，第一個是產品，第二個營銷，第三個組織。這三方面決定了我們企業的生死。其它輔助的重點是供應鏈、財務、資訊化等等。
在產品層面，重點是要篤定品類。品類篤定後，需要去確定品類的做法。比如我們錨定的重點品類是籃球襪品類，而籃球襪以功能美為重點。從功能美里，又會衍生出來研發的重點，即要成立研發中心、做紗線研究、和源頭供應商合作。一環扣一環，從上到下，方向不可偏離。
品類的選擇非常關鍵。如果把籃球襪這個點夯實，就能源源不斷地為你帶來籃球人群。前期我們也面臨抉擇，到底是做各種各樣的襪子，還是圍繞籃球人群做不同的產品。最終我們選擇聚焦於籃球人群去橫向拓寬品類。
一個原因是，籃球本身的市場就足夠大。
另一個出發點就是思考自己的擅長，我們就是喜歡籃球、擅長理解籃球人群，所以聚焦籃球。如果我們做各種各樣不同的襪子，就要面對各種各樣不同的人群：籃球襪、足球襪、跑步襪、登山襪，對每種人群都要深入瞭解，這是一件很難的事情。我們不可能理解那麼多人，不可能什麼運動都做，做多了會失焦。
Q：對於籃球襪這個特定品類，一定要抓住的核心特性是什麼？
王森：籃球襪還是一個以功能美為主，潮流美為點綴的品類。功能美：潮流美的比例大概是 7:3。
我們主要從功能角度去思考籃球襪的設計，確保不要跑偏。比如 iPhone 和戴森吹風機的美，都是一種功能美。籃球襪的大部分面積，還是在鞋裡被遮住的，消費者更加在乎的始終是穿著體驗，同時加上一部分審美和外觀的點綴。
Q：在得出「聚焦人群而非供應鏈」的結論後，你們對籃球人群的需求有哪些新的觀察？
王森：從功能層面來說，籃球襪的功能有四個關鍵點：包裹、緩震、透氣、防滑。
這些功能點會有很多不同的做法，比如要選擇什麼樣的編織結構來進行包裹；每種紗線的吸水率有所不同，防滑係數也會有差異，耐久性和抗疲勞程度也各不相同。這些都是我們需要深入研究的細節。細微的功能性差別會帶來體感和心理上的改善。差異化的細節疊加在一起，就會讓使用者覺得打籃球時穿籃球襪，才是更好的選擇。
不穿籃球襪，就不能打籃球嗎？也並不是那麼絕對。但我們作為人去參與活動，除了在功能上的需求，也有心理上的訴求。比如我今天去打籃球，我還是穿籃球襪顯得更專業一點，更有打籃球的感覺。心理上的塑造、心理能量的加持也很重要。
Q：你們曾說過「相信總有一天，我們的品牌可以打敗耐克和 AJ，打敗阿迪，征服 CBA，征服 NBA，征服全世界。」現在 Uzis 離這個目標還有多遠？
王森：籃球襪涉及到各種不同的編織工藝。紗線有千百萬種選擇，腳踝部分可以是方塊編織，也可以是圓形編織，或是半弧狀的編織，不同的編織方式會帶來不同的體感和視覺衝擊。因此，在襪子的編織層面，我們會逐步推出自己獨特編織工藝的籃球襪。對於其他泛運動品牌而言，籃球襪並不是一個大類別，它們的投入也相對較小。這是我們聚焦籃球品類的優勢之一。
在原料使用層面，我們會向日本的許多襪子企業學習。它們會從各個角度去定義什麼樣的襪子才是最舒服的。例如套在襪板上，襪尖、襪跟腱和襪口拉起來距離襪板有多少釐米，就會決定不同體重的人的舒適性。在這個領域，還有很多技術細節需要我們挖掘。
拿紗線來說，最強的還是日本、美國的紗線。它們會從源頭端開始發力，包括石油提煉、萃取紗線等等，產業鏈往上溯源是一個很長的鏈路，包含很多技術和知識。這些紗線所具有的高功能性都源自高精尖的技術。在很多層面的技術上，中國是落後於國外的，但我們下了苦功夫，成長速度非常快。
現在我們也建立了研發中心，專門研究創新產品。不同的機器會產生不同的編織原理，而不同的編織原理又會產生不同的外觀和穿著感受。就像做實驗一樣，我們需要不斷地進行實驗、搭配、收集資料，並根據反饋進行調整。
如果你想要在功能層面上做到極致的體驗，就需要打磨很多產品細節。雖然它不會像第一次用 iPhone 一樣，給使用者帶來一種前所未有的全新感覺，但它會潛移默化地提升使用者的細節體驗。長期穿著這雙襪子所塑造的體驗，最終將形成我們產品獨特的競爭力。
Q：Uzis 的長期願景是什麼？希望成為一家怎樣的公司？
王森：我們的長期願景是成為世界領先的籃球運動品牌。我們的使命是持續不斷地為我們的核心籃球使用者創造新一代的價值，包括新一代產品價值、新一代體驗價值等。基於這個願景和使命，我們的戰略定位是成為新一代籃球品牌。
Q：「新一代籃球品牌」的革新之處在於？
王森：「新」包含兩個維度——「又帥又能打」。我們要圍繞外觀和功能兩個方面，來打造新一代產品。我們的使用者喜歡又帥又能打的產品，也希望成為又帥又能打的人。
對於新一代熱愛打籃球的年輕人，他們的運動裝備需要兼顧場上場下的需求。因為他們不會像專業運動員打球時換一套衣服，下場又換一套。所以，我們的產品需要在具備潮流屬性的同時，也要兼顧功能性。
同時，我們還要傳達和激勵一種獨特的體育精神，那就是「有志者事竟成」的中國式體育精神。西方的體育精神比較直接，比如「Just do it」、「Nothing is impossible」等，國內的很多品牌也在學習這種方式。但中國式的體育精神往往寓意更為深刻，更能深層次地調動人的情感。
04
「行業裡都是共識，關鍵在於知行合一」
Q：運動服飾行業正處在一個什麼樣的階段？未來會有什麼新的趨勢和機會？
王森：運動行業目前正處於分化階段，綜合型運動品牌將逐漸分化出更多細分的運動品牌。在消費者端，人們越來越開放，越來越願意嘗試創新產品。在供應鏈端，做產品的成本越來越低。網際網路和社交媒體平臺的也讓產品種草更加迅速。在這些因素的共同作用下，運動行業出現了巨大的分化趨勢。耐克的市場逐漸被一些專注於跑步的品牌，例如亞瑟士、昂跑等瓜分。
分化的趨勢將會一直存在。功能性層面上，人們希望穿著更符合特定運動需求的產品。歸屬感和文化性層面上，人們希望自己穿著的產品能體現出自己在該運動領域的專業性。
以籃球鞋為例，未來會逐漸分化出很多不同的籃球鞋，比如針對不同體型的、不同場地、不同等級的籃球鞋。風格也會分化，比如專注於場上表現的籃球鞋、潮流籃球鞋以及兼顧場上和場下需求的籃球鞋等等。
分化的持續時間，以及會分化出多少種不同的運動品牌也還是未知數。我們不確定最終會有多少運動品牌能成功建立。有些運動太過小眾，也可能無法形成品牌。
Q：運動服飾行業裡，有什麼 Uzis 相信的非共識嗎？
王森：其實這個行業裡很多都是共識，關鍵在於做到知行合一。
很多事情在行業裡都是眾所周知的共識，比如要聚焦，要重視技術，要提升質量。大家都知道技術研發的重要性，但真正願意為技術投入，不斷打磨和迭代產品是非常困難的。真正落實起來，每個企業的側重點和執行力都會有所不同，最終造就了企業間的差異。
在執行力之上，還要看誰能堅持得更久，誰更篤定。雖然大家都有共識，但很多人在過程中可能會偏離方向，被其他誘惑所影響。比如，我們也可以去做潮流方向，但如果只做潮流而忽略了聚焦籃球品類的初衷和本質，就背離了我們的目標。
我們做得最好的其實是自我批判，在管理、產品等很多方面都持續地努力提升自己。我們能夠認清自己的實力和不足，即時調整，突破固有認知，這是我們做得最好的地方。
Q：巴黎奧運會即將將在塞納河畔開幕，Uzis 代言人張寧將領銜中國三人男籃出征奧運。2019 年簽約張寧成為代言人時，你們在他身上看到了什麼？
王森：這個決策主要是我們創始人團隊之一、合夥人楊孝儒提出的。孝儒很熟悉張寧，看中了他身上那股拼搏的運動精神，以及極為罕見的那份強大的好勝心，於是建議我們內部簽下他。
我們簽約張寧還在 2018 年《這就是灌籃》的綜藝時期，他當時還不是職業球員。沒想到的是，後來他成為了職業球員，後來成長為 CBA 最明星的球員之一。前期簽約就像是有把握的賭注，我們最終賭對了。
中國的大多數籃球運動員並不是從大學進入 CBA 的，而是大多來自各球隊的青訓隊。此前 CBA 也沒有非常公開的選秀制度，因此張寧的這條路徑在中國並不常見。還要特別感謝姚主席推動了選秀大會和選秀制度的發展，讓更多有潛力的年輕籃球運動員有機會被看見。
從 CUBA 第一得分後衛一路走來，張寧身上有著極強的拼搏精神。大多數球員都會非常注重進攻技術，但張寧的防守非常強悍，具有侵略性。他的比賽充滿激情和魅力，這也是他打動眾多中國籃球迷的原因。去年夏天，他和隊友奔波於世界各地打比賽賺積分，無畏地承受比賽的連續性，經常需要經歷 20 多個小時的飛行，甚至一下飛機就開始打比賽，最終帶領中國三人籃球衝進巴黎奧運會。張寧曾回憶起那段時間，「大部分人根本無法想象我們目前的生活狀態，我現在可以用四個字形容，叫流浪地球。」
張寧非常貼合我們的品牌精神。他懷著純粹的對於籃球的熱愛，雖然有機會接很多廣告和商業活動，但他選擇避免過度的商業化行為。即使剛進入 CBA 時工資不高，內心裡也一直想去打職業，沒有放棄職業夢想。他有一顆赤子之心，志向非常純粹。
Q：Uzis 的品牌精神是什麼？
王森：一句話：有志者事竟成。英文就是「There is a will, there is a way」。這句話源於中國古書，講的是志向的重要性。這也是所有中國人都熟知的一句話。
有志者 Uzis 非常強調個人的主觀能動性。很多人可能會找一些客觀原因，客觀原因當然存在，但我們每個人都需要積極發揮主觀能動性，而這與個人內心的志向有很大關係。如果志向不夠堅定，即使有良好的客觀條件，也很難助力。
有志者 Uzis 最初的 slogan 叫做「all the way up」，意思是一往無前、一路高歌，這個 slogan 源於一首嘻哈歌曲的歌名。最開始無論是品牌名還是 slogan，我們都取得比較隨性，覺得想講什麼就講什麼，但後來我們越來越明白 slogan 在傳播上的重要性。
中間我們也陸陸續續換過很多 slogan，最終我們討論後決定，「有志者事竟成」比較符合我們的需求，可以在傳達有志者 Uzis 精神的同時，市面上的其他品牌有所差異。目前市面上的其他品牌，大部分都是用比較直接、白話的運動精神作為 slogan，比如「一切皆有可能」、「永不止步」、「飛一般的感覺」等。但我們想要透過「有志者事竟成」傳達的，是更能煥發國人內心的中國式運動精神的表達。
Q：你是如何度過一天的？
王森：我給自己寫了十年的 OKR。第一個大的目標，是希望成為頂級的企業家。第二個目標，我對訓練還是有一定的追求的，我想成為一個比較頂尖的扣籃運動員。
圍繞這兩個目標，我會早上 5: 50 起床，6 – 8 點看書學習，8 – 9 點吃早飯，然後工作一整天，下班後晚上訓練。11 點之前睡覺。
我主要把時間分配到幾大塊：工作、學習、訓練以及家庭。
在工作層面，我主要把控戰略。把控戰略主要是把握好每個部門的工作重點，像一個指揮官，要準確把握工作重點、定期監控進度、確保方向正確。
在學習層面，我每天都會在得到上面看書，目前閱讀時間超過 85% 的使用者。我認為與其一次性看太多，隔很久不看，不如每天看一點。日積月累，你會比別人看得更多。我會挑選這個階段自己感興趣的、認知需要加強的書來看，比如最近我在看德國戰略學鼻祖克勞塞維茨的書《戰爭論》，裡面會講統帥的藝術、怎麼指揮、指揮官應該具備什麼樣的特點。這些都和創業有很大的關係。
在訓練層面，練一天休一天。我也有明確的訓練計劃，主要是練扣籃爆發力。需要把控好自己身體狀態，注意睡眠和飲食，才能有一個好的訓練狀態。創業者如果工作沒梳理好，就可能會影響訓練，訓練不順利又會影響家庭，這些都是一環扣一環的。
在家庭層面，重要的是切換自己的狀態。家庭其實不只是一個單純的時間管理問題，而是一個狀態管理問題。工作中我們偏向理性，但在家庭裡要把自己從純理性狀態調整到相對感性的狀態。
Q：你最敬佩的創始人是誰？
王森：我最敬佩的創始人有兩位，第一位是馬斯克，第二位是任正非。我希望能夠學到馬斯克的創新精神，他那種敢破敢立、知行合一的態度。
同時，我也非常欽佩任正非的戰略思維和格局，他對戰略的把握和執行能力非常強。雖然華為公司規模大，但他們在做任何事情時都非常清晰地明確自己的目標。知道自己擅長什麼，不擅長什麼，應該做什麼，不做什麼。
文｜Wendi & Stone
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